Succes kan være den farligste ting der sker for dig som leder

Det var midt i påsken, og Waldemar Schmidt var på ferie med sin familie i Sydfrankrig. Eller rettere: Familien var på ferie, men han arbejdede konstant.

Mens solen stod højt over Middelhavet, kørte faxmaskinen på højtryk. ISS var ved at købe en stor virksomhed, og når koncernchefen i ISS ikke læste og rettede dokumenter til, var han konstant på telefonen.

Hans datter tog det pænt, men på et tidspunkt kiggede hun på sin far og sagde stille:

»Hvis du bliver ved med at arbejde på den her måde, er jeg bange for, at du ikke bliver ret gammel.«

Ordene satte noget i gang i ham, han ikke tidligere havde tænkt: At han ikke nødvendigvis skulle blive siddende i verdens bedste job, bare fordi han havde nået toppen. Og at det måske ville være sundt for ham at trække stikket.

Få måneder senere afleverede han et notat til sin bestyrelsesformand. Det var ikke en egentlig opsigelse, men en besked om, at han ønskede at fratræde inden for de næste par år. Og sådan blev det. Som 60-årig stoppede han som koncernchef i ISS – fem år før hans kontrakt udløb, og på et tidspunkt hvor virksomhedens børsværdi var seksdoblet under hans ledelse, og koncernen havde købt mere end 100 selskaber.

Mange i hans omgangskreds undrede sig. Hvorfor forlade verdens bedste job, mens det gik allerbedst?

I dag, 25 år senere og 85 år gammel, ved Waldemar Schmidt hvorfor: Ligesom mange andre topchefer før ham, var han ved at blive fartblind – og i risiko for at miste en del af sit moralske kompas.

Beruset af egen succes
I dag bruger han sin egen historie og de mange andre eksempler, han har mødt som leder, bestyrelsesformand, forfatter, mentor og underviser, til at advare ledere om de faldgruber, der følger med jobbet. For ledere bliver deres egen største fjende, når de har haft for meget medvind for længe, mener han.

»Når man beruses af sin egen succes, kan man blive så fartblind, at man pludselig ikke tror, at de regler, der gælder for alle andre, også gælder for en selv. Filteret ryger af, og man begynder at opføre sig idiotisk,« siger Waldemar Schmidt.

Det oplevede han både i de virksomheder, han har arbejdet i, og gennem de mere end 25 år, hvor han deltog i World Economic Forums årlige møder i Davos, hvor verdens mest beundrede erhvervsledere mødes.

»Jeg så folk, der det ene år var heltene, og som et par år efter var helt væk. Det begyndte at optage mig. Hvad er det, der sker?« siger han.

Hybris svækker empatien
Forklaringen, han efterhånden er nået frem til, har et navn, som psykologerne også bruger, nemlig hybris. En slags overmod eller overdreven selvfedme, om man vil, der kan følge med stor magt og vedvarende succes, og som ifølge Waldemar Schmidt over tid kan svække både empati og selvkritik.

Konsekvenserne kan ifølge ham gå to veje. Enten begår man en stor dumhed i virksomheden. For eksempel ved at købe ærkekonkurrenten lige før pensionen eller bygge et nyt, prangende hovedkontor for at rejse et monument over sig selv. Eller også sker det i privatlivet, for eksempel i form af sidespring og deraf opløste ægteskaber.

»Når man som leder bliver rost konstant, opbygger man et usundt billede af sig selv. Man omgiver sig kun med jasigere og lever på en sky. Og så går det galt,« siger han.

Det er fristende at tro, at det primært gælder mænd i toppen af de største virksomheder, men Waldemar Schmidt insisterer på, at det kan ramme ledere på alle niveauer. Han har selv set det ske for landechefer og mellemledere, typisk dygtige og ambitiøse folk, der blev rost og fik stjernestatus, men fik for meget luft under vingerne og pludselig begyndte at tro, at de var hævet over alle andre.

»Det sker ikke kun på CEO-niveau. Det kan også ske på mellemlederniveau, og det sker også i den offentlige sektor. Folk bliver overmodige, fordi det går godt og fordi de får for meget ros. Og så kammer det over,« siger han.

