Mette Bertelsen Fredsgaard sidder på en stol og kigger ud af vinduet
»Jeg synes, at vores krisehåndtering har været professionel, men jeg skal være åben for at se på, om noget kunne have været gjort bedre. Jeg kan ikke selv svare på det endnu. Det skal mere på afstand. Men jeg tror, det betyder noget for mig som leder, at man aldrig ved, hvad der kan ske. Der kan ske noget, man ikke havde set komme,« fortæller Mette Bertelsen Fredsgaard, der er leder af Psykiatrisk Center Glostrup. Foto: Christian Als

Lederen af Psykiatrisk Center Glostrup sad i en motorvejskø i Tyskland, da tragedien ramte hendes arbejdsplads

Foto Christian Als
31. oktober 2023

Mette Bertelsen Fredsgaard var på vej i bil ned gennem Europa, da hun blev ringet op af en kollega fra det psykiatriske center, hvor hun er leder: Flere medarbejdere var angrebet med kniv. Senere afgik en læge ved døden, som følge af overfaldet begået af en patient. Her fortæller centerchefen, hvordan ledelsesteamet håndterede timerne og dagene efter tragedien.

Gå til Action card

Fredag d. 21. juli
»Jeg var på vej til Frankrig i bil med min familie. Det var om eftermiddagen, og vi sad i en kø på en motorvej i det sydlige Tyskland, da jeg blev ringet op fra arbejdet. Jeg ved godt, at hvis de ringer i sommerferien, så er det ikke bare en lille ting, det handler om. Først ringede chefsygeplejersken og bagefter cheflægen. De var blevet alarmeret over telefonen om, at der var sket et overfald på Retspsykiatrisk Center Sct. Hans’ ambulatorium. De har til huse på en matrikel, der hører under Psykiatrisk Center Glostrup, og både cheflægen og chefsygeplejersken var på vej derud. De vidste ikke meget endnu, men jeg fik at vide, at det var meget alvorligt, og jeg ville blive opdateret, så snart der var nyt.

Det var en hurtig besked over telefonen, og jeg blev selvfølgelig meget påvirket og bekymret. Kort efter fik jeg en melding om, at der var tre tilskadekomne. Politi og ambulance havde været meget hurtigt fremme, men vi vidste endnu ikke, om en læge, der var hårdt såret, ville overleve og kendte heller ikke de to andres tilstand udover, at den ene var hårdt såret og den anden overfladisk såret.

Det var svært, at jeg som leder ikke kunne være der, når der var sket noget så alvorligt. Det var meget ubehageligt at sidde i en bilkø og ikke kunne flytte sig, når jeg havde brug for at gøre noget. Når det er sagt, var jeg 100 procent tryg ved, at det var vores chefsygeplejerske og cheflæge, der var der. For jeg ved, hvor dygtige de er. De har ikke stået i helt samme situation, men meget tilspidsede situationer. Jeg vidste, at de ville gøre det bedre, end jeg kunne gøre det.

Der gik lang tid, hvor jeg ikke vidste præcis, hvad der foregik, for jeg ville ikke hele tiden ringe til cheflægen eller chefsygeplejersken og spørge, hvad der nu skete. Jeg vidste, hvor travlt de havde. Jeg sagde til dem, at ‘nu har I den’, og det vidste jeg, at de havde. Så måtte jeg vente på, at de orienterede mig. Jeg aftalte med dem, at jeg orienterede om situationen opad i organisationen, så de kunne koncentrere sig om, hvad der skete på stedet. Jeg hjalp også med at få ringet til vores pressevagt, fordi der selvfølgelig kom spørgsmål fra pressen, som skulle håndteres. Det blev besluttet, at det i de første timer kun var regionsrådsformand, Lars Gaardhøj, der skulle sige noget til medierne. Lidt senere på dagen udtalte cheflægen og chefsygeplejersken sig også ude foran afdelingen. De fik anledning til at fortælle, hvordan de tog sig af medarbejderne, og hvordan alle havde hjulpet hinanden.

