Sådan undgår du at gå i boomer-fælden som leder

»Jeg tænker en gang imellem, at det da godt kunne være, at man skulle tage en tidlig pension, for der er ikke noget mere sørgeligt, end afblomstrede ledere. Jeg er selv rædselsslagen for at falde i den der boomer-fælde som leder, for jeg synes simpelthen, at det er så utroværdigt.«

Jane Sandberg er direktør for museet Enigma i København. Hun har været leder siden 1991, primært i kulturverdenen. Og så er hun i dag 55 år. Men selv om hun altså har masser af både livs- og ledererfaring, finder hun det indimellem vanskeligt at håndtere den yngre generation af medarbejdere, fordi de møder verden med et helt andet værdisæt, end hun selv gør.

»De unge kommer med nogle ændrede krav, ikke bare til mig og mine lederkolleger, men også til arbejdspladsen. Det handler om de værdier, vi hylder, hvordan vi lever dem ud, om der er sammenhæng mellem det, vi siger og det vi gør, og om den måde, vi taler på, altså selve sproget. Jeg må gang på gang sande, at det er udfordringer, som jeg skal være meget bevidst om at forholde mig til, hvis jeg gerne vil lede en arbejdsplads, der er attraktiv for de unge,« siger Jane Sandberg i podcasten Lederskabet, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Fat-boys og colamaskiner

Jane Sandberg er meget bevidst om, at hun ikke har lyst til at være ’ung med de unge’ for enhver pris. Skrækeksemplet for hende er en virksomhed, som hun har berøring med, og som har fyldt receptionen op med smarte engelske buzzwords, fat-boys og colamaskiner.

»Det virker grotesk at komme ind sådan et sted, hvor man forsøger at være smart med de unge, for de vil jo meget hellere snakke om, hvordan de kan samle affald sammen i weekenden, eller hvordan de kan hjælpe ukrainerne. De er fuldstændig ligeglade med fat-boys og colamaskiner,« siger Jane Sandberg.

For Enigma-direktøren handler udfordringen med generationskløften meget mere om, hvordan de unge i dag opfatter køn, etnicitet og vores fælles (koloni)historie og om hvordan man sørger for, at forskellige religioner og politiske overbevisninger mødes på en respektfuld måde.

»Jeg kan mærke, at hvis folk i min generation giver udtryk for, om de her ting nu også er så vigtige, så synes de unge simpelthen, at vi tager for let på det,« siger Jane Sandberg i podcasten.

Taler hvert sit sprog

Hun oplever også nogle gange, at hun simpelthen ikke taler samme sprog som de unge. De har et helt andet vokabularium – og nogle af hendes ord og vendinger kunne de ikke drømme om at bruge.

»Jeg falder selv i en gang imellem med sproget. Det kan ske, at jeg bruger ord, som jeg simpelthen ikke tænker på kan være stødende. Lige så snart jeg får det at vide, skal jeg nok lade være med at bruge det igen, men jeg kunne godt bruge en lille håndbog, der fortæller, at det her siger vi bare ikke længere, eller det her gør vi bare ikke længere på arbejdspladsen,« siger Jane Sandberg og tilføjer:

»Jeg bilder mig ikke ind, at jeg skal til at tale woke med de unge, men jeg vil rigtig gerne forstå, hvad det er jeg i givet fald kommer til at gøre, som skræmmer nogle væk.«

Vær nysgerrig og inkluderende

Ifølge Michael Uhrenholt oplever mange ledere på Jane Sandbergs alder de samme udfordringer. Han har i forbindelse med sin ledersparring talt med en del, der også synes, at det er svært at holde trit med den nye generation – og som også oplever, at de unge møder ind på arbejde med et radikalt anderledes mindset.

»Der er ikke noget quickfix. Du kan ikke komme på omgangshøjde med de unge bare ved at læse dig til tingene. Og som du selv er inde på, kan du ikke bare bede dem om at slappe af, for de opfatter tingene på en helt anden måde, end vores generation,« siger Michael Uhrenholt i Lederskabet.

Selv om det er et lidt fortærsket begreb, anbefaler han Jane Sandberg at turde være sig selv, altså være en autentisk leder, som hele tiden viser de ansatte, hvor de har hende. Men samtidig opfordrer han Jane Sandberg til at arbejde på at ændre sit eget mindset og skrue ned for den styrende og retningssættende ledelse og i stedet være mere nysgerrig.

»Uanset hvor erfaren, du er som leder, er en af de allervigtigste kompetencer at være nysgerrig, når det handler om at lede unge medarbejdere. I stedet for at være meget retningssættende og rammesættende, kan det være en ide at være mere åben, når det gælder retning og rammer, og optræde mere spørgende og mere involverende, også mere, end jeg selv er opdraget til som leder,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Efter min mening er inklusion, medinddragelse og nysgerrighed nøglen til at møde de unge mennesker på den banehalvdel, hvor de selv føler, at de bliver taget seriøst.«

Tid er en mangelvare for ledere

Michael Uhrenholt lægger ikke skjul på, at det tager mere tid at lede unge medarbejdere – og tid er en udpræget mangelvare for de fleste ledere.

