Søren Bak-Jensen er direktør på Arbejdermuseet
»Vi kan ikke regne med, at det traditionelle museumsbesøg vil fylde lige så meget, og at vi kan tjene lige så mange penge på entre, som vi kunne før, så er vi nødt til at lave andre kommercielle tilbud for at nå vores mål om egenindtægter,« siger Søren Bak-Jensen, direktør for Arbejdermuseet i podcasten Lederskabet.  Foto: Christian Als
Lederskabet:

Sådan får du medarbejderne med dig, når der er behov for forandringer

30. marts 2022

Corona-krisen har ramt Arbejdermuseet hårdt og der er både brug for nye kommercielle aktiviteter og en anden organisering. I Lederskabet får museumsdirektør Søren Bak-Jensen nogle konkrete bud på, hvordan han kan motivere medarbejderne til at tage del i – og ansvar for - de nødvendige forandringer.

Gå til Action card

Arbejdermuseet i København har siden 1982 skildret arbejdernes og de brede befolkningslags hverdag og arbejdsliv. Museet hører hjemme i Arbejdernes Forenings- og Forsamlingsbygning fra 1879, og er stedet, man skal besøge, hvis man gerne vil have et indtryk af, hvordan helt almindelige danskere arbejdede og levede før i tiden.

Men museet, der rummer flere end 70.000 genstande, kunstværker, plakater og faner, er lige nu under et hårdt økonomisk pres.

Corona-pandemien har påvirket indtægterne massivt i negativ retning, og direktør Søren Bak-Jensen tør ikke sætte sin lid til, at besøgstallene alene kan få museet på ret køl igen.

»Det er blevet tydeligt efter corona, at vi er nødt til at styrke og diversificere vores kommercielle aktiviteter. Vi kan ikke regne med, at det traditionelle museumsbesøg vil fylde lige så meget, og at vi kan tjene lige så mange penge på entre, som vi kunne før, så er vi nødt til at lave andre kommercielle tilbud for at nå vores mål om egenindtægter,« siger Søren Bak-Jensen i podcasten Lederskabet, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

 

Søren Bak-Jensens udfordring er – ud over økonomien - hvordan har får de i alt cirka 60 medarbejdere med på, hvad han opfatter som en helt nødvendig forandring af organisationen, der skal munde ud i udviklingen af flere kommercielle aktiviteter.

»Vi kommer fra en periode, hvor medarbejderne i forvejen har været usikre på, om deres ansættelse var truet. Den følelse sidder der stadigvæk. Problemet er ikke, at der ikke er opbakning til de overordnede linjer for hvor vi skal bevæge os hen som virksomhed; det er mere usikkerheden over, hvordan det konkret vil påvirke den enkeltes hverdag,« siger Søren Bak- Jensen, der også bruger mange kræfter på at overveje, hvordan han kan gøre de enkelte medarbejderes værdiskabelse mere målbar, uden at der går alt for meget bureaukrati og KPI’er i det hele.

»Det handler egentlig om, hvordan jeg kan skabe en positiv forventning om, at vi kan klare de udfordringer, vi står overfor, og en motivation, der sikrer, at alle medarbejdere får lyst til at bidrage,« siger Søren Bak- Jensen.

Søren Bak-Jensen er direktør på Arbejdermuseet
»Problemet er ikke, at der ikke er opbakning til de overordnede linjer for hvor vi skal bevæge os hen som virksomhed; det er mere usikkerheden over, hvordan det konkret vil påvirke den enkeltes hverdag,« siger Søren Bak- Jensen. Foto: Christian Als

80 procent af alle forandringer slår fejl

Ifølge Michael Uhrenholt er det helt afgørende i al forandringsledelse, at ledelsen formår at skabe ejerskab blandt medarbejderne og involverer dem i processen, så de får en klar fornemmelse af, hvorfor organisationen ændrer retning og hvor man skal hen.

»Omkring 80 procent af alle forandringer bliver ikke til noget, fordi ledelsen ikke lykkes med at implementere ordentligt i organisationen. Det skal stå helt klart for alle, hvad der skal ske, og hvad den enkeltes rolle bliver. Hvis det kun er ledelsen, der afgør, at nu skal det hele forandres, står man med en kæmpe oversættelsesopgave i forhold til medarbejderne, og de får ikke nær samme commitment,« siger Michael Uhrenholt i Lederskabet.

Søren Bak-Jensen er enig i, at ledergruppen og medarbejderne skal være fælles om at gennemføre de nødvendige forandringer. En opgave, der dog kompliceres af, at hierarkiet under corona-krisen er blevet ’spidset meget til’, som han udtrykker det, fordi der var behov for at træffe nogle drastiske beslutninger meget hurtigt. Simpelthen for at sikre museets overlevelse.

