Lotte Thiim Bertelsen
Lotte Thiim Bertelsen er Boligsocial Chef i Københavns største almene boligorganisation, FSB, der ejer cirka 13.000 familie-, ungdoms- og ældreboliger i hovedstaden. Foto: Christian Als
Lederskabet

Sådan får du din ledergruppe til at fungere optimalt – også i en corona-tid

8. december 2021

Hvordan holder du lederne under dig og deres projekter tæt ind til kroppen i en hektisk dagligdag, præget af hjemmearbejde og næsten ingen fysisk kontakt? Den udfordring får Lotte Thiim hjælp til i Lederskabet.

Gå til Action card

Har dine ledere og mellemledere fuldstændig styr på, hvor organisationen er på vej hen, hvordan de grundlæggende spilleregler for jeres samarbejde skal være og hvordan i håndterer udfordringer og konflikter? Specielt i en corona-tid, hvor det fysiske samvær er reduceret?

Svaret på det spørgsmål er for mange lederes vedkommende et rungende ’nej’. I hvert fald ifølge ledelsesrådgiver og teamchef hos Lederne, Michael Uhrenholt.

»Selv om det burde stå på side et i enhver ledelsesbog, er det min erfaring, at der er rigtig mange ledere, der forsømmer at få afstemt forventningerne med deres ledergruppe, og heller ikke får taget snakken om, hvad det er, der kendetegner os som virksomhed og gruppe, og hvor vi gerne vil hen,« siger Michael Uhrenholt, der er vært på podcasten Lederskabet, der hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Ledergruppe på afstand

I den seneste episode af Lederskabet har Michael Uhrenholt besøg af Lotte Thiim Bertelsen, der er Boligsocial Chef i Københavns største almene boligorganisation, FSB, der ejer cirka 13.000 familie-, ungdoms- og ældreboliger i hovedstaden, og som har brug for hjælp til at få ledergruppen til at fungere bedre.

Lotte Thiim Bertelsen
Lotte Thiim Bertelsen er chef for tre projektledere, der fra hver deres satellitkontor leder 5-10 medarbejdere. Foto: Christian Als.

Lotte Thiim Bertelsen er chef for tre projektledere, der fra hver deres satellitkontor leder 5-10 medarbejdere, og hendes aktuelt største udfordring er, at få de tre ledere inkluderet i organisationen og samtidig også at holde tråd i nogle af de projekter de har, og som hun ikke føler, at hun er nok inde over. 

»Noget af det, der er udfordringen for mig, er, at jeg jo ikke er i nærheden af dem til hverdag. Vi har nogle statusmøder, og jeg prøver at være derude en gang imellem, men mit kendskab til dem og måske også deres medarbejdersituation er løsere, end hvis jeg havde daglig kontakt med dem,« forklarer Lotte Thiim Bertelsen i Lederskabet.

Specielt den ene af de tre projektledere får hun for sjældent snakket med, men også kontakten til de to andre bliver tit noget sporadisk, dels fordi corona-situationen har gjort det vanskeligt at mødes, dels fordi hun ofte må aflyse aftalte møder, fordi der dukker andre hastesager op.

»Jeg vil gerne have, at de bruger mig til at sparre med om stort og småt og især om de ledelsesudfordringer, de har i deres eget team, men jeg tænker, at når jeg er mindre tilstede, vil de også bruge mig mindre,” siger Lotte Thiim Bertelsen og tilføjer:

»Min største bekymring er nok, at nogle konflikter kan vokse sig for store, fordi jeg ikke får afhjulpet dem i optrækket.«

Lotte Thiim Bertelsens tre projektledere er alle autodidakte ledere, men har til gengæld mange års erfaring. Den manglende kontakt ser hun ikke som en nedprioritering.

»Noget af det handler om at plotte det ind i min kalender og huske at prioritere det, men når jeg har fået et møde i kalenderen, ryger det igen, fordi der kommer noget ind fra siden med nogle vigtige samarbejdspartnere,« siger Lotte Thiim Bertelsen.

Spilleregler for ledergruppen

I podcasten kommer Michael Uhrenholt med nogle konkrete råd og anbefalinger til Lotte Thiim Bertelsen. For ham er det ikke så afgørende, at projektlederne arbejder langt væk fra deres chef; det handler – fastslår han - helt grundlæggende om at få defineret nogle spilleregler eller handlemåder, som alle i ledergruppen kender og forholder sig til.

»Det vigtigste er få skabt en skabt fælles ramme, en ledelsespraksis for den her gruppe af ledere, der er selvlærte og derfor skal trænes. De skal kende hinandens afgrænsninger, og de skal lære at benytte hinanden, så de ikke altid behøver at gå til chefen,« siger Michael Uhrenholt.

Han opfordrer Lotte Thiim Bertelsen – og alle andre ledere med hende – til at arbejde metodisk med at få opbygget en fælles bevidsthed i ledergruppen.

Lotte Thiim Bertelsen
Ifølge Lotte Thiim Bertelsen har det under corona-situationen været svært at holde andet end need to-arrangementer. Foto: Christian Als.

»Det handler om at sætte sig sammen og få talt om, hvad I hver især gør i bestemte situation og hvad der skal ske fremover, så alle i gruppen får en læring af egne handlinger. Jeg har selv gode erfaringer – både i forhold til andre ledere og i forhold til kolleger – med at få opbygget et sådant fælles sprog. Det åbner en anden bevidsthed, når man forstår hinanden i stedet for bare at antage, at ’de tænker det, jeg tænker’,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Det kan være farligt, hvis vi bare driver derudad, i stedet for at løse de opståede problemer og få evalueret og reflekteret på dem.«

Foreslår eksternt seminar

I podcasten foreslår Michael Uhrenholt helt konkret Lotte Thiim Bertelsen at samle sine tre projektledere i 24 timer på et eksternt seminar, så hun kan få de grundlæggende spilleregler for samarbejdet i ledergruppen på plads.

