Manden bag Irmas lukning havde forudset stormvejret, men fik tårer i øjnene, da han skulle fortælle det til organisationen

Siden Coops topchef, Kræn Østergaard Nielsen, tirsdag den 31. januar fortalte medarbejdere, kunder og offentligheden, at Irma-kæden lukker, og resten af Coop skal gennemgå en kæmpe reorganisering, har han befundet sig i et stormvejr, som kun de færreste oplever i deres karriere.

1.300 medieomtaler kastede den historiske beslutning af sig alene i den første uge efter ’D-dagen’, og utilfredse Irma-kunder har protesteret højlydt, i visse tilfælde endda med fakkeloptog og menneskekæde for at udtrykke deres sorg og vrede.

De stærke reaktioner har, siger Kræn Østergaard Nielsen, gjort dybt indtryk på ham personligt. Selv om beslutningen er resultatet af en proces, der startede for godt et halvt år siden, og han i mindst et par måneder har fornemmet, hvor det bar hen ad med Irma, blev han alligevel overrasket over, hvor hårdt han selv blev ramt på det følelsesmæssige plan.

»Vi havde godt forudset det her stormvejr, men jeg rystede ikke på hånden, fordi det er det rigtige at gøre. Forretningsgrundlaget for Irma som kæde er der simpelthen ikke længere. Men selv om jeg havde forventet de stærke reaktioner, har det alligevel påvirket mig dybt som menneske at se kunder og kolleger være så kede af det. Jeg fik da også tårer i øjnene, da jeg skulle fortælle det til organisationen, fordi det er en stor beslutning, der påvirker rigtig mange. Det preller ikke bare af. Og det skal det heller ikke,« siger Kræn Østergaard Nielsen.

Operation ABC
Under kodenavnet ’Operation ABC’ har han i seks måneder arbejdet med at få klarlagt Irmas fremtid – eller mangel på samme – og samtidig slået stregerne for fremtidens Coop.

I starten var kun en meget lille kreds i direktionen ud over topchefen selv involveret i Irma-projektet, men i takt med, at planerne blev mere konkrete, blev fortsat flere involveret, ligesom Coops forretnings- og foreningsbestyrelse blev inddraget.

Fra starten opererede Kræn Østergaard Nielsen og hans team med tre mulige scenarier – et for hvert af de tre bogstaver i kodenavnet.
A-sporet var opkaldt efter den tidligere Irma-direktør, Alfred Josefsen, som i dybeste diskretion blev bedt om at afdække, om han kunne komme op med en acceptabel løsning, der betød en videreførelse af den historiske kæde som selvstændig virksomhed. Det lykkedes desværre ikke.

’B’et’ stod for ’Branche’ og indebar et forsøg på at få andre udvalgte aktører i den danske detailbranche til at overtage kæden.

»Her var jeg selv helt diskret ude under topfortrolighed for at afdække, om man kunne forestille sig nogen, der både måtte, kunne og ville drive Irma videre som selvstændig kæde. Det lykkedes desværre heller ikke,« fortæller Kræn Østergaard Nielsen.

Irma blev kvalt af discount
Den manglende lyst til at videreføre Irma blandt Coops konkurrenter, er for ham et klart tegn på, at hans egen diagnose er rigtig: Discount har gennem årene ædt sig så meget ind på Irmas forretningsgrundlag, at det ikke længere giver mening at videreføre kæden i nuværende form.

»Mange tror fejlagtigt, at Irma-kunder bare er sådan nogle rige mennesker, der er ligeglade med prisen og kun handler i Irma, og måske lidt i Menu også. Det er simpelthen ikke tilfældet. Irma deler flest kunder med discountbutikkerne, og discountandelen hos Irmas kunder er bare vokset og vokset, så en gennemsnitlig god Irma-kunde nu handler dobbelt så meget i discountbutikker, som i Irma, der er blevet en suppleringsbutik,« konstaterer Coop-topchefen.

Hold på hat og briller
Tilbage i den store bogstavs-plan var nu kun ’C’et’, der stod for ’Coop’, og som indebar et farvel til en selvstændig Irma-kæde, og hvor Coop i stedet tog det bedste fra Irma med over i en helt ny kæde, hvor også arvegodset fra Kvickly og SuperBrugsen kunne placeres. Det blev til fusionen af de tre kæder til Danmarks største supermarkedskæde, som får navnet Coop.