»Der er helt klart nogle hierarkier, der skal gøres fladere. Det skal også gerne udmønte sig i, at der er noget ansvar, der skal være tydeligere på flere niveauer, end det har været før. Der er behov for – også fordi vi er en forholdsvis lille ledergruppe – at der er flere drifts- og projektopgaver, der kan køre, uden at vi som ledere er dagligt eller ugentligt involveret i dem. Det kræver både en fælles opfattelse af, hvad vores målsætning er, og hvilket ansvar den enkelte medarbejder, gruppe eller teamleder har for at løfte de nye opgaver,« siger Søren Bak-Jensen.

Ifølge Michael Uhrenholt har mange andre virksomheder også måttet gribe til topstyring under corona.

»Lidt forenklet sagt har den øverste ledelse sat retningen, og medarbejderne er blevet bedt om at gå hjem og passe deres arbejde. Nu er I i en anden fase, hvor det bliver det en central opgave for ledelsen, at få medarbejderne involveret, og sørge for, at alle medarbejderne forstår den præmis, at de arbejder i en kommerciel virksomhed. De skal også forstå, at de selv kan påvirke og ændre den proces, der er i gang, men at det kræver, at de engagerer sig,« siger Michael Uhrenholt.

Søren Bak-Jensen er direktør på Arbejdermuseet

»Vi har en fælles udfordring; vi skal lave nogle forandringer og sørge for, at alle kan bidrage, men jeg er simpelthen bekymret for, om vi kommer til at bygge et bureaukrati op, som bliver et system for systemets skyld,« siger Søren Bak-Jensen.

Foto: Christian Als

Medarbejderne skal ’dreje kasketten’

Han medgiver, at det kan være en vanskelig opgave at bede en overvejende akademisk medarbejdergruppe om at være med til at udvikle virksomheden kommercielt.

»Medarbejderne skal måske begynde at dreje kasketten lidt og turde tænke den kommercielle vej i forhold til deres ser det kommercielle som deres kerneopgave,« siger Michael Uhrenholt.

Søren Bak-Jensen oplever helt overordnet, at der er god opbakning fra medarbejderne til den nye kurs.

»Alle vil gerne med på rejsen, men mange er nok lidt i tvivl om, hvordan man egentlig gør det her. Det er jo ikke de kompetencer, de bringer ind i organisationen som historikere, etnologer m.m.,« siger han.

Han er meget bevidst om, at alle medarbejderne skal kende den overordnede målsætning, og at de også skal have en oplevelse af, at de bidrager til det fælles mål. Lige nu går hans overvejelser meget på, hvordan ledelsen mere systematisk kan komme i gang med at måle på, om resultaterne så også kommer.

»Jeg tror helt sikkert på alt det gode i at placere mere ansvar forskellige steder i organisationen, men jeg har stadig en stor interesse i og, synes jeg, også en forpligtelse til løbende at følge op på, om vi rent faktisk bevæger os i den rigtige retning,« siger Søren Bak-Jensen.

Michael Uhrenholdt er vært på den nye podcast Lederskabet

Michael Uhrenholt

Michael Uhrenholt er en del af rådgiverteamet i Ledelse, Ledernes enhed for sparring og rådgivning af ledere.

Han har særligt kompetencer inden for blandt andet lederudvikling og rekruttering og har været hos Lederne siden 2007.

Som medlem af Lederne kan du få gratis rådgivning af Michael og hans kolleger.

Feedback kan erstatte KPI’er

Han vurderer, at der blandt medarbejderne vil være stor forskel på, hvordan man reagerer på et krav om indrapportering af alt fra bogudlån til Facebook-reach på jævnlig basis. Nogle vil, siger han, synes at det er herligt med nogle tal og grafer, mens andre vil være bange for at blive fyret, hvis tallene ikke er gode nok. Og så skal der findes en balance, så hele organisationen ikke drukner i regneark.

»På en måde er jeg nervøs for, om det kan ende i noget forholdsvist bureaukratisk, hvis vi siger, at der skal være nogle meget tydelige KPIer for bestemte områder, som der skal leveres og afrapporteres på. Så bliver det lige pludselig lidt regnearksagtigt, hvor den fælles forståelse forsvinder i noget bureaukrati om, hvordan vi afrapporterer. Den nød synes jeg stadig, jeg arbejder med,« siger Søren Bak-Jensen og tilføjer:

»Vi har en fælles udfordring; vi skal lave nogle forandringer og sørge for, at alle kan bidrage, men jeg er simpelthen bekymret for, om vi kommer til at bygge et bureaukrati op, som bliver et system for systemets skyld.«

Ifølge Michael Uhrenholt er der i alle organisationer behov for nøgletal og rapporteringer, som ledelsen kan læne sig op ad og navigere efter. Men KPI’er er ikke løsningen på alt.