Mette Bertelsen Fredsgaard læner sig op ad en hvid væg
»Jeg kan godt være nervøs for, om der kommer en negativ spiral, hvor nogle medarbejdere vil synes, at her er utrygt at være. I forvejen har vi store problemer med at skaffe personale,« fortæller Mette Bertelsen Fredsgaard. Foto: Christian Als

Jeg har før arbejdet i kriser, blandt andet da jeg var udstationeret i Afghanistan som psykolog, og det er meget svært at være en del af en krisehåndtering, hvis ikke du er der. Jeg vidste, at jeg risikerede at ødelægge den kommandovej, der skal være i sådan en situation. Men jeg ringede til direktionen og fortalte, hvad jeg vidste på det tidspunkt, og jeg kontaktede min administrationschef, som også havde ferie. Vi aftalte, at hun skulle tage derud. Hun ringede på vejen og fortalte, at flere andre fra staben havde mulighed for at komme ind, selvom de havde ferie.

Cheflægen og chefsygeplejersken samlede alle, der havde været til stede ved gerningsstedet under overfaldet eller kort efter. Medarbejderne har en alarm på sig. Der kommer 12 medarbejdere ved første alarmløb, og aktiverer man alarmen to gange, løber der omkring 12 mere, så der havde hurtigt været cirka 25 medarbejdere på stedet, hvoraf nogle havde set, hvad der var sket, og nogle var løbet til stedet og havde udført førstehjælp. De blev samlet i vores festsal, og der blev tilkaldt psykologer fra centeret, der hurtigt kunne træde til. Det var vigtigt, at medarbejderne ikke bare tog hjem, for hvis man er i chok og for eksempel vil køre i bil hjem, kan det blive farligt. Derfor blev der organiseret det, man kalder defusing. Det vil sige at få sat ord på, hvad der konkret er sket i situationen. Psykologisk set er det vigtige i første omgang at få stykket hændelsen sammen. Hvad skete der egentlig? For når man oplever noget så voldsomt, kan nogen få tunnelsyn, opleve det som en film eller se det som i slowmotion. Eller måske har de kun set en del af, hvad der skete. Så i første omgang gælder det om at få overblik over, hvad der skete: Hvem kom løbende? Hvad gjorde de? På den måde fik medarbejderne samlet historien. Det vil sige, at man under defusing ikke taler om, hvad man tænkte eller følte i situationen. Det kommer først senere i processen under debriefing.

Der skulle også tages hånd om dem, der måtte blive ved patienterne under alarmløbet og dem, der mødte ind på aftenvagt. Det var især vigtigt, at de fik at vide, at gerningsmanden var pågrebet, så dem der var på arbejde ikke skulle være bekymrede for, om han var i nærheden, og de fik at vide, at dørene var låst. Vi ville også beskytte medarbejdere, der skulle hjem, mod pressen, der var mødt talstærkt op. Det var selvfølgelig op til folk selv, om de ville tale med pressen, men de fik mulighed for at blive gelejdet en anden vej ud. Det blev også sikret, at der var et nummer til psykologer hos Falck Healthcare, som medarbejderne kunne ringe på hele weekenden. Der blev så orienteret videre op til politikerne i Regionsrådet, så de også vidste, hvad der foregik, og det var vicedirektøren, der stod for den del af kommunikationen.

Gerningsstedet

Overfaldet skete på Retspsykiatrisk Center Sct. Hans’ ambulatorium. Ambulatoriet ligger på en matrikel, der hører under Psykiatrisk Center Glostrup, hvor Mette Bertelsen Fredsgaard er centerchef. Den afdøde og den ene tilskadekomne var ansat på Retspsykiatrisk Center Sct. Hans, mens det tredje offer, der fik lettere skader, er ansat på Psykiatrisk Center Glostrup.
Fold ud

Jeg fik forskellige meldinger, om hvorvidt overlægen nu var død. Der opstår jo en masse rygter med det samme i sådan en situation, og jeg afventede, at politiet bekræftede det. Jeg tænkte hele tiden på, hvor dygtige de er på Rigshospitalet: ‘Kom nu, kom nu’. Jeg havde næsten ikke fantasi til at forestille mig, at det virkelig kunne gå så galt. Men det gjorde det. Det blev bekræftet, at lægen var afgået ved døden.