Da først alle i den snævre kreds af indviede havde nikket til ’C’, fordi det ifølge Kræn Østergaard Nielsen var den eneste reelle mulighed for at føre vigtige dele af Irma videre, var der kun tilbage at planlægge eksekveringen. Og så ellers holde på hat og briller. For Kræn Østergaard Nielsen vidste, at helvede ville bryde løs, når beslutningen blev kendt.

Det kom til at holde stik. Han stod over for syv vilde, voldsomme og vanvittige dage.

Lørdag 28. januar: »På weekend med kilden i maven«
Jeg gik ind til weekenden med en del kilden i maven, det vil jeg godt indrømme. Jeg vidste jo godt, at det ikke var populære beslutninger, vi skulle ud med. Det var de rigtige beslutninger, og det følte jeg egentlig, at jeg hvilede godt i, men jeg kunne godt mærke at, der var noget der kildede i maven, for jeg vidste godt, at vi skulle ud i et stormvejr.

Hele lørdag var jeg faktisk næsten offline. Vi tog i sommerhuset, og jeg fik gået en lang tur i naturen og fik det hele en lille smule på afstand og batterierne ladet op.

Søndag 29. januar: »Ikke tid til at holde fri«
Det meste af søndagen gik med arbejde og forberedelse. Det blev ikke til meget fri.

Mandag 30. januar: ’Nu er det nu’
Dagen igennem var der masser af planlægning og koordinering, inden det gik løs dagen efter.

Jeg mødte ind tidligt for at skabe mig et overblik over ugen, og 7.50 havde jeg møde med det arbejdsteam, der skulle stå for at holde den overordnede plan. Vi havde også koncernledelsesmøde, hvor jeg havde alle direktørerne samlet og sagde: ’Nu er det nu’.

Jeg præsenterede igen planen for, hvordan det skulle foregå, og hvad forventningerne var til de enkelte direktører. Deres vigtigste opgave bliver at samle alle i deres organisationer, efter at jeg har været på og givet den overordnede fortælling. De skulle også kunne genfortælle den store fortælling og forklare, hvad det kommer til at betyde for deres egne afdelinger. Og så skulle de kunne svare på spørgsmål fra kollegerne.

Jeg brugte noget af dagen på at færdiggøre et nyhedsbrev til hele organisationen samt optage en video i vores eget studie, naturligvis i fuld fortrolighed. Den skulle vises for alle medarbejdere dagen efter. Med så store nyheder med så mange elementer skal medarbejderne lige høre budskabet et par gange, først i det store forum, og bagefter nærværende og i mindre grupper, hvor de kan spørge ind til, hvad det betyder konkret for dem.

Der var også møde mellem samarbejdsudvalget og vores HR-direktør. Der havde inden været forskellige dialoger og forhandlinger med udvalgte faglige repræsentanter, men det var her, samarbejdsudvalget hørte detaljerne omkring, hvordan vi ville præsentere det hele dagen efter. Der er en række regler, man skal overholde, men vi har et sindssygt godt samarbejde med de tillidsvalgte. Der var selvfølgelig rigtig meget fokus på, hvad vi gør for at tage godt hånd om de kolleger, der potentielt kommer i klemme her. Der nedlægges 400 stillinger i Irma-butikkerne, men vi ansætter mere end 10.000 hvert år, og jeg er fuld af optimisme på deres vegne og håber, at vi kan beholde alle dem, der har lyst til at være med videre på rejsen i Coop. Det er super dygtige kolleger.

Da jeg forlod Coop efter en lang dag, kunne jeg mærke en lettelse over, at det fortsat var lykkedes at holde planen hemmelig. Det har været helt afgørende, at medarbejderne skulle høre det fra mig og ikke læse om det i avisen. Det er jeg stolt af lykkedes, og jeg er også taknemmelig over den kæmpe loyalitet fra de efterhånden mange, der har været involveret, jo tættere, vi er kommet på dagen.

Jeg havde håbet og forventet det, men det var jo ikke givet, at det ville kunne lade sig gøre.

Tirsdag 31. januar: »En af de vildeste dage i mit liv«
Vækkeuret ringede kl. 5.45. Jeg stod op og prøvede lige at holde min morgenrutine, så jeg fik en god og rolig start på dagen. Det er afgørende for, at jeg kommer relativt frisk og roligt i gang på så vigtig en dag.

