Er du også en ledersvamp, der suger alle opgaver til dig? Sådan lærer du at sætte grænser – og sige nej

Hænger der en super(wo)man-kappe på din kontorstol, som du kan tage på hver morgen, du møder ind på dit lederjob?

Næppe. Men det burde der måske. For hvis du oplever det samme, som mange andre ledere, så har du med tiden taget meget mere på dig end det, der står i din jobbeskrivelse.

Med lederrollen følger der nemlig ofte en forventning om, at du kan det hele og er ansvarlig for det hele. Du skal selvfølgelig sikre driften og sætte den strategiske retning. Men måske skal du også være psykolog eller ligefrem præst, når en medarbejder har det svært. IT-konsulent, når systemet driller, og jurist, når der er problemer. Familierådgiver, når privatlivet klemmer. Og pedel, når gardinerne driller, og ingen tager sig af opvasken, der hober sig op i køkkenet.

Sådan beskriver erhvervspsykologerne Louise Dinesen og Vibeke Lunding-Gregersen mange moderne leders arbejdsbetingelser i det seneste afsnit af Lederstofs podcast Lederhjerne.

De kalder det rolleglidning, når lederens ansvarsområder forgrener sig unødigt, og ifølge de to psykologer kan glidningen være så voldsom, at lederjobbet lynhurtigt ender med at være helt grænseløst. Derfor opfordrer de dig til at stille dig selv spørgsmålet: Skal du gøre alt det, der forventes af dig, eller er det tid til at sige stop og sige nej?

Ledelse er blevet grænseløst
At være leder er generelt blevet tungere og mere komplekst, oplever de to psykologer, der har mange års erfaring med at hjælpe ledere på alle niveauer.

»Der bliver hele tiden lagt mere på, og der er for få projekter, der bliver lukket. Der skal prioriteres, men det kan være svært. Der er mange forventninger til, hvad lederen skal klare, fikse, ordne og gøre. Det kan vokse ud i det ekstreme,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Hun giver flere eksempler i podcasten. Nu skal ledere også kunne noget med neurodivergens. Og med mennesker i overgangsalderen. Intet af det er dårligt i sig selv, men listen over opgaver bare vokser og vokser.

Et grundlæggende problem er, at man ikke bare kan skrive en afgrænset funktionsbeskrivelse for en leder. Og når din rolle ikke har nogen tydelig kant, er der stor risiko for, at den siver den ud til alle sider.

Du bliver terapeut for medarbejderen, der har det svært. Konfliktmægleren, der render rundt og skal løse uenigheder, eller den, der skal komme med de hurtige svar på næsten hvad som helst. Den, som samler alle de opgaver op, som andre burde have løst.

Ikke fordi du er en dårlig leder. Fordi du er en engageret én.

»Rolleglidning kommer ofte ud af nogle rigtig, rigtig gode intentioner. Det kommer af en ansvarsfølelse og af et ønske om at hjælpe, støtte eller skærme medarbejderne,« siger Louise Dinesen.

Rolleglidning opstår typisk, når høj ansvarsfølelse hos dig som leder møder uklare rammer og forventninger i organisationen. Hvis det ikke er tydeligt, hvad du skal og kan, og du samtidig har en stærk trang til at tage ansvar, så fylder du alle huller ud med din egen tid og dine egne ressourcer. En medvirkende årsag til rolleglidning kan derfor være, at der mangler ledelse og struktur et andet sted i organisationen, eller at ledergruppen ikke har talt om afgrænsning, og hvad der ikke skal håndteres i ledelse.

Louise Dinesen understreger, at det ikke kun er negativt, at du påtager dig ekstra ansvar. I rolleglidningen kan der ligge en nødvendig fleksibilitet. Men det bliver et problem, når det tipper over. Og fordi det kommer snigende, er det farligt:

»Det bevæger sig langsomt, ligesom i dysfunktionelle relationer. Det sker stille og roligt, og måske nogle gange uden at vi selv oplever, at vores rolle pludselig bliver til noget andet end det, der egentlig var tiltænkt,« siger hun.

Et eksempel, de fleste ledere kender
De to psykologer giver et eksempel, der viser, hvor let det sker.

En leder vil gerne være nærværende og støttende. En medarbejder kommer og deler nogle problemer. Lederen lytter, hvilket er rigtig fint. Men så begynder lederen at rådgive. Personligt. Går tættere og tættere på. Og bliver til sidst følelsesmæssigt involveret.

Nu er lederen ikke længere kun leder, men også en privat hjælper. Og det kan kompromittere selve rollen, forklarer Louise Dinesen.

For en leder har samtidig et ansvar for forretningen, for fællesskabet og for det store udsyn. Kommer man for tæt på, bliver det sværere at træffe de svære beslutninger, der også hører lederjobbet til.

