7 trin til at gøre din virksomhed mere innovativ: »Det handler meget lidt om ideen«

»Det er evnen til at innovere, der bestemmer, hvor succesrig du bliver.«

Sådan sagde Apple-grundlægger Steve Jobs, da han tilbage i 2006 præsenterede den første MacBook med noget så revolutionerende som et indbygget webcam.

I dag, knap 20 år senere, er det svært at finde en virksomhed, der ikke bryster sig af at være innovativ. Men ét er at påstå, man er det. Noget andet at være det i praksis. Mange virksomheder arbejder nemlig slet ikke struktureret med innovation. Og så er det svært at skabe egentlig innovation.

Sådan lyder det fra Line Lyst, der er Head of Innovation i Ørsted og tidligere har siddet i lignende stillinger i blandt andet GN Group og Rambøll.

»Det der med at sætte en postkasse op i kantinen til gode ideer og så tænke, at nu arbejder man med innovation … sådan fungerer det altså ikke. Jo, du kan godt få gode idéer ind, men også helt tilfældige forslag som hvor kaffemaskinen skal stå. Det er ikke innovation,« siger hun.

En idé bliver først til innovation, forklarer hun, når den bliver omsat til et produkt eller en service, som skaber værdi for virksomheden.

»Faktisk handler innovation meget lidt om ideen. Den er som regel ikke så svær at få. Den store kunst ligger i at omsætte ideen til noget, der skaber værdi for virksomheden – det er der, udfordringen ligger,« siger hun.

Hvor meget en innovationsproces kræver af organisationen – og dermed af dig som leder – afhænger af, hvilken grad af innovation der er tale om. Ifølge Line Lyst er langt de fleste virksomheder per default innovative – i hvert fald hvis vi snakker såkaldt ’inkrementel innovation’, som dækker over forbedringer af allerede eksisterende produkter. En slags »hverdagsinnovation«, som hun kalder det, der sjældent indebærer de store ændringer, da produkterne allerede er inkorporeret i virksomhedens forretningsmodel.

Taler vi derimod om ’radikal innovation’, hvor virksomheden går efter at lave noget helt nyt, der kan udfylde et hul i markedet, så vil innovationsprocessen være langt mere indgribende og påvirke store dele af forretningsmodellen. Det er altså ikke bare produktet, der vil ændre sig, men alt fra fremstilling og markedsføring til salg og økonomi. Det er netop denne type af radikal innovation, som Line Lyst her forklarer, hvordan du som leder kan få til at lykkes.

Hvis du som leder vil skabe innovation i din organisation, er det ifølge Line Lyst afgørende, at »der er opbakning fra toppen,« som hun siger.

»Medarbejderne kan hurtigt både få gode idéer og også nå langt med at udvikle konkrete løsninger. Men netop når der er tale om radikal innovation, vil der altid være udfordringer med at få innovationen integreret i den daglige drift. Og derfor er første skridt at få toplederen med på ideen om at gøre innovation til en strategisk prioritet, som I skal afsætte midler og medarbejdere til. Ellers risikerer du at sætte noget i gang, som I aldrig kan komme i mål med. Og så er det hele spildt,« siger hun.

Ifølge Line Lyst er psykologisk tryghed en forudsætning for at lykkes med innovation. Og den skaber du ikke – som mange ellers tror – ved at sige, at det er okay at begå fejl.

»Problemet er, at uanset hvor meget du taler fejl op som noget positivt, så har ingen af os lyst til at fejle. Det ligger dybt i os,« siger hun.

Det, vi til gengæld gerne vil, er at eksperimentere:

»Når man ser innovation som et eksperiment, hvor man går ud og tester forskellige hypoteser, så bliver det også lettere at gå tilbage til sin leder og sige, at en idé ikke havde det potentiale, som man troede. Det var jo netop et eksperiment. Og så kan man det klogere prøve en anden antagelse af. Man lærer, justerer og tester igen. Det er helt fundamentalt for en god innovationsproces,« siger hun.

Uanset hvor god ideen er, ender den aldrig med at blive til reel innovation, hvis du ikke sætter det rigtige hold på opgaven, lyder det fra Line Lyst.

»Holdet er altafgørende. Det er den ene faktor, som har størst indflydelse på, om din innovation bliver en succes,« siger hun og tilføjer, at alle i princippet kan innovere. Men et innovationsteam bør altid bestå af medarbejdere med forskellige fagligheder – og gerne fra forskellige dele af organisationen. Dels fordi det giver en bedre ideudviklingsproces, og dels fordi man tidligt i forløbet kan få input til om ideen overhovedet er mulig at føre ud i livet – for eksempel fra en medarbejder med en særlig teknisk viden.

Derudover trives nogle medarbejdere bedre end andre i de usikre rammer, innovation ofte foregår indenfor, påpeger hun.

»For nogle skaber det utryghed ikke at vide præcist, hvad de skal, eller om en idé lykkes. Den type medarbejdere vil typisk have det svært med at innovere, fordi der netop er så mange usikkerheder forbundet med at gå ud at prøve noget, man aldrig har gjort før. Ofte vil det give mere mening at pege på medarbejdere, som er mere risikovillige og netop trives med at kaste sig ud i noget nyt,« siger hun.