Jeg var herinde 7.30 og havde som det første et statusmøde med det team, der koordinerer den overordnede plan. Og så handlede det ellers om at forberede de mange sessioner.

Aftenen forinden var alle lederne i Irma inviteret til et møde her til morgen kl. 8.00 på en diskret lokalitet i Brøndby nogle kilometer fra hovedkontoret. Her fik de at vide, hvad der kommer til at ske, så de kunne nå at fordøje beskeden og være lidt sammen i ro og fred, inden de skulle møde deres egne medarbejdere. Samtidig blev de tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der endnu ikke var involveret, informeret. Tilsvarende involvering af lederne skete på Coop.dk-terminalen. Det er klart en hård besked at få for Coop.dk, og i Irma er det en stor og voldsom besked at få for kolleger, der har arbejdet hele deres karriere i Irma og virkelig har Irmablod i årene.

Samtidig med at lederne i de to mest direkte berørte organisationer var samlet af de ansvarlige direktører, havde jeg et webinar med vores landsråd og øverste organ, repræsentanterne for vores ejere, altså de næsten to millioner danskere. Her gav jeg en orientering om, hvad der nu ville ske. Det var også vigtigt, at de ikke skulle læse om det i pressen.

Klokken 10.00 var det tid til at informere de direkte påvirkede kollegaer, det vil sige primært kollegerne på terminalen på Coop.dk og selvfølgelig kollegerne i alle Irma-butikkerne. Det var de Irma-ledere, der var samlet om morgenen i Brøndby, som kørte ud til deres medarbejdere og overbragte beskeden.

Klokken 10.30 præsenterede vi den samlede plan for alle kollegerne på servicekontoret i Albertslund og streamede til dem, der ikke kunne være med fysisk.

Pressemeddelelsen blev udsendt klokken 11.00, og så gik det ellers stærkt. Umiddelbart efter at jeg var færdig med fremlæggelsen i vores Aula for alle medarbejderne på servicekontoret, stod den på direkte tv og masser af andre medier. Jeg var i TV2 News og TV-Avisen, derefter i Radioavisen og så brugte jeg en del timer med at give interviews til skriftlige medier, Børsen, Berlingske, Politiken, Ritzau og også branchemedier som Detailwatch.

16.05 var jeg direkte i P1 Orientering, 16.40 i P4 København og så sluttede jeg dagen af med et længere interview direkte på TV2 News inde på Teglholmen klokken 20.00. Derefter kørte jeg hjem, tog to glas rødvin og faldt lynhurtigt i søvn.

Det var en hård dag, faktisk en af de vildeste dage i mit liv. Jeg gik udmattet, men også tilfreds i seng. Det var rart endelig at komme ud med det; det var faktisk lidt en lettelse, at vi endelig kunne være åbne over for alle medarbejderne med, hvad der skulle ske.

Onsdag 1. februar: »Den forventede reaktion«
Onsdagen stod rigtig meget på opsamling af de mange spørgsmål og reaktioner, der er kommet ind.

Jeg var forbi Irma-gangen i hovedkontoret for at tale med kollegerne dernede. Jeg kunne mærke, at der var en meget bevæget stemning. Selvfølgelig kan man godt mærke, at de er rigtigt kede af det. En så stor ændring skal der være plads til at få fordøjet. Det skal synke ind, før man kan begynde at orientere sig mod alt det nye.

Jeg mødte også en imponerende arbejdsmoral, og nogle kolleger, der var meget på bolden og havde rigtig meget fokus på, hvordan vi sikrer, at det her foregår bedst muligt for de mange kolleger ude i butikkerne – og samtidig sørger for, at der er varer på hylderne.

Vi driver jo en kæmpe butik her, med en milliard produkter om året, der skal ud til kunderne, så samtidig med at vi laver de her forandringer, så skal mælken altså ud. Så der var også en masse driftsmæssige elementer, der fyldte.

Jeg samlede hele direktørgruppen, hvor vi gik bordet rundt for at høre, hvordan hver enkelt havde det – og få samlet op på, hvordan det stod til rundt omkring i hele organisationen dagen derpå.

Der var også stadig et meget stort medietryk. Og så havde jeg en meget lang ringeliste over samarbejdspartnere, som jeg brugte meget af tiden på at ringe til, faktisk resten af ugen også. Jeg syntes, at de også lige skulle have mine ord på det, der sker. Langt de fleste kunne godt forstå rationalet bag, men følte, ligesom jeg selv, også et vemod, særligt over Irma.