Så hvad gør lederen i den situation? Et spørgsmål lederen kunne stille sin medarbejder her, fortæller Louise, ville være ’Hvem har du at tale med om din situation, og hvad kan vi gøre her for at støtte dig bedst?’.

Prisen: Udbrændthed
Når grænserne skrider, koster det. Og de to psykologer peger på flere måder, det viser sig.

Den første er det, Vibeke Lunding-Gregersen kalder et mikroberedskab.

»Når du hele tiden skifter mellem roller og aldrig helt ved, hvad der forventes af dig, bliver dit system konstant holdt i alarmberedskab. Det sonderer uafbrudt terrænet: Hvad skal jeg nu? Hvad forventes der af mig her? Det er mentalt udmattende, og uden rum til at restituere flyder det hele ud, så man mister følelsen af kontrol og af nogensinde at være fri«.

Den anden er det emotionelle arbejde. En stor, men usynlig del af lederjobbet består i at regulere både sine egne og andres følelser for at skabe tryghed, retning og samarbejde. Det er enormt krævende. Og kan du ikke sætte grænser for, hvor følelsesmæssigt tilgængelig du skal være, bliver det i længden udmattende.

Faren er, at empati uden grænser tipper over i sin egen modsætning. Enten bliver man overinvolveret, hvilket dræner. Eller også bliver man med tiden kynisk og udbrændt.

Det handler ikke kun om dig
Når Vibeke Lunding-Gregersen og Louise Dinesen taler med ledere om det usunde mønster, de har udviklet ved at engagere sig for meget, hører de ofte forklaringen, at lederne gør det for medarbejderne. For at passe på medarbejderne. Men argumentet dur ikke. For grænser handler ikke kun om lederen selv. De smitter.

De to psykologer fremhæver forskning, der viser, at medarbejdere faktisk restituerer bedre, når deres leder selv kobler af og laver noget andet end arbejde. Og de peger på et tankevækkende studie: Når ledere taler dårligt om deres egen søvn, sover deres medarbejdere mindre. Dit forhold til restitution og grænser forplanter sig ned gennem organisationen, uanset om du vil det eller ej.

At sætte grænser er med andre ord ikke egoisme. Det er en del af at lede godt. Formår du ikke at sætte grænser, så begynder medarbejderne også at tro og forvente, at det netop er lederen, der skal fikse alting.

Det sværeste er ikke at tage ansvar. Det er at sige nej
En del af forklaringen på grænseløsheden stikker dybt, mener Louise Dinesen. I mange år har vi levet i et vækstparadigme, der har lært os, at vi skal yde, skabe, vokse og forbedre. Vi skal lægge til. Vi skal ikke tage fra, vedligeholde eller vælge fra.

Men det er præcis dét, ledelse også handler om, påpeger hun. At prioritere. At afgrænse. At udsætte og vælge noget fra. Og det er svært, når hele kulturen omkring lederen hylder det modsatte.

Som Vibeke Lunding-Gregersen formulerer det:

»Noget af det sværeste i ledelse er ikke at tage ansvar, for det gør lederne. Det svære er at sige nej,« siger hun.

Hun understreger, at man som leder både kan sige fra og nej til mere, end man gør normalt, men samtidig anerkende de gode idéer, der kommer fra medarbejderne. De to ting udelukker ikke hinanden.

»Man kan sige: ’Det ville jeg rigtig gerne, men det er ikke en prioritering, vi har lige nu.’ Eller: ’Det her kunne være spændende, men det bliver nødt til at vente.’ At prioritere er ikke det samme som at afvise«.

Sådan gør du
For god ledelse kræver faktisk, at du sætter grænser. Overblik, planlægning, problemløsning og prioritering, alt det, der kendetegner godt lederskab, kræver tid og ro. Det kan ikke lade sig gøre i en tilstand af evig brandslukning. Nogle gange er der brug for halve timer, ikke hele dage, men du er nødt til at have din egen tid.

At skabe klarhed om din rolle er derfor ikke kontrol eller at tale sig selv unødigt op som leder. Det er en vigtig kurs for både dig selv og til dine medarbejdere. Og psykologerne har nogle helt konkrete greb til, hvordan du gør det, som du kan høre i Lederhjerne-afsnittet, eller få helt hurtigt i action card’et her under artiklen.

Som Louise Dinesen siger: »Du skal ikke være en ledersvamp, der kommer hen over bordet og suger alle opgaverne til sig og siger ’det skal jeg nok se på’, ’det vender jeg lige tilbage på’ osv. Det vigtige er, at medarbejderne øver sig i at tage medansvar, løse udfordringer og komme med forslag til dig som leder. Det bliver svært, hvis dit auto-svar er, det ser jeg på«.