Sådan får du medarbejderne med dig, når der er behov for forandringer

Arbejdermuseet i København har siden 1982 skildret arbejdernes og de brede befolkningslags hverdag og arbejdsliv. Museet hører hjemme i Arbejdernes Forenings- og Forsamlingsbygning fra 1879, og er stedet, man skal besøge, hvis man gerne vil have et indtryk af, hvordan helt almindelige danskere arbejdede og levede før i tiden.

Men museet, der rummer flere end 70.000 genstande, kunstværker, plakater og faner, er lige nu under et hårdt økonomisk pres.

Corona-pandemien har påvirket indtægterne massivt i negativ retning, og direktør Søren Bak-Jensen tør ikke sætte sin lid til, at besøgstallene alene kan få museet på ret køl igen.

»Det er blevet tydeligt efter corona, at vi er nødt til at styrke og diversificere vores kommercielle aktiviteter. Vi kan ikke regne med, at det traditionelle museumsbesøg vil fylde lige så meget, og at vi kan tjene lige så mange penge på entre, som vi kunne før, så er vi nødt til at lave andre kommercielle tilbud for at nå vores mål om egenindtægter,« siger Søren Bak-Jensen i podcasten Lederskabet, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Søren Bak-Jensens udfordring er – ud over økonomien - hvordan har får de i alt cirka 60 medarbejdere med på, hvad han opfatter som en helt nødvendig forandring af organisationen, der skal munde ud i udviklingen af flere kommercielle aktiviteter.

»Vi kommer fra en periode, hvor medarbejderne i forvejen har været usikre på, om deres ansættelse var truet. Den følelse sidder der stadigvæk. Problemet er ikke, at der ikke er opbakning til de overordnede linjer for hvor vi skal bevæge os hen som virksomhed; det er mere usikkerheden over, hvordan det konkret vil påvirke den enkeltes hverdag,« siger Søren Bak- Jensen, der også bruger mange kræfter på at overveje, hvordan han kan gøre de enkelte medarbejderes værdiskabelse mere målbar, uden at der går alt for meget bureaukrati og KPI’er i det hele.

»Det handler egentlig om, hvordan jeg kan skabe en positiv forventning om, at vi kan klare de udfordringer, vi står overfor, og en motivation, der sikrer, at alle medarbejdere får lyst til at bidrage,« siger Søren Bak- Jensen.

80 procent af alle forandringer slår fejl

Ifølge Michael Uhrenholt er det helt afgørende i al forandringsledelse, at ledelsen formår at skabe ejerskab blandt medarbejderne og involverer dem i processen, så de får en klar fornemmelse af, hvorfor organisationen ændrer retning og hvor man skal hen.

»Omkring 80 procent af alle forandringer bliver ikke til noget, fordi ledelsen ikke lykkes med at implementere ordentligt i organisationen. Det skal stå helt klart for alle, hvad der skal ske, og hvad den enkeltes rolle bliver. Hvis det kun er ledelsen, der afgør, at nu skal det hele forandres, står man med en kæmpe oversættelsesopgave i forhold til medarbejderne, og de får ikke nær samme commitment,« siger Michael Uhrenholt i Lederskabet.

Søren Bak-Jensen er enig i, at ledergruppen og medarbejderne skal være fælles om at gennemføre de nødvendige forandringer. En opgave, der dog kompliceres af, at hierarkiet under corona-krisen er blevet ’spidset meget til’, som han udtrykker det, fordi der var behov for at træffe nogle drastiske beslutninger meget hurtigt. Simpelthen for at sikre museets overlevelse.

»Der er helt klart nogle hierarkier, der skal gøres fladere. Det skal også gerne udmønte sig i, at der er noget ansvar, der skal være tydeligere på flere niveauer, end det har været før. Der er behov for – også fordi vi er en forholdsvis lille ledergruppe – at der er flere drifts- og projektopgaver, der kan køre, uden at vi som ledere er dagligt eller ugentligt involveret i dem. Det kræver både en fælles opfattelse af, hvad vores målsætning er, og hvilket ansvar den enkelte medarbejder, gruppe eller teamleder har for at løfte de nye opgaver,« siger Søren Bak-Jensen.