»Personligt ville jeg lade de enkelte ledere selv finde ud af, om nogle af dem skal arbejde mere med KPI’er og data, og så lade nogle af de andre arbejde mere med feedback-kultur, hvor man mundtligt giver en tilbagemelding på en daglig oplevelse, for eksempel besøgstal eller en gæsteoplevelse. Der ligger næsten lige så meget data i feedback, som i KPI’er. Jeg tror, at jeg ville lade lederne bestemme selv, baseret på de behov, der er i organisationen, og ud fra en vurdering af, hvad der giver bedst mening for de enkelte ledere og deres medarbejdere,« siger Michael Uhrenholt.

Ledere skal turde slippe kontrollen

I forhold til opgaven med at få motiveret medarbejderne til at tage aktivt del i - og ansvar for - den nye og mere kommercielle tankegang, anbefaler Michael Uhrenholt at give de ansatte mere autonomi og selvstyre.

»Vi ved, at hvis medarbejderne er motiverede, så er der en stor chance for, at de lykkes med deres opgave. Hvis man som leder nogle gange tør læne sig lidt tilbage og slippe kontrollen, vil man næsten altid opleve, at der er medarbejdere, der samler bolden op og løber i mål med den, fordi de har en interesse i det,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»De steder, hvor man skubber ansvaret ud, er der en meget stor chance for, at man kommer i mål, uden at ledelsen hele tiden involveres, og uden at der skal rapporteres ind til en leder dagligt eller ugentligt.« Michael Uhrenholt fremhæver også betydningen af, at man som leder får italesat, hvilken betydning, den enkelte medarbejder har for virksomhedens mål.

»Du skal som leder gøre det klart, hvad Oles eller Ullas betydning er. De skal kende deres position og hvad deres særlige ansvar er, og så skal de have lov til at løbe med bolden.«

Søren Bak-Jensen er direktør på Arbejdermuseet
»Jeg skal huske at få samlet op på, hvad det er, der er gået godt, også i en konkret forstand,« siger Søren Bak-Jensen.  Foto: Christian Als

Husk at fejre succeserne

I samme åndedrag opfordrer han Søren Bak-Jensen til at huske at turde fejre succeserne, de gode fortællinger, hvor medarbejdere har gjort en forskel.

»Det er vigtigt at hylde de medarbejdere, som lykkes, og som gør det uegennyttigt, for fællesskabets og for museets skyld. God adfærd, der bliver anerkendt, avler ny, god adfærd, og det er en god måde både at give både ejerskab og engagement på. Det er et greb, man godt kan komme til at glemme som leder, fordi vi tit har mere fokus på problemerne. Men det er vigtigt at understøtte de ting, der faktisk fungerer, specielt når du som leder er helt tydelig på, hvad det er, vi gør, når vi lykkes,« siger Michael Uhrenholt.

Som et konkret eksempel nævner han Alfred Josefsen (årets leder 2003, red.) der gjorde op med mange års topstyring, da han blev øverste chef for Irma.

»Ansvaret blev skubbet ud i de enkelte Irma-butikker, der selv skulle tage ejerskab, og så var Alfred Josefsen god til at fremhæve de gode eksempler som inspiration for andre. Han valgte at sende et ugebrev ud til alle, men der er mange måder at trække de gode eksempler frem i lyset på, for eksempel på de ugentlige møder,« siger Michael Uhrenholt.

”Inspirerende og tankevækkende”

I Lederskabet erkender Søren Bak-Jensen, at han måske godt kan have en lille tendens til at glemme at fejre de gode ting, der sker på museet.

»Det er helt sikkert noget jeg vil tage med mig, at jeg skal huske, at det ikke er alle, der bliver motiverede af det samme, som jeg gør. Vi er heldigvis alle sammen forskellige. Jeg skal huske at få samlet op på, hvad det er, der er gået godt, også i en konkret forstand. Det er noget, der kunne styrke den forandring, jeg gerne vil have skabt i den måde, vi arbejder sammen på,« siger Søren Bak-Jensen og tilføjer:

»Det er et utroligt inspirerende og tankevækkende input, og noget, man kan spejle sit eget lederskab i.«

I det fortsatte arbejde med at fintune Arbejdermuseets organisering i en proces, hvor medarbejderne føler sig som medspillere, vil han også tænke videre over forslaget om at lade det være op til de enkelte teamchefer, om de vil bruge KPI’er og regneark, eller arbejde med en mund-til-mund baseret feedback-kultur.