Hvis du ikke sætter en klar retning for din innovation, risikerer du at få »alt muligt revl og krat på bordet,« som du med stor sandsynlighed ikke kan bruge. Derfor skal du som leder gøre op med dig selv, hvilket specifikt område I skal innovere indenfor.

»Det handler om at finde ud af, hvor der er ’opportunity spaces’, som vi kalder det. Altså muligheder i markedet. Eller ny teknologi, som rummer et uforløst potentiale. Og så sige, at det er det snævre område – og intet andet – vi fokuserer på.«

Nogle vil måske indvende, at det er svært at være kreativ, når rammerne ikke er frie. Men ofte forholder det sig faktisk omvendt, siger Line Lyst.

»De gode ideer dukker sjældent op på et blankt papir. For hvor skal man starte? Har du derimod nogle rammer at ideudvikle indenfor, bliver det straks nemmere. Begrænsninger er faktisk ofte med til at fremme kreativiteten. Så hvis du vil have gode ideer, som rummer et forretningsmæssigt potentiale, er du nødt til at undersøge markedet og indskærpe overfor dine medarbejdere, hvilken retning innovationen skal gå i.«

En klassisk fejl, når man innoverer, er ifølge Line Lyst at lægge sig fast på én ide fra starten og så sætte alt ind på at udvikle den til et færdigt produkt.

»Faren ved at gå den vej er, at man bruger en masse tid og kræfter på at udvikle noget, som man så først til sidst finder ud af, måske slet ikke har det potentiale, man troede,« siger hun.

I stedet skal man vende hele processen på hovedet og teste en række af ideer af på kunderne, allerede inden man udvikler noget som helst konkret.

Men hvordan gør man så det, hvis man ikke har et produkt at teste? Man går ud og spørger kunderne ind til deres behov frem for til den konkrete idé, forklarer Line Lyst.

»Hvis du går ud og spørger folk, om de ville købe det her produkt, som I har tænkt jer at lave, så er det helt gratis at sige ja. Det er noget helt andet, hvis de reelt stod med kreditkortet og skulle tage stilling til det,« siger hun og fortsætter:

»Du får langt bedre svar, hvis du spørger om, hvordan kunderne klarer det problem, som dit produkt er tiltænkt til at løse. Hurtigt vil det vise sig, om det overhovedet er et problem for dem – og dermed også, om der er et behov, som I ville kunne gå ind og udfylde og dermed tjene penge på,« siger hun.

Først når I er sikre på, at der reelt er et potentiale i ideen, vil det ifølge Line Lyst give mening at lave en businesscase og udvikle på ideen. Men altså ikke før, understreger hun.

»Det er ekstremt skræmmende for folk at teste noget, som kun findes på idéstadiet. Men det er altså vejen frem, hvis man vil undgå at bruge ressourcer på noget, som aldrig vil føre værdi tilbage til virksomheden,« siger hun.

Medarbejdere, der arbejder med innovation, kan blive så optagede af deres idéer, at de kan have svært ved at slippe dem, selvom potentialet viser sig at være mere end tvivlsomt, påpeger Line Lyst.

»Hvis man får en idé, som man synes er god, bliver man investeret både fagligt og følelsesmæssigt. Og derfor vil man strække sig langt for at holde fast i den, selvom testene siger, at man burde droppe den og gå en anden vej,« siger hun.

Her skal du som leder kunne skære igennem, så I ikke ender med at bruge længere tid end højest nødvendigt på noget, som reelt ikke har et markedspotentiale.

Men, tilføjer hun. Det er afgørende, at du understreger, at beslutningen træffes på baggrund af testresultaterne – ikke fordi vedkommende eller holdet har fejlet.

»Når man innoverer, tester man jo noget nyt. Noget, man ikke kender svaret på. Derfor skal man ikke slå folk i hovedet, når en idé viser sig at være ubrugelig. Tværtimod skal man rose folk for at have testet den af. Det er jo den eneste måde, man kan skabe noget, som ikke allerede er i markedet – præcis ligesom startup-virksomheder gør – undersøger, tester og justerer, indtil man har fundet en idé med markedspotentiale,« siger hun.

Når vi snakker radikal innovation, vil produktet som tidligere nævnt få indflydelse på hele virksomhedens forretningsmodel. Derfor er det afgørende, at du i udviklingsfasen af et nyt produkt involverer de forskellige afdelinger og interessenter for at sikre dig, at alle forstår og er gearet til den nye vej, I skal gå.

»I denne fase, hvor man går fra idé til eksekvering, har lederen et ansvar for, at innovationen ikke bare er noget, der sker ude i en isoleret innovationsafdeling, men derimod bliver integreret i hele virksomheden, så alle tager et ansvar for, at ideen kommer ud at leve og i sidste ende skaber værdi for virksomheden,« siger hun og tilføjer, at innovation er vigtig for enhver virksomhed – uanset størrelse.

»Hvis du ser på de virksomheder, der var i top-500 for 20 år siden, så er over halvdelen af dem allerede væk. Hvorfor? Fordi de ikke formåede at forny sig og følge med udviklingen. Du kan ganske enkelt ikke overleve, hvis du bare gør det samme,« siger Line Lyst.