Da han pludselig kom først ind i flyet
Waldemar Schmidt medgiver gerne, at han selv mærkede en flig af det samme i sin aktive karriere.

Men han mærkede det ikke dengang, understreger han.

»Når jeg ser tilbage, gjorde jeg nogle ting, som jeg i dag betragter som de forkerte. Jeg begyndte at bruge tid uden for virksomheden på at holde foredrag alle mulige steder. Jeg lærte at rejse på første klasse og bo på luksushoteller sammen med min forgænger. Jeg passede mit arbejde, helt klart. Men hvis jeg havde siddet fem år mere, var jeg endt med at sidde i et par bestyrelser, måske som formand, og det ville have taget fokus væk fra ISS,« siger han.

Han beskriver det som en glidebane. En umærkelig proces, man ikke selv registrerer, mens man er i den. Og han husker præcis, hvornår han første gang anede, at noget havde forandret sig.

Det var, da han var blevet udnævnt til vicekoncernchef med udsigt til at overtage det øverste topjob i ISS.

»Få dage efter var jeg på rejse med en kollega, jeg havde rejst sammen med mange gange. Når vi før gik ind i en flyver, gik han altid bare ind foran mig. Men fra den dag lod han høfligt mig komme først,« siger Waldemar Schmidt.

Magten ændrer alt
For ham er det et godt billede på, hvordan magten forskyder alt omkring én. Ikke lige med det samme, men i små bevægelser, som langsomt bliver til en ny normal. Folk rejser sig for dig, griner lidt højere af det, du siger, og taler dig sjældnere imod.

»Pludselig bliver man også synlig udadtil og bliver inviteret til alt muligt. Men det er også noget så nært som en kollega, man har arbejdet sammen med i årevis, og som pludselig ændrer sin væremåde. Og man opdager det ikke selv.«

Den nye normal omfattede i hans tilfælde også flyrejser på første klasse og med Concorden, ophold på de fineste og dyreste hoteller verden over og en voldsomt høj levestandard på rejserne. Alt sammen noget, han havde arvet fra sin forgænger.

»Der var ingen, der sagde til mig, at jeg var på vej ud på et skråplan, fordi jeg gjorde, som han gjorde. Og jeg så det ikke selv,« siger han.

Det farlige, mener han i dag, er ikke privilegierne eller komforten i sig selv. Det er, at du kommer for langt væk fra den virkelighed, dine medarbejdere lever i.

»Hvis jeg skal være helt ærlig, ville jeg jo ikke have, at mine medarbejdere gjorde det samme. Hvis en af mine landechefer havde sagt, at han ville bo på det dyreste hotel i København, havde han fået et alvorligt ord med på vejen. Men jeg gjorde det selv, fordi sådan gjorde min chef.«

Det ord, vi helst ikke bruger
Waldemar Schmidt har aldrig været i tvivl om, at der følger magt med topjobbet. Men han foretrækker ordet ‘indflydelse’.

»Man kan gradbøje det og sige, at man starter med indflydelse. Men hvis det ikke virker, bliver man nødt til at bruge magten,« siger han.

Han har også selv brugt den. For eksempel da en landechef i ISS købte en underskudsgivende virksomhed for fem millioner dollar uden at spørge først. Han blev opfattet som en rising star og havde fået voldsomt meget ros. Måske derfor traf han egenrådigt en beslutning, han ikke havde mandat til.

»Han prøvede at forklare, at han bare skulle bruge 18 måneder, så kunne han lave en turn-around. Men det kunne han jo ikke, det var rent overmod. Og lige der brugte jeg min magt,« siger Waldemar Schmidt, der valgte at afskedige den pågældende.

Ingen siger topchefen imod
Det er, siger han, en af de mest ubehagelige, men også uundgåelige, sider af ledelse: På den ene side vil man gerne tale om tillid, kultur og værdier. Men på et tidspunkt handler jobbet også om at sætte foden ned.

Og jo højere man kommer op, desto færre er der, som tør sige én imod. Det oplevede Waldemar Schmidt selv, da han i en periode levede i skyggen af en stærk og meget karismatisk topchef i ISS.