Foto: Christian Als.

»Jeg tror, at det vil være meget værdsat af dine ledere. Jeg hører fra mange ledere, der sidder med en mavefornemmelse af, at relationerne er lidt uklare og at de ikke bliver inkluderet, at den følelse et langt stykke hen af vejen kan ophæves, hvis de trækkes ind i et rum, hvor det kun er ledergruppen, der er samlet, og hvor arbejdsdelingen bliver drøftet grundigt igennem,« siger Michael Uhrenholt.

Lotte Thiim Bertelsen fortæller i Lederskabet, at hun i tidligere lederjob har gennemført tilsvarende seminarer, men i hendes nuværende stilling har corona-situationen gjort det svært at holde andet end need to-arrangementer.

»Men jeg kunne rigtig godt tænke mig at gøre det; det kunne være rigtig givtigt, tror jeg,« siger Lotte Thiim Bertelsen og tilføjer:

»Jeg tror, at du har helt ret i, at vi har behov for at få talt mere om vores samarbejdsrelationer. Det er ikke sikkert, at vi behøver at mejsle alt i sten, men det kunne være godt at planlægge en dag, hvor vi får talt i dybden om mit forhold til mine ledere og deres forhold indbyrdes, og får sat nogle ord på, hvor vi er henne lige nu, for det bliver lidt ad hoc-præget, hvordan de bruger mig i dag,« slutter Lotte Thiim Bertelsen i Lederskabet.

Action Card

Michael Uhrenholts 4 bedste råd om at sammentømre din ledergruppe

  1. Skab en fælles ramme. Du skal som leder sørge for at få skabt og italesat en fælles ledelsespraksis for din ledergruppe, så I taler samme sprog og har samme bevidsthed om, hvem I er, hvad I står overfor og hvordan i håndterer udfordringer og problemer. Det kan være en god ide at samle ledergruppen et døgn væk fra arbejdspladsen, så I har tid til at tale spilleregler og forventninger grundigt igennem
  2. Vær bevidst om dine prioriteringer. Du skal sørge for at være transparent om dine prioriteringer, og du skal turde italesætte, hvorfor du prioriterer som du gør, for eksempel hvis du bruger mere tid på en af dine ledere end på de andre.
  3. Få svesken på disken. Vi oplever alle, at der kan være ubehagsmekanismer, der gør, at der er ting, vi ikke bryder os om at italesætte, fordi vi føler at vi så træder folk over tæerne. Men som leder skal du turde lægge svesken på disken og få udfordret de problemer, du og din ledergruppe står med.
  4. Tænk holistisk. Når du skal sammentømre din ledergruppe, skal du se på helheden og sørge for at alle trækker på samme hammel. De enkelte ledere under dig skal vide, hvornår de skal arbejde selvstændigt, hvordan de kan bruge hinanden – og de skal vide, hvornår de skal tage fat i dig. Kort sagt skal de have defineret deres ledelsesrum, så hele ledergruppen ved, hvor I har hinanden.
Michael Uhrenholdt

Michael Uhrenholt er en del af rådgiverteamet i Ledelse, Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere.

Han har særligt kompetencer inden for blandt andet lederudvikling og rekruttering og har været hos Lederne siden 2007.

Som medlem af Lederne kan du få gratis rådgivning af Michael og hans kolleger.

Lederskabet

Kasper Gerdes står på mikrobryggeriet Flying Couch
Lederskabet

Kasper er leder for nogle af sine bedste venner

I mikrobryggeriet Flying Couch insisterer de fem ejere på, at forretning og venskab kan gå hånd i hånd. Men kan venskabet også holde, når der skal træffes hårde beslutninger? Og når en af vennerne pludselig er chefen?
26 min.
Maja Nyvold
Lederskabet

Medarbejderne er spredt over hele verden, så hvordan spotter Mærsk-lederen dårlig trivsel og for hårdt arbejdspres?

25 min.
Marianne Foldberg Steffensen smiler og ser ud i horisonten
Lederskabet

Direktionen vil have færre siddepladser, men de fleste medarbejdere hader ideen. Og det er Marianne, der skal finde den gode løsning.

Også mellemledere i det offentlige kender til krydspres, hvor man kommer i klemme mellem kravene fra den øverste ledelse og medarbejdernes ønsker. Marianne Foldberg Steffensen, kontorchef i Vejdirektoratet, elsker at forsøge at finde det gyldne kompromis, men går heller ikke af vejen for en god slåskamp.
28 min.
Portrætbillede af smilende Lotte Juul Fogsgaard
Lederskabet

»Det er en personlig fiasko for mig som leder, hvis nogen i min afdeling går hjem med stress«

Den største udfordring i Lotte Juul Foghsgaards job som mellemleder er at balancere den øverste ledelses krav om vækst og højere tempo og det pres, de store ambitioner lægger på medarbejderne – og som i værste fald kan føre til stress og udbrændthed.
21 min.
Feminas chefredaktør Isabella Hindkjær sidder på en stenbænk
LEDERSKABET

Isabella Hindkjær og hendes ansatte får hadbeskeder og grænseoverskridende mails: »Jeg synes, det er virkeligt voldsomt, og jeg bliver simpelthen så rasende«

24 min.
Lasse Stær Hoffmeyer snakker med en ansat på Famlys kontor
Lederskabet

»Det værste, du kan gøre som mellemleder, er altid at sige ja«

Hvis du ikke af og til siger nej til den øverste ledelse, ender du som mellemleder med at miste troværdighed over for dit team og risikerer at brænde ud eller i værste fald gå ned med stress.
25 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.