»Tid er en konstant udfordring i den danske ledelseskultur. I Danmark skal du som chef både tegne organisationen og have det økonomiske ansvar, men du er også en slags HR-person, der ansætter medarbejderne og holder 1:1-samtaler, laver årlige vurderinger med meget mere. En dansk leder har mange kasketter på, og jeg møder rigtig mange, der simpelthen ikke har tid til deres medarbejdere, og ikke har nogen bevidsthed om, at det er problem. De kommer til at brænde fingrene, når de ikke kan forstå, at deres dygtige – specielt de unge - medarbejdere smutter mellem hænderne på dem,« siger Michael Uhrenholt.

Ved første tanke er det netop tidsforbruget ved den nysgerrige ledelsesmodel, Jane Sandberg stejler over.

»Jeg kan godt blive lidt træt ved tanken om, at jeg skal tale med dem alle sammen om deres helt separate behov. Hvis jeg skal udvise den oprigtige nysgerrighed – og ikke bare ’den professionelle’ – så kræver det et nærvær, som kalder på flere minutter, altså mere tid« siger Jane Sandberg.

I næste moment slår hun dog fast, at det er noget, som hun skal blive bedre til – og afsætte mere tid til.

»Jeg tror, at noget af det, jeg helt personligt kan gøre bedre, er at gentænke min egen organisation, og være mere opmærksom på, om jeg bruger tid nok med mine medarbejdere,« siger Jane Sandberg i Lederskabet.

Skelner ikke mellem personligt og privat

Som mange ledere i samme generation er der for Jane Sandberg et tydeligt skel mellem det professionelle og personlige og så over den til den private relation til medarbejderne.

»Jeg er meget opmærksom på den magtrelation, der er. Jeg er kun med til forretten ved julefrokosten, og jeg går altid før fredagsøllene kommer på bordet. De unge tænker nok, at jeg vælger deres selskab fra, men det gør jeg ikke. Faktisk vælger jeg deres selskab til som kollega, ikke som ven,« siger Jane Sandberg og tilføjer:

»Jeg har aldrig været venner med mine ansatte, men jeg er blevet ven med mange tidligere kolleger, efter at jeg har flyttet mig.«

Ansætter gerne veninden

Ifølge Michael Uhrenholt er det en af de helt store generationsforskelle, at de yngre medarbejdere slet ikke skelner mellem det personlige og det private.

»De lidt ældre generationer har lært, at det private holder vi væk fra arbejdspladsen. En yngre person ser ikke noget problem i for eksempel at ansætte en nær veninde, og mange job besættes via private relationer,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Når man er en del af den lidt ældre generation på arbejdsmarkedet, skal man være opmærksom på, at de unge ser det på en helt anden måde.«

For Jane Sandberg ville det aldrig komme på tale at ansætte en ven eller veninde. I hendes optik ville det være rendyrket nepotisme og i øvrigt stride imod alle governance-regler.

Men pointen om at hendes yngre medarbejdere trækker privatsfæren med ind på arbejdspladsen er supervigtig, siger hun.

»Her er du med til at afdække en blind vinkel hos mig. Jeg vil altid gå til en ny kollega med en forventning om, at vi nok ser nogenlunde ens på de ting, men det er interessant, hvis den yngre generation har en helt anden forestilling. Jeg vil fastholde min ret til at gå efter forretten, men jeg vil være mere opmærksom på at forklare især nye medarbejdere, hvorfor jeg går, så vi får afstemt forventningerne,« siger Jane Sandberg.

Efter sparringen i Lederskabet vil hun i det hele taget tænke mere over, hvad hun selv lægger i begrebet ’autentisk ledelse’.

»Jeg håber da, at jeg har været autentisk i det meste af mit arbejdsliv; jeg tror også, at jeg ville have svært ved at undertrykke min personlighed så meget, at jeg ikke viser en eller anden side af mig selv på arbejdet. Men jeg vil alligevel reflektere over, hvad jeg lægger i det begreb,« siger Jane Sandberg, der også vil have større fokus på, hvordan hendes adfærd nogle gange kan blive tolket som noget helt andet, end hun selv forestiller sig.

»Der kan man afvæbne meget ved bare at sige det som det er,« siger Jane Sandberg.

Enigma-direktøren vil også helt konkret kigge organisationen igennem, så der bliver bedre tid til at tale i dybden med medarbejderne om deres forventninger og krav.

»Det betyder nok, at nogle af mine mellemledere skal have mere tid til at tage den rolle. Jeg ved jo godt, at jeg nok ikke selv får tid til det,« siger Jane Sandberg.