»Mange tænker primært på at tjene penge. Men det er langt vigtigere at lave noget sejt og have glade medarbejdere«

Hver dag ved frokosttid stiller Torben Dalgaard sig pænt op i køen i Dalux’s kantine på Lyngbyvej i København. Når han har fyldt sin bakke op med mad, sætter han sig ved et tilfældigt bord og falder ind i snakken med en ny gruppe medarbejdere hver dag.

»Jeg kender godt den klassiske regel om, at jo mere chef man er, jo mere griner folk af dine vittigheder, og jeg kan da godt fundere over, om de opfatter mig som en kollega, men jeg nyder at være med i samtalen og snakke om alt mellem himmel og jord,« siger Torben Dalgaard, CEO i Dalux i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Frokosten er helt central i hans lederjob. Dels fordi den giver et vigtigt afbræk i et CEO-arbejdsliv, der er delt op i halv- eller heltimes mødeintervaller. Men i endnu højere grad fordi interaktionen med medarbejderne giver ham et vigtigt fingerpeg om, hvorvidt han er i øjenhøjde med kollegerne.

»Jeg er af den opfattelse, at gode ledere også har det godt til frokosten. De går naturligt over til deres medarbejdere og hyggesnakker med dem. Siden dengang, vi kun var 10 medarbejdere, har frokosten været den måde, jeg har lært folk at kende på,« siger Torben Dalgaard.

Ekstremt vokseværk
Det er kun 10 år siden, der blot sad et par håndfulde ansatte omkring frokostbordet sammen med ham. I dag er antallet af medarbejdere steget til 700, fordelt på 52 kontorer i 28 lande. Dalux holder normalt meget lav profil, men selv om brødrene meget sjældent optræder i pressen, er det ikke længere nogen hemmelighed, at de ejer en af Danmarks hurtigst voksende virksomheder. Ni Børsen-gazelle-statuetter og en titel som vinder af ’Entrepreneur of the Year’ taler sit tydelige sprog.

Alt sammen takket været en patenteret teknologi, udviklet af Torben Dalgaards bror og medejer, Bent Dalgaard, der kan vise 3D-byggetegninger på mobiltelefonen eller iPad’en, og som håndværkere for eksempel kan bruge til at finde fejl og mangler i nyopførte byggeprojekter.

»Mange tror, at Silicon Valley er det eneste rigtige sted at være for en softwarevirksomhed, men vi er nået rigtig langt, selv om vi har langt de fleste ansatte i København,« lyder det fra Torben Dalgaard.

Har aldrig lånt en krone
Ud over at have et produkt, som med over en million brugere i 150 lande efterspørges af kunder i byggebranchen verden over, skyldes Dalux’ succes også en række utraditionelle ledelsesvalg. Torben Dalgaard tænker ofte skævt og går gerne mod strømmen.

»Jeg har det rigtig fint med at prøve ting af, som ikke nødvendigvis står i lærebogen og har nok også modet til at gøre det modsatte af alle andre,« lyder det fra Torben Dalgaard.

En af de skæve beslutninger bunder i brødrenes opvækst: Helt tilbage fra den spæde start for 20 år siden, har brødrene aldrig lånt så meget som en krone i banken. Ikke engang en kassekredit har de benyttet sig af.

»Vi voksede op i en familie, der havde en bondegård på landet, og er derfor flasket op med, at man skal tjene sine penge, før man kan bruge dem. Det er nogle værdier, vi har taget med ind i virksomheden,« forklarer Torben Dalgaard.

Under opvæksten kunne han og hans bror se, hvordan nogle af nabogårdene gik konkurs, fordi landmændene investerede for hårdt for lånte penge. Da de etablerede Dalux for 20 år siden, var de derfor enige om, at virksomheden skulle leve op til det gamle motto om at sætte tæring efter næring.

»Mange iværksættere skal omstille sig fra være gode til at bruge penge til at være gode til at tjene penge; det har aldrig været et problem for os, for vi har drevet virksomheden på en sund måde fra første dag,« siger Torben Dalgaard.

Siger nej til investorer
De to brødre ejer også stadig virksomheden 100 procent selv. Selv om de jævnligt modtager henvendelser fra investorer, takker de pænt nej tak. De vil gerne selv bestemme, hvordan og hvor hurtigt virksomheden skal udvikle sig, og hvordan arbejdskulturen skal være.