»Jeg tror, man skal passe på med ikke at være alt for firkantet med, hvordan man gerne vil have sin organisation til at se ud, og acceptere, at der kan være forskellige måder at tilrettelægge sit arbejde på i en forholdsvis lille organisation som vores. Det, der kommer ud af det, er vigtigere, end hvordan maskinen egentlig ser ud,« siger Søren Bak-Jensen.

Han vil nu gå videre med indsparkene om, hvordan han kan arbejde med motivation og ejerskab i den fortsatte forandringsproces.

»Det er helt sikkert noget, jeg vil tage med mig. Vi har en tendens til at se os selv i museumsverdenen som noget ganske særligt. Det er sundt at opleve, hvordan erfaringerne fra mange andre områder kan være yderst relevante i vores verden,« siger Søren Bak-Jensen i Lederskabet.

Action Card

Michael Uhrenholts 5 bedste råd om at få medarbejderne med dig, når der er forandringer:

  1. Vær omhyggelig med implementeringen. Forandringer er et grundvilkår for alle ledere, men 80 procent af alle forandringsprocesser slår fejl, fordi de ikke bliver fulgt ordentligt til dørs eller implementeret ordentligt blandt medarbejderne. Husk, at forandringer altid skaber uro og usikkerhed – og hyppige forandringer kan føre til metaltræthed blandt medarbejderne.
  2. Forandring tager tid. Hvis du beder en bestemt faggruppe om at ’dreje kasketten’ og for eksempel begynde at tænke meget mere kommercielt eller ændre funktion på anden vis, så kræver det et langt og sejt træk – og ikke mindst utroligt tæt opfølgning – før du kommer i mål.
  3. Slip kontrollen. Prøv at lade medarbejderne løbe med bolden selv. Du vil opleve, at de tager meget mere ansvar, hvis du som leder undlader at micro-manage dem i stort og småt.
  4. KPI’er er ikke svaret på alt. Data og KPI’er kan ikke stå alene. Der er områder af en organisation, hvor mundtlig feedback fra leder til medarbejdere og omvendt kan være mindst lige så værdifuld.
  5. Husk at fejre succeserne. God adfærd avler mere god adfærd. Det kan have en kæmpe effekt, hvis du sørger for at fejre de ting, der har virket godt, hvis du husker at fortælle, hvad der konkret har virket. Specielt i en forandringsproces kan det være et meget kraftfuldt værktøj at sætte lys på den gode adfærd og fremhæve de personer, der har leveret en ekstra og uegennyttig indsats.

 

Lederskabet

Lasse Stær Hoffmeyer snakker med en ansat på Famlys kontor
Lederskabet

»Det værste, du kan gøre som mellemleder, er altid at sige ja«

Hvis du ikke af og til siger nej til den øverste ledelse, ender du som mellemleder med at miste troværdighed over for dit team og risikerer at brænde ud eller i værste fald gå ned med stress.
25 min.
Søren Bygbjerg er chef for DR P3. Foto: Christian Als
Lederskabet

DR-chef tabte en tot hår af overbelastning, da han steg i graderne: »Det var et kæmpe wake up call«

28 min.
Christel Teglers sidder i en lænestol på kontoret
LEDERSKABET

Sådan tager du et opgør med en alt for hård performancekultur

Advokater i de store advokathuse bliver bedømt på timer og indtjening, men de traditionelle KPI’er skræmmer de nyuddannede væk. I podcasten Lederskabet får Christel Teglers konkrete bud på, hvordan hun som partner i Kromann Reumert kan arbejde med at indføre nye værdier, der kan tiltrække og fastholde de unge i faget.
21 min.
Portræt af Dorte Dahl
LEDERSKABET

Sådan håndterer du yngre medarbejderes ønske om mere fleksibilitet

Chefjordemoder Dorte Dahl er både irriteret og provokeret over, at især hendes yngre ansatte kræver mere fleksible arbejdstider. I podcasten Lederskabet får hun nogle konkrete bud på, hvordan hun kan komme medarbejderne i møde – og samtidig sikre, at der altid er jordemødre nok på arbejde.
22 min.
Jane Sandberg
Lederskabet

Sådan undgår du at gå i boomer-fælden som leder

Jane Sandberg kan som 55-årig leder føle, at det er en udfordring at holde trit med den yngre generation, der kommer med et andet værdisæt og nye krav til arbejdspladsen. I Lederskabet får hun nogle konkrete bud på, hvordan hun kan håndtere generationskløften.
25 min.
Andreas Nielsen er designchef og medejer i Culture Works
Lederskabet

Sådan undgår du bias, når hele din ledergruppe er jævnaldrende, cis-kønnede mænd

24 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.