Ifølge Michael Uhrenholt har mange andre virksomheder også måttet gribe til topstyring under corona.

»Lidt forenklet sagt har den øverste ledelse sat retningen, og medarbejderne er blevet bedt om at gå hjem og passe deres arbejde. Nu er I i en anden fase, hvor det bliver det en central opgave for ledelsen, at få medarbejderne involveret, og sørge for, at alle medarbejderne forstår den præmis, at de arbejder i en kommerciel virksomhed. De skal også forstå, at de selv kan påvirke og ændre den proces, der er i gang, men at det kræver, at de engagerer sig,« siger Michael Uhrenholt.

Medarbejderne skal ’dreje kasketten’

Han medgiver, at det kan være en vanskelig opgave at bede en overvejende akademisk medarbejdergruppe om at være med til at udvikle virksomheden kommercielt.

»Medarbejderne skal måske begynde at dreje kasketten lidt og turde tænke den kommercielle vej i forhold til deres ser det kommercielle som deres kerneopgave,« siger Michael Uhrenholt.

Søren Bak-Jensen oplever helt overordnet, at der er god opbakning fra medarbejderne til den nye kurs.

»Alle vil gerne med på rejsen, men mange er nok lidt i tvivl om, hvordan man egentlig gør det her. Det er jo ikke de kompetencer, de bringer ind i organisationen som historikere, etnologer m.m.,« siger han.

Han er meget bevidst om, at alle medarbejderne skal kende den overordnede målsætning, og at de også skal have en oplevelse af, at de bidrager til det fælles mål. Lige nu går hans overvejelser meget på, hvordan ledelsen mere systematisk kan komme i gang med at måle på, om resultaterne så også kommer.

»Jeg tror helt sikkert på alt det gode i at placere mere ansvar forskellige steder i organisationen, men jeg har stadig en stor interesse i og, synes jeg, også en forpligtelse til løbende at følge op på, om vi rent faktisk bevæger os i den rigtige retning,« siger Søren Bak-Jensen.

Feedback kan erstatte KPI’er

Han vurderer, at der blandt medarbejderne vil være stor forskel på, hvordan man reagerer på et krav om indrapportering af alt fra bogudlån til Facebook-reach på jævnlig basis. Nogle vil, siger han, synes at det er herligt med nogle tal og grafer, mens andre vil være bange for at blive fyret, hvis tallene ikke er gode nok. Og så skal der findes en balance, så hele organisationen ikke drukner i regneark.

»På en måde er jeg nervøs for, om det kan ende i noget forholdsvist bureaukratisk, hvis vi siger, at der skal være nogle meget tydelige KPIer for bestemte områder, som der skal leveres og afrapporteres på. Så bliver det lige pludselig lidt regnearksagtigt, hvor den fælles forståelse forsvinder i noget bureaukrati om, hvordan vi afrapporterer. Den nød synes jeg stadig, jeg arbejder med,« siger Søren Bak-Jensen og tilføjer:

»Vi har en fælles udfordring; vi skal lave nogle forandringer og sørge for, at alle kan bidrage, men jeg er simpelthen bekymret for, om vi kommer til at bygge et bureaukrati op, som bliver et system for systemets skyld.«

Ifølge Michael Uhrenholt er der i alle organisationer behov for nøgletal og rapporteringer, som ledelsen kan læne sig op ad og navigere efter. Men KPI’er er ikke løsningen på alt.

»Personligt ville jeg lade de enkelte ledere selv finde ud af, om nogle af dem skal arbejde mere med KPI’er og data, og så lade nogle af de andre arbejde mere med feedback-kultur, hvor man mundtligt giver en tilbagemelding på en daglig oplevelse, for eksempel besøgstal eller en gæsteoplevelse. Der ligger næsten lige så meget data i feedback, som i KPI’er. Jeg tror, at jeg ville lade lederne bestemme selv, baseret på de behov, der er i organisationen, og ud fra en vurdering af, hvad der giver bedst mening for de enkelte ledere og deres medarbejdere,« siger Michael Uhrenholt.

Ledere skal turde slippe kontrollen

I forhold til opgaven med at få motiveret medarbejderne til at tage aktivt del i - og ansvar for - den nye og mere kommercielle tankegang, anbefaler Michael Uhrenholt at give de ansatte mere autonomi og selvstyre.