»Jeg vil utrolig gerne bevise, at man som dansk firma – med hovedkvarter i Danmark og langt de fleste medarbejdere her - kan blive verdens bedste, samtidig med at det er et sjovt sted at arbejde. Vores internationale markedspotentiale er utroligt stort, så vi klør på, men vi gør det på en måde, så vi ikke slider os selv eller vores medarbejdere ned,« siger Torben Dalgaard.

Har aldrig oplevet, at en leder har sagt op
Noget af det, han lægger størst vægt på som leder, er – ud over at gøre Dalux til endnu større succes – at sikre, at alle omkring ham kan være ’hele mennesker’, forstået på den måde, at der skal være plads til et liv ved siden af arbejdet.

»Balancen mellem arbejde og fritid er vigtig. Indimellem skal medarbejderne give den en skalle, men der skal også være plads til, at det private kan fylde,« siger Torben Dalgaard.

Selv om han er glad for og stolt af succesen, der blandt andet betyder, at Dalux’ omsætning nærmer sig en halv milliard kroner, og virksomheden har haft overskud hvert eneste år siden brødrene grundlagde den, bedyrer Torben Dalgaard, at det ikke interesserer ham, hvor mange penge, der er løbet ind på hans personlige bankkonto. Det er med hans egne ord helt uinteressant. Det betyder langt mere for ham, siger han, at han er CEO i en virksomhed, hvor de fleste af de 10 oprindelige medarbejdere stadig er ansat. Og at han efter 20 år endnu har til gode at opleve, at nogle af de ledere, der refererer til ham, siger op eller skifter job. Det er for ham et tegn på god trivsel.

»Mange tænker primært på at tjene penge. Men det er langt vigtigere at lave noget sejt og have glade medarbejdere. Og vi kan krydse begge bokse af,« siger Torben Dalgaard.

Nej tak til bonusser
Den kultur, som han gerne vil have i Dalux, afspejles blandt andet i bonussystemet – eller rettere: manglen på samme. I softwarebranchen er det ellers sædvane, at bonusser og provision udgør en stor del af sælgernes løn, men det fravalgte Torben Dalgaard helt bevidst allerede da virksomheden blev etableret for 20 år siden.

Forklaringen er, siger han i dag, at han hellere vil have, at Dalux’ ansatte har fokus på de fælles mål fremfor den individuelle præstation – eller egen tegnebog for den sags skyld.

»Nogle sælgere er skruet sådan sammen, at de ikke kan stå op mandag morgen, uden straks at tænke på deres bonus. Men jeg gør meget ud af ansætte sælgere, der tænker på kunderne, og laver deres salg ved at hjælpe kunderne og samarbejde sammen med dem,« siger Torben Dalgaard.

Selv om der gik 10 år før salget og væksten for alvor satte ind i Dalux (brødrene satsede på fem andre softwareløsninger, før de ramte jackpot), var det ikke på noget tidspunkt til diskussion at ændre den beslutning.

»I dag synes jeg godt, at jeg kan tillade mig at sige, at vi har bevist, at det virker. Vi er i snit vokset 60 procent de sidste 10 år – uden bonusser,« siger Torben Dalgaard.

Bonusser ødelægger arbejdsklimaet
Han lægger ikke skjul på, at hans modstand mod bonusser stikker dybere end som så. Som ung mellemleder i et stort softwarefirma oplevede han på egen krop, hvad han selv betegner som skyggesiden ved præstationsbaseret aflønning.

»Dengang så jeg, hvordan nogle af mine kolleger var bedre til at plage chefen om en god bonusordning, end de var til at sælge eller servicere kunden. Jeg bemærkede også, at nogle medarbejdere undlod at hjælpe kolleger, af frygt for at kollegaen skulle lykkes så godt, at det gik ud over deres egen bonus. Min erfaring er derfor, at for stort fokus på bonusser kan ødelægge det gode samarbejde, og derfor valgte vi en anden model,« siger Torben Dalgaard.

Han understreger, at sælgere, der leverer den ekstraordinære præstation, ikke spises af med ingenting.

»Hvis jeg kan se, at folk servicerer kunderne godt, og at det går godt med salget, står du rigtig godt til den årlige lønforhandling. Men det er anden måde at bruge sine hjerneceller på, vi belønner,« siger Torben Dalgaard.