Fredag aften kørte det hele rundt i hovedet på mig. Jeg havde været på telefonen konstant siden de første opkald, og siddet og fulgt med i medierne. Der var også flere venner og bekendte, der skrev til mig og spurgte, om jeg var ok. Jeg troede, at de mente i min rolle som leder, men der gik en uge eller to, før det gik op for mig, at de mente, om jeg var en af dem, der var blevet overfaldet.

Organisatorisk hører Retspsykiatrisk Ambulatorium, hvor overfaldet skete, under Psykiatrisk Center Sct. Hans, men det var mine medarbejdere, der løb til alarm, og en af dem, der blev overfaldet, er også ansat hos os, så jeg var ikke i tvivl om, at jeg skulle hjem. Det var det mindste, jeg kunne gøre. Men vi havde kørt i 12 timer, så min mand og jeg besluttede at køre det sidste stykke til Strasbourg, hvor vi havde booket et hotel. Jeg fik noget søvn, men i løbet af natten kom jeg i tanke om alt muligt, jeg skulle huske at gøre i forbindelse med kriseberedskabet.

Lørdag d. 22. juli
Der var mange medier, der ringede til mig om lørdagen, men jeg henviste dem til Region Hovedstaden, som tog sig af alle pressehenvendelser. Ellers fortsatte lørdagen med telefonsamtaler og mails. For eksempel skulle jeg koordinere med min direktion, hvad og hvornår vi skulle kommunikere ud til medarbejderne. Jeg sikrede mig også, at der blev placeret en vagt ved indgangen, hvor overfaldet var sket. Jeg tror, det gav en ekstra tryghed samtidig med, at alle døre blev låst på nær den indgang, hvor vagten stod.

Arbejdstilsynet var blevet kontaktet, som man skal i sådan en situation, og de skulle ud på stedet om lørdagen. Der var også i løbet af weekenden blevet debriefet, og Falck Healthcare var kontaktet osv. Jeg tog retur fra ferie, så jeg kunne møde tidligt mandag morgen.

Mette Bertelsen Fredsgaard kigger ind i kameraet
»Det handler om information og tilgængelighed. At fortælle alt det, vi kan og vise, at der bliver taget hånd om medarbejderne og sige til alle, at de skal komme og sige det, hvis vi kan gøre noget bedre,« siger Mette Bertelsen Fredsgaard. Foto: Christian Als

Mandag d. 24. juli
Mandag, meget tidligt, kørte jeg på arbejde og tog cheflægen med på vejen. Det var rigtig fint lige at få talt med ham i bilen og høre mere om, hvad der var sket. Jeg havde mest hørt brudstykker i telefonen, fordi cheflægen og chefsygeplejersken havde haft så travlt.

Da vi nåede frem til afdelingen på Brøndbyøstervej, var folk stadig i chok. Der var en meget intens stemning. Vi er heller ikke vant til, at der står en vagt ude foran, så det var en mærkelig og helt anderledes oplevelse at komme derud. Det første jeg gjorde, var at gå rundt sammen med min vicedirektør på alle sengeafsnit og ambulatorier. Det var en slags omsorgsbesøg, hvor vi gik rundt og snakkede med medarbejderne for lige at høre, hvordan de havde det.

Vi fik aktiveret det, der hedder det psykosociale beredskab, som vi har i Region Hovedstadens Psykiatri. Og det var en kæmpe befrielse at kunne gøre det. Det var bare en enkelt opringning, og så tog de sig af at planlægge, at der blev kontaktet psykologer, som kunne rykke ud tirsdag og arbejde videre med debriefing af medarbejderne.

Der var begyndt at blive lagt blomster ved indgangen, og der var også nogle praktiske spørgsmål at forholde sig til i den forbindelse. Hvem skulle tage imod blomsterne? Nogen ville sende blomster til de pårørende, men ville de overhovedet have, at der blev sendt blomster? Og hvor skulle de så sendes hen? Så der opstod mange spørgsmål om sådan nogle ting, der også skulle håndteres.

