Lone har kæmpet med ensomhed i lederjobbet. Og hun er langt fra den eneste

Det er snart 20 år siden, at Lone Damsgård takkede ja til sit første lederjob. Og det skifte har hun ikke fortrudt. Hun trives i rollen som den, der skal coache og hjælpe andre. Men hun har også oplevet en bagside af ledergerningen. Hun har nemlig til tider følt sig ensom i jobbet.

»Der har været tidspunkter, hvor jeg ikke havde nogen at dele mine bekymringer med, enten fordi det ikke lå i kulturen, at man som leder skulle vise sårbarhed, eller fordi jeg bare ikke kendte nogen, jeg havde tillid til. Og så er det svært at være den, der rækker hånden op og skilter med sin usikkerhed og tvivl – selv for en udadvendt type som mig,« siger Lone Damsgård, der langt fra er den eneste, der har oplevet ensomhed i jobbet som leder.

I en undersøgelse fra Lederne blandt 1.295 primært privatansatte ledere svarer lidt over halvdelen, at de enten ’ofte’ eller ’en gang imellem’ føler sig fagligt ensomme i jobbet, mens lidt over fire ud af ti svarer, at de enten ’ofte’ eller ’en gang imellem’ føler sig socialt ensomme.

Undersøgelsen er ikke direkte sammenlignelig med undersøgelser om ensomhed blandt ikke-ledere. Alligevel er Manon de Jongh, som er ledelseskonsulent og adjunkt ved Center for organisationspsykologi på Roskilde Universitet, ikke i tvivl om, at ensomhed er mere udbredt blandt ledere end ikke-ledere.

»Ensomhed er et grundvilkår i ledelse,« fastslår hun. »Som leder står du på kanten af en gruppe med ret til at fyre og hyre. Og derfor er det naturligt, at der er ting, som medarbejderne ikke fortæller dig – og omvendt,« siger Manon de Jongh og påpeger, at ensomheden bliver nemmere at acceptere, hvis du er bevidst om, at den er en del af jobbet som leder. 

Men der er grænser for, hvor meget ensomheden bør fylde, mener hun. Som alle andre har ledere nemlig også brug for nogle at kunne vende tvivl og frustrationer med.

»Alle har brug for et rum, hvor man i fortrolighed kan snakke om de ting, der er svære, eller det, man er stolt af for den sags skyld. Men det rum tøver mange ledere med at opsøge,« siger Manon de Jongh, der som ledelseskonsulent taler med mange ledere, der føler sig ensomme i jobbet, men ofte ikke tør dele deres usikkerhed og spørgsmål med kollegerne.

»Vi ved fra stressforskningen, at der skal meget til – nogle gange alt for meget – før en leder, der har alvorlige symptomer, melder sig syg med stress. Og det tror jeg hænger sammen med den måde, vi opfatter lederrollen på. Det er lederen, der skal hjælpe – ikke hjælpes. Og derfor er lederne typisk de sidste til at mærke efter eller udtrykke deres behov,« siger hun.

Lukkethed smitter
Jo flere i ledelsesgruppen, der tøver med at vise sårbarhed, des mere lukket bliver ledelseskulturen i virksomheden, mener Manon de Jongh.

»Hvis du ikke åbner op og spørger om hjælp, så gør dine lederkolleger det heller ikke. Og så ender man nemt der, hvor folk giver udtryk for, at der er styr på tingene, selvom det måske ikke er hele sandheden,« siger hun og påpeger, at det særligt længere oppe i hierarkiet kan være svært at spørge om hjælp. I toppen af hierarkiet vil din chef nemlig typisk bruge langt mere tid på politik og strategi end på personaleledelse.

»Og så skal det virkelig føles alarmerende, før du banker på og beder om chefens tid,« siger Manon de Jongh og tilføjer, at hun havde forventet, at endnu flere i undersøgelsen ville give udtryk for, at de oplever ensomhed i lederjobbet. Forklaringen kan være, mener hun, at mange ikke tænker på ensomhed som en mulig årsag, hvis de oplever mistrivsel i jobbet.

»Man kan måske mærke, at der er noget, der ikke er, som det skal være, men kommer slet ikke på, at det kan bunde i ensomhed,« siger hun.

Spiste frokost alene
Lone Damsgård understreger, at hun har haft lange perioder i sit arbejdsliv, hvor ensomhed ikke har været et problem. Men når følelsen af ensomhed har ramt hende, har hun »virkelig kæmpet med det«, som hun siger. Som f.eks. da hun tidligt i sin karriere blev ansat som leder i en produktionsvirksomhed.

Der herskede en machokultur i ledergruppen, fortæller hun, hvor der ikke var tradition for og plads til at dele frustrationer og tvivl.

»Jeg har altid haft brug for nogle at vende tingene med. Også før jeg blev leder. Men det var der slet ikke plads til her. Det var bare om at bide det i sig, hvis der var noget, der var hårdt eller svært. Sådan var kulturen.«

Det blev ikke nemmere af, at hun var den eneste kvinde i ledergruppen, fortæller Lone Damsgård.

»De havde tydeligvis svært ved at håndtere, at der pludselig kom en ung kvinde ind med klare idéer til, hvordan man skulle gøre tingene.«

Ifølge Lone Damsgård kunne hendes kollegaer finde på ikke at møde op til møder, hun havde indkaldt til. Eller at undlade at tage hendes frokost med, når de hentede mad til teamet. Og det tog hårdt på Lone Damsgård, der på det tidspunkt var i starten af 30’erne.