»Vi ved, at hvis medarbejderne er motiverede, så er der en stor chance for, at de lykkes med deres opgave. Hvis man som leder nogle gange tør læne sig lidt tilbage og slippe kontrollen, vil man næsten altid opleve, at der er medarbejdere, der samler bolden op og løber i mål med den, fordi de har en interesse i det,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»De steder, hvor man skubber ansvaret ud, er der en meget stor chance for, at man kommer i mål, uden at ledelsen hele tiden involveres, og uden at der skal rapporteres ind til en leder dagligt eller ugentligt.« Michael Uhrenholt fremhæver også betydningen af, at man som leder får italesat, hvilken betydning, den enkelte medarbejder har for virksomhedens mål.

»Du skal som leder gøre det klart, hvad Oles eller Ullas betydning er. De skal kende deres position og hvad deres særlige ansvar er, og så skal de have lov til at løbe med bolden.«

Husk at fejre succeserne

I samme åndedrag opfordrer han Søren Bak-Jensen til at huske at turde fejre succeserne, de gode fortællinger, hvor medarbejdere har gjort en forskel.

»Det er vigtigt at hylde de medarbejdere, som lykkes, og som gør det uegennyttigt, for fællesskabets og for museets skyld. God adfærd, der bliver anerkendt, avler ny, god adfærd, og det er en god måde både at give både ejerskab og engagement på. Det er et greb, man godt kan komme til at glemme som leder, fordi vi tit har mere fokus på problemerne. Men det er vigtigt at understøtte de ting, der faktisk fungerer, specielt når du som leder er helt tydelig på, hvad det er, vi gør, når vi lykkes,« siger Michael Uhrenholt.

Som et konkret eksempel nævner han Alfred Josefsen (årets leder 2003, red.) der gjorde op med mange års topstyring, da han blev øverste chef for Irma.

»Ansvaret blev skubbet ud i de enkelte Irma-butikker, der selv skulle tage ejerskab, og så var Alfred Josefsen god til at fremhæve de gode eksempler som inspiration for andre. Han valgte at sende et ugebrev ud til alle, men der er mange måder at trække de gode eksempler frem i lyset på, for eksempel på de ugentlige møder,« siger Michael Uhrenholt.

”Inspirerende og tankevækkende”

I Lederskabet erkender Søren Bak-Jensen, at han måske godt kan have en lille tendens til at glemme at fejre de gode ting, der sker på museet.

»Det er helt sikkert noget jeg vil tage med mig, at jeg skal huske, at det ikke er alle, der bliver motiverede af det samme, som jeg gør. Vi er heldigvis alle sammen forskellige. Jeg skal huske at få samlet op på, hvad det er, der er gået godt, også i en konkret forstand. Det er noget, der kunne styrke den forandring, jeg gerne vil have skabt i den måde, vi arbejder sammen på,« siger Søren Bak-Jensen og tilføjer:

»Det er et utroligt inspirerende og tankevækkende input, og noget, man kan spejle sit eget lederskab i.«

I det fortsatte arbejde med at fintune Arbejdermuseets organisering i en proces, hvor medarbejderne føler sig som medspillere, vil han også tænke videre over forslaget om at lade det være op til de enkelte teamchefer, om de vil bruge KPI’er og regneark, eller arbejde med en mund-til-mund baseret feedback-kultur.

»Jeg tror, man skal passe på med ikke at være alt for firkantet med, hvordan man gerne vil have sin organisation til at se ud, og acceptere, at der kan være forskellige måder at tilrettelægge sit arbejde på i en forholdsvis lille organisation som vores. Det, der kommer ud af det, er vigtigere, end hvordan maskinen egentlig ser ud,« siger Søren Bak-Jensen.

Han vil nu gå videre med indsparkene om, hvordan han kan arbejde med motivation og ejerskab i den fortsatte forandringsproces.

»Det er helt sikkert noget, jeg vil tage med mig. Vi har en tendens til at se os selv i museumsverdenen som noget ganske særligt. Det er sundt at opleve, hvordan erfaringerne fra mange andre områder kan være yderst relevante i vores verden,« siger Søren Bak-Jensen i Lederskabet.