Mette Bertelsen Fredsgaard kigger ind i kameraet

Mette Bertelsen Fredsgaard

Født 1976, Cand. Psych fra Københavns Universitet, 2003. Ph.d. 2008. Centerchef på Psykiatrisk center Glostrup siden august 2019. Tidligere blandt andet stabschef for kvalitet og udvikling i Region Hovedstaden og ansat i forsvaret, blandt andet som udsendt psykolog i Afghanistan.

Foto: Christian Als

Fold ud

Efter at have gået runden og talt med medarbejderne, fik jeg sammen med direktionen arrangeret et informationsmøde for hele hospitalet. Der er cirka 800 ansatte her på Psykiatrisk Center Glostrup. Der blev arrangeret et tilsvarende møde på Sct. Hans. Et Teams-orienteringsmøde, som alle kunne logge ind på. Jeg var med sammen med chefsygeplejersken, som egentlig skulle have været på ferie, men valgte at blive en uge mere, og det samme var cheflægen og vicedirektøren. Mødet handlede om at få formidlet alt det, vi vidste og kunne sige. Det er vigtigt i krisehåndtering. Det var selvfølgelig ikke alt, vi kunne sige på grund af politiets efterforskning, men hvis nogen, der ikke har været tæt på en kritisk situation, begynder at forestille sig, hvad der egentlig er sket, jo mere utrygge kan de blive. Så det var vigtigt, at vi informerede så grundigt, som vi havde mulighed for. Og det var også muligt for medarbejderne at stille spørgsmål. Rent lavpraktisk var det vigtigt, at Teams ikke crashede under det møde, når så mange loggede ind, så jeg bad om, at mødet blev sat op så alle pr. default gik på med slukket kamera og slukket mikrofon undtagen os fire, der stod for mødet. Og det fungerede. Det lyder banalt, men det var vigtigt, at det var professionelt. Det giver ro i stedet for, at det så ud som om, jeg kom farende ind og måtte sige ‘Kan du lige slukke din mikrofon?’ og ‘Nå, nogen kan ikke logge på?’ osv. Det var vigtigt, at medarbejderne kunne se, at det fungerede. Der var mange der loggede ind, og det var der også ugen efter, da vi holdt et møde mere.

Der var egentlig ikke så mange spørgsmål. Der var nogle spørgsmål, om vi måske skulle gøre noget anderledes fremadrettet, og så om nogle detaljer, som vi ikke kunne sige noget om, for eksempel, hvordan manden fik fat i en kniv. Men det var godt, at der var mulighed for at stille de spørgsmål.

Vi iværksatte, at alle oversygeplejersker spurgte på de enkelte afsnit, om patienterne havde brug for at tale med en psykolog, og det var der faktisk en del, der havde. Patienterne havde jo oplevet, at mange medarbejdere var løbet til alarm, og de havde hørt politi og ambulancer. Man skal huske på, at det er et lukket intensivt afsnit, så de er lukket inde. Det kan der måske være en form for tryghed i, når sådan noget sker, men måske også en utryghed for nogen, at de ikke kan komme ud og finde ud af, hvad der foregår.

Den første uge efter overfaldet var nogle lange arbejdsdage, men efterhånden som der kom system i kommunikationen og i hvem, der gjorde hvad, altså de mere akutte beslutninger, kunne jeg gå tilbage til arbejdsdage af mere almindelig længde.

Mette Bertelsen Fredsgaard sidder på en stol og kigger ud af vinduet
»Jeg synes egentlig ikke, jeg har gjort noget særligt. Det er noget, vi har været igennem sammen, men jeg tror, at der fortsat skal være plads til, at der bliver talt om det på centret og i psykiatrien, for det er en del af en bearbejdning,« siger Mette Bertelsen Fredsgaard. Foto: Christian Als

September
Mennesker reagerer vidt forskelligt efter sådan en voldsom begivenhed. Nogle var egentlig OK ret hurtigt. De syntes selvfølgelig, at det var frygteligt, hvad der var sket, men allerede om mandagen havde de ikke lyst til at tale mere om det. Andre blev meget påvirkede, og så var der en masse midt imellem. Man skal kunne rumme det hele. Men mit indtryk er generelt, at der var en periode, hvor bægeret forståeligt nok blev hurtigere fyldt for medarbejderne. At mange blev hurtigere trætte eller kede af det.