»Jeg kæmpede virkelig med det. Da det var allerværst, var jeg klar til at droppe det hele og finde mig en anden karrierevej,« siger Lone Damsgård, der kun mødte forståelse fra ganske få i virksomheden.

En morgen, da hun stillede bilen fra sig på parkeringspladsen, brød hun grædende sammen, presset af både situationen på jobbet, men også af en forestående skilsmisse.

Men efter det øjeblik, da facaden blev brudt, ændrede stemningen sig på hendes arbejdsplads.

En medarbejder tog sig trøstende af hende. Og samtidig stod kollegerne klar til at lytte og støtte.

»Det var som om, at det her enormt sårbare øjeblik var med til at prikke hul på bylden. For nu var det nemmere for de andre at sige, at de også havde ting at tumle med. Det var ikke længere noget, man var alene om og derfor heller ikke så farligt at åbne op om,« siger hun.

Et frikvarter i dagligdagen
Lone Damsgård skiftede efter et par år i virksomheden til først Dong og senere Siemens. I sidstnævnte virksomhed fik hun fra en lederkollega idéen til at lave en såkaldt ’ping-pong-gruppe’. En slags sparringsgruppe, hvor ledere på samme niveau kan dele tanker om løst og fast. I starten var det blot hende og en anden kollega. Men med tiden kom flere og flere til.

»Jeg havde med årene lært, at det bedste, jeg kunne gøre for mig selv og for andre, var at vise mig som den, jeg er – med de fejl og mangler og den tvivl, jeg bærer rundt på. Men det krævede et rum med plads til sårbarhed og læring,« siger hun.

Ping-pong-gruppen blev et »frikvarter i dagligdagen«, som Lone Damsgård formulerer det.

»Det gav en masse både selv at dele ud af sine tanker, men også at lytte på det, som de andre synes var svært. Det blev en måde at lade op på – og en slags medicin mod den ensomhed, som mange af os havde oplevet. Og samtidigt delte vi nye ideer, udvikling og værktøjer til dagligdagen,« siger Lone Damsgård.

På hendes nuværende arbejdsplads, LM Wind Power, har der været en del udskiftning i ledergruppen. Derfor er den ping-pong-gruppe, som hun også her har stået i spidsen for, lige nu sat i bero. Men konceptet er langt fra lagt ned.

»Det er ikke nok at mødes et par gange, og så tro, at alt er godt. Som leder har man brug for med jævne mellemrum at kunne dele sine tanker med nogle i et fortroligt rum. Så det er bestemt planen, at gruppen skal op at køre igen,« siger hun.

Hvad kan det have af konsekvenser, hvis du som leder ikke har nogen at dele dine tanker med?

»Du kan ende med at blive indebrændt og stressramt. Og det går jo ikke bare ud over dig som leder, men også dine medarbejdere,« siger hun og tilføjer, at en stærk følelse af ensomhed desuden kan føre til, at man mister tilknytningen til virksomheden.

»Mennesker er jo flokdyr. Så hvis vi føler os ensomme, har vi en tilbøjelighed til at søge fællesskabet et andet sted. Og det kan meget vel være i en anden virksomhed,« siger hun.

Hun tilføjer, at virksomheden skal give plads til og støtte op om ledernetværk – men initiativet bør ligge hos medarbejderne.

»Medarbejderne skal investere tid og interesse i et sådant netværk – det bygger ikke sig selv,« siger hun.

Mindre tabubelagt
Selvom ensomhed ifølge Manon de Jongh er et tema for mange ledere, så peger hun på, at det er blevet mere accepteret at tale højt om de udfordringer, man møder i sit lederliv.

»Tidligere var der ikke mange, der råbte højt om, at de gik til coach eller mentor. Det brød ligesom med forestillingen om den stærke leder. Men i dag oplever jeg, at der er mange flere, der tør tale åbent om det. Og det er jo en forudsætning for, at vi kan få taget hånd om det, når ensomhed bliver et problem i lederjobbet,« siger Manon de Jongh, der tidligere er blevet bedt om at skrive ’konsulentbistand’ på fakturaer for det, som reelt var ledelsescoaching, ligesom mange også valgte at betale af egen lomme for ikke at blotte sig for virksomheden.

I dag føler Lone Damsgård, at hun i langt højere grad end tidligere tør vise sig selv, som hun er. På godt og ondt. Og det vil hun gerne give videre til andre ledere – ikke mindst de yngre.

»Kampen er langt fra slut, hvilket tallene i undersøgelsen jo også viser. Vi har brug for autentiske ledere, der har modet til at vise sårbarhed i stedet for at løbe efter et eller andet uopnåeligt perfekthedsideal,« siger Lone Damsgård, der advarer imod at lægge for stort pres på nye ledere.

»Vi hører ofte om, at du som ny leder har 100 dage til at bevise dig selv. Det er måske også rigtigt. Men det er også vigtigt, at de unge ledere får at vide, at det er okay at være i tvivl og træde ved siden af. Det gør vi alle. Og det skal vi kunne tale om. For så er jeg sikker på, at færre vil føle sig ramt af ensomhed i lederjobbet,« siger Lone Damsgård.