Samler ansatte fra hele verden fire gange om året
Den måde at tænke på arbejder han ihærdigt på at fastholde i alle grene af virksomheden, selv om den i dag er spredt ud over 52 kontorer i 28 lande. For at sikre, at Dalux-værdierne holdes intakte på alle landekontorerne, samler Torben Dalgaard fire gange om året samtlige 700 medarbejdere i Danmark. Som regel lejer virksomheden sig ind i den statelige Imperial Bio, der lige akkurat stadig kan rumme hele flokken.

»Jeg tror ikke, det er supernormalt at samle 700 mand fra hele verden en gang i kvartalet, men ud over at gøre hotellerne i København glade, gør vi det, fordi vi gerne vil være ét firma med fælles kultur og samme forståelse for service, selv om vi er til stede i mange lande nu,« siger Torben Dalgaard.

For ham er lederjobbet allerbedst, når han oplever, hvordan ansatte fra Chile, Chicago eller Toronto samarbejder og hygger sig sammen på de kvartalsvise møder i København. Mange besøger efterfølgende hinanden på ferier eller danner endda par.

»Jeg bliver stolt, når jeg ser, at medarbejderne finder sammen privat, for det er for mig et udtryk for, at folk er glade og har det godt sammen, og at vi har en arbejdsplads, der er god til det sociale også, og som fra starten har taget hele HR-delen med rekruttering og medarbejderpleje seriøst,« siger Torben Dalgaard.

For at sikre sammenholdet på tværs af virksomheden har han opbygget en organisation, hvor det vrimler med foreninger og aktiviteter. Medarbejderne mødes på kryds og tværs i løbe- eller badmintonklubber, og kan både gå til yoga og vinsmagning. Selv adgangen til kaffe i hovedsædet er tænkt ind i bestræbelserne på at sikre maksimal social interaktion: Virksomhedens tre store kaffemaskiner er placeret ved siden af hinanden i samme rum, så folk tvinges til at mødes og snakke sammen, når de skal tanke kaffe op.

»Flere har spurgt, om de ikke kunne få en kaffemaskine på den etage, de arbejder på, men for mig er det vigtigt, at vi har et fælles samlingspunkt i huset, så det bliver der ikke ændret på,« siger Torben Dalgaard.

Opmærksom på ikke at brænde ud
I en virksomhed, der vokser så hurtigt, som tilfældet er med Dalux, er han på det personlige plan meget opmærksom på, hvordan han selv skaber trivsel i sit eget arbejdsliv. Han er, understreger han, meget bevidst om at undgå at miste pusten, som mange iværksættere har oplevet det før ham. Derfor insisterer han på at have en normal arbejdsdag, hvor han kan komme hjem til familien.

»Arbejdet må ikke fylde alt, hverken for medarbejderne eller for mig. Det skal også være sjovt om 10 og 20 år, og det er det ikke, hvis vi brænder ud,« siger Torben Dalgaard, der ser den vækstrejse, Dalux har begivet sig ud på, som ’et maraton og ikke en sprint’.

Derfor tager han hele tiden bestik af, hvor mange nye opgaver, der lander på hans bord og hvad han bruger sin tid på. Og forsøger løbende at skære ned på antallet af og længden af møder, og på at gøre rapporteringen til ham så kortfattet og stringent som muligt.

Alligevel oplever han hele tiden, at de opgaver, han som CEO skal tage sig af, hober sig op. Mindst to gange om året gør han derfor status over arbejdsmængden, og sørger for at uddelegere og afgive opgaver, som det enten ikke er strengt nødvendigt, han tager sig af, eller som dygtige kolleger kan løse bedre end han selv.

»Fordi vi vokser så hurtigt, skal jeg forandre mig hver sjette måned. Hvis jeg ikke gør det, så drukner jeg, og jeg vil meget gerne skabe et arbejdsliv, som jeg kan holde til lige så længe som Mærsk Mc-Kinney Møller og Haldor Topsøe formåede,« siger Torben Dalgaard med henvisning til to af hans store erhvervsforbilleder, der begge arbejdede indtil de nærmede sig de 100 år.

Faktisk er det Torben Dalgaards ultimative drøm, at han kan arbejde i og for Dalux langt op i alderdommen.

»Jeg håber, at jeg kan have det her spændende og sjove job rigtig, rigtig mange år endnu. Men det kræver så også, at jeg konstant holder øje med, om jeg formår at skabe en fornuftig balance mellem arbejde og fritid,« lyder det fra Torben Dalgaard, CEO i Dalux.