De fleste, der arbejder i psykiatrien, ved godt, at nogle få af vores patienter er potentielt farlige. Og de ved, hvornår en patient begynder at blive farlig. Det er typisk, hvis patienten stopper med at tage sin medicin eller der er nogle omstændigheder i patientens liv, som pludselig ændrer sig. Så jeg tror, at de fleste ansatte har gjort op med sig selv, at der er en lille risiko, og de er vant til at håndtere den. Jeg tror dog også, at der nu vil være nogen som tænker, at: ‘Det her arbejde er alligevel ikke noget for mig’. Og det respekterer jeg fuldt ud, for jeg kan jo ikke give en garanti for, at det aldrig sker igen. Det ville være utroværdigt at sige. I dag bliver der stadig talt meget om, hvad der er sket, og det skal der også være plads til. Vi skal også have et lederseminar for oversygeplejersker og overlæger, og der har jeg sat en halv dag af til at drøfte, hvad det har betydet for dem som ledere at stå i den situation.

Vi er jo et hospital og kan ikke bare stoppe behandlingen for en stund og lige trække vejret, selvom der sker noget så voldsomt. Vi er nødt til at fortsætte behandlingen og køre med fuld bemanding. Det kan være svært, men omvendt tror jeg også, at det kan have en lidt helende effekt, at der er nøjagtigt lige så meget brug for os, som der hele tiden har været. Lige da jeg fik at vide, at lægen var død, tænkte jeg: ‘Hvordan skal vi overhovedet komme videre? Hvordan får jeg medarbejderne til at gå på arbejde igen? Hvad skal jeg sige til dem?’ Det var svært. Men ret hurtigt fik jeg håb igen, fordi alle medarbejdere ved, hvor meget patienterne har brug for dem. Det kan man bruge til at komme videre. At man skal på arbejde og sørge for patienterne. Så på en måde er alt tilbage ved det normale, men det er en ny virkelighed med nogle nye overvejelser i baghovedet. Jeg kender dog ikke til, at nogen er stoppet i jobbet på baggrund af det, der er sket.

Mette Bertelsen Fredsgaard kigger ind i kameraet
»Det var svært, at jeg som leder ikke kunne være der, når der var sket noget så alvorligt. Det var meget ubehageligt at sidde i en bilkø og ikke kunne flytte sig, når jeg havde brug for at gøre noget,« fortæller Mette Bertelsen Fredsgaard om at være på ferie, da angrebet skete.  Foto: Christian Als

Jeg synes, at vores krisehåndtering har været professionel, men jeg skal være åben for at se på, om noget kunne have været gjort bedre. Jeg kan ikke selv svare på det endnu. Det skal mere på afstand. Men jeg tror, det betyder noget for mig som leder, at man aldrig ved, hvad der kan ske. Der kan ske noget, man ikke havde set komme. Og jeg ved ikke, om man kan være klar til det, men jeg har i hvert fald været rigtig glad for at se det sammenhold, der opstod. Det viser, at det er et godt sted at være. Det er ikke et perfekt sted at være, men grundlæggende er det godt, og man ved, hvem der gør hvad, hvis der sker noget uforudset. Jeg blev taknemmelig over at være en del af det samarbejde.