Jeg har jo haft en del måneder, og særligt de sidste to, hvor jeg kunne se, hvor det begyndte at bære henad, til at vænne mig til tanken. Derfor forventede jeg også, at der ville komme stærke reaktioner. Det gør et kæmpe indtryk.

Alle, der kender mig, ved, at det ikke har været nogen nem eller spontan beslutning, eller at den er taget uden grundige overvejelser, og at der ikke også har været følelser med rundt om bordet for alle, der har været med til at træffe den her beslutning.

Torsdag 2. februar: »Er der nogle løse ender?«
Jeg havde møde med det team, der holder overblik over, hvad der sker. Hvordan er reaktionerne hos medarbejderne og i pressen? Er der nogle løse ender? Kort sagt, hele koordinationen af den her operation.

Jeg gav interview til vores interne magasin Butikslederen og havde igen mange telefonsamtaler. Der er forståeligt nok mange, der gerne vil tale med mig i den her tid, og jeg får også mange henvendelser fra netværket og fra leverandører, erhvervsfolk, m.m.

Ved middagstid spiste jeg frokost her i Albertslund med repræsentanter for butiks- og varehuschefer fra det nuværende Superbrugsen og Kvickly. Jeg fortalte om rationalet og fik til gengæld en masse meldinger om, hvordan reaktionen har været ude i landet.

Der er en del medieomtale af, at en af vores butikker ikke var begejstret for at skifte navn. Men vi har 1000 butikker, og det, der fylder for mig, er de 999 andre. Det fortæller jeg også Børsen i et interview.

Ved frokosten sagde vi et godt farvel til Kenneth Pedersen, der har været direktør for Kvickly og Superbrugsen. Han har leveret en kæmpe indsats, men det led fjernes som en del af den organisationsændring, som jeg også offentliggjorde om tirsdagen.

De topledere, hvis job grundlæggende ville blive ændret som følge af den nye strategi og struktur, har vi haft nogle gode og tillidsfulde samtaler med over de seneste måneder. Det har været fuldstændig transparent, og vi har også drøftet alternative muligheder. De tre direktører, der stopper nu, har valgt ikke at være med på den videre rejse efter de her ændringer. Det er helt fair. Det var heller ikke de jobs, de sagde ja til.

Der er vi måske en lidt utraditionel virksomhed, men vi er meget åbne og tillidsfulde i den situation og tager dialogerne tidligt og sikrer, at det foregår i god ro og orden. Vi er jo voksne og professionelle, og alle er interesserede i, at det kommer til at forløbe med mindst muligt drama.

Fredag 3. februar: »Forberedelse af ny hektisk uge«
Fredagen bød igen på masser af opsamling og koordinering og også fortsat et meget stort mediepres. Næste uge bliver også ret heftig, så jeg gik i gang med forberedelsen, blandt andet til kick-off med den nye topledelse og et webinar med vores landsråd, der skal opdateres på, hvordan det hele er landet.

Næste uge skal jeg også ud at besøge nogle butikker og selv lige mærke, hvordan situationen og stemningen er. Og så har jeg møder med både vores forenings- og forretningsbestyrelse igen, hvor de skal opdateres på, hvordan det hele går.

Jeg skal også forberede et møde med alle vores leverandører, hvor vi fortæller om den nye strategi og de muligheder, som det også giver for dem. Det er jo grundlæggende en vækststrategi, vi lancerer her. Vi gør det for at stå mere skarpt i markedet, og det giver også nogle muligheder for leverandørerne.

Lørdag 4. februar: »Jeg trak stikket helt«
Lørdag trak jeg stikket helt. Jeg løb en lang tur med min hund, var sammen med familien og ladede op.

Lige i de her uger har jeg ikke været så meget hjemme i hverdagene som normalt, for at sige det mildt. Men jeg synes faktisk, at jeg normalt er god til at komme hjem og være nærværende, også selv om jeg skal arbejde bagefter.

Det giver mig rigtig meget at have en solid base hjemme hos familien. I det stormvejr, vi bevidst gik ind, er det sindssygt vigtigt at have rødderne fæstet godt derhjemme, så det ikke ligesom er alt, der er i svingninger på samme tid.