Jeg kan godt være nervøs for, om der kommer en negativ spiral, hvor nogle medarbejdere vil synes, at her er utrygt at være. I forvejen har vi store problemer med at skaffe personale. Derfor vil jeg holde mig tæt på mit hospital. Altså ved at holde tæt kontakt med medarbejderudvalgene for at lytte til, hvad der er vigtigt for dem. Og være mere ude på afsnittene for at holde fokus på, hvad der rører sig, og hvad der bliver talt om. Det handler om information og tilgængelighed. At fortælle alt det, vi kan og vise, at der bliver taget hånd om medarbejderne og sige til alle, at de skal komme og sige det, hvis vi kan gøre noget bedre. For vi som ledelse har heller ikke stået i den her situation før. Jeg er for eksempel i tvivl om, hvor længe vi skal fortsætte med at have vagt ved indgangen (Vagten stod der endnu primo sep. red.). Jeg vidste, at det var en nem beslutning at placere en vagt der, og at det ville være en svær beslutning at fjerne den vagt igen. For hvornår er medarbejderne klar til det? Det jeg hører, de fleste sige er, at der ikke er grund til, at han står der mere. Det lyder banalt, men det handler jo virkelig om at lytte til, hvad der rører sig. Det kan også være, det giver lidt mere ro, at den vagt står der lidt længere. Vi får i ledelsen ikke noget ud af at signalere, at vi ved lige præcist, hvad der skal ske i en krise. Det handler om at lytte og tale ind i fællesskab og sammenhold, for det er alligevel det, der viste sig. At medarbejderne virkelig hjalp hinanden. Det var rørende, hvordan alle samarbejdede, og det har også været uvurderligt med den støtte, jeg har oplevet alle steder fra. For eksempel de andre psykiatrier i landet, direktionen og nærliggende kommuner. 

Jeg synes egentlig ikke, jeg har gjort noget særligt. Det er noget, vi har været igennem sammen, men jeg tror, at der fortsat skal være plads til, at der bliver talt om det på centret og i psykiatrien, for det er en del af en bearbejdning. I stedet for at sige: ‘Så, nu er vi ovre det.’«

Relateret indhold

Casper Kirketerp-Møller kigger ind i kameraet
Ledelse med vilje

Casper Kirketerp-Møllers søn fik ham til at tage en vigtig beslutning om sit arbejdsliv – men der er stadig noget, han skal blive bedre til

Mødetid kl. 5.30 om morgenen, arbejdsuger på 100 timer og bopæl i et andet land end familien var tidligere hverdagen for Clevers topchef. En bestemt oplevelse fik ham til at lægge arbejdslivet om – til en vis grad.
50 min.
Kåre Schultz fikser sit slips
Lederportræt

De kalder ham Hard-Kåre. Men han ser mere sig selv som ’Mr. Wolf’ fra Pulp Fiction

Kåre Schultz er kendt som en af de hårdeste nysere i dansk erhvervsliv, men han rummer også nogle overraskende bløde sider. For eksempel insisterer han på at holde mindst 10 ugers ferie om året.
14 min.
Kvinde drikker vin til julefrokost

Hver anden leder har ændret syn på julefrokosten

I de seneste år er der blevet skruet op for bevidstheden om, hvad man kan tillade sig som leder under julefrokosten. Halvdelen tænker mere over, hvordan de opfører sig.
5 min.
Eva Secher kigger ind i kameraet

Eva Secher er leder på samfundets yderste kant: »Personligt leder jeg ikke efter lykken, jeg leder mere efter mening«

Du skal kun blive leder, hvis du har ambitioner om at gøre en forskel, mener Eva Secher, der er direktør for Mændenes Hjem på Vesterbro i København. Hun går hver dag på arbejde for at gøre livet lidt mere tåleligt for hjemløse, stofmisbrugere og andre udsatte borgere.
9 min.
Lars Petersson sidder på en sten
Ledelse med vilje

Velux' topchef ved, at familien betaler prisen for den internationale karriere

Velux-direktør Lars Petersson har arbejdet i fire forskellige lande, siden han som ung forlod Sverige med sin gravide kæreste og store ambitioner under armen. Det har givet et rigt arbejdsliv, men til tider også dårlig samvittighed.
45 min.
Jakob Riis står ved en ambulance
Årets Leder 2023

Jakob Riis blev Falcks redningsmand

Falcks administrerende direktør tager med ambulanceredderne på arbejde for at få bedre føling med den virksomhed, han har styret gennem en succesfuld turnaround. Han er nomineret til Årets Leder 2023.
10 min.