Hans forgænger var typen, der fyldte det hele. Han sad i et hav af bestyrelser, var sjældent på kontoret og gav dermed sin næstkommanderende stor frihed. Men han var også en chef, man ikke bare sagde imod.

»Hvis du gjorde det, blev du ganske enkelt fyret,« siger Waldemar Schmidt.

Det er blandt andet den erfaring, der har gjort, at han ikke tror meget på, at en direktion kan redde en topchef fra sig selv.

I teorien har en ledergruppe pligt til at sige sandheden opad. I praksis ved alle, hvor magten ligger, påpeger den tidligere ISS-chef, og derfor kan der gå alt for lang tid, før nogen reagerer, når topchefen er på vej ud ad en tangent.

Kun Britta turde sige sandheden
Det gode spørgsmål er, hvem der så skal sige sandheden, hvis en topchef er blevet så overmodig, at filteret er ved at forsvinde.

Det har Waldemar Schmidt tænkt længe og meget over de senere år. Hans bedste svar er, at det formentlig hverken er bestyrelsen eller de andre medlemmer af direktionen, man skal sætte sin lid til. Prisen for en underordnet kan være en fyring. Og bestyrelser nøjes for ofte med at se på resultaterne.

»Hvis bundlinjen er god, er der normalt ingen, der siger noget, selv om man i min optik altså også bør måle en topchef på opførsel og lederstil,« siger han.

For Waldemar Schmidt har den vigtigste modvægt uden sammenligning været hans kone, Britta.

Det viser sig i en lille historie fra dengang, han skrev sin første bog om CEO-jobbet. Han havde læst en bog af den tidligere Jaguar-topchef Sir John Egan, hvor forfatteren prydede forsiden solbrændt, iført kridhvid skjorte og med et flashy Rolex synligt på armen.

Sådan et billede ville Waldemar Schmidt også have. Så han gik til en eksklusiv fotograf og fik taget portrættet. Da Britta så det, spurgte hun, hvad det var til. Til bogen, svarede han.

»Over my dead body,« sagde hun.

Billedet endte ikke på forsiden. I stedet blev det et diskret sort-hvidt portræt bagerst i bogen.

Anekdoten ser han selv som en understregning af hans grundpointe, at selv den stærkeste leder har brug for nogen, der tør sige det, ingen andre siger.

»Den rette person er den, der kender dig bedst. I mit tilfælde har det altid været min partner,« siger han.

Skal have rettet kompasset ind
Selv om han i dag er 85, bliver Waldemar Schmidt opsøgt af en strøm af både topledere og yngre ledere, der gerne vil bruge ham som mentor. Det kan være alt fra ledere, der gerne vil have en bestyrelsespost, til folk, der står med et karriereproblem eller gerne vil tale om, hvad de skal med deres liv. Eller bare gerne vil have rettet kompasset lidt ind.

»Mange af dem, der kommer, er yngre end mine egne børn, og det føles fantastisk at kunne gøre nytte,« siger Waldemar Schmidt.

Et gennemgående råd, han giver dem alle, er, de skal sørge for prioritere benhårdt i deres eget liv. For når ledere mister proportionerne, mister de også evnen til at prioritere, mener han. Så når unge ledere fortæller ham, at de er pressede og stressede i jobbet, spørger han altid ind til, hvad de bruger deres fritid på. Svaret er tit en stribe hobbyer, spændende fra Ironman-træning til jagtture og rejser.

»Så er det ikke så sært, at man bliver stresset – og at familien bliver det. Man bliver nødt til at prioritere. Man kan ikke have sådan et job, der kræver rigtig mange timer, og samtidig have alt det andet ved siden af. Vil man det, skal man ikke have topjobbet.«

Det kan lyde hårdt, men han afviser på det bestemteste, at det er udtryk for en slags puritanisme. Man må gerne nyde livet, drikke et godt glas vin og have det rart, understreger han. Man skal bare ikke bilde sig selv ind, at man kan være topchef på fuld kraft og samtidig leve et liv med plads til alt muligt andet ved siden af. Så mister du enten dig selv, familien eller dømmekraften. Og nogle gange alle tre, lyder det fra Waldemar Schmidt.

Arrogancen, der dræber lederskabet
Tilbage står den problematik, Waldemar Schmidt har kredset om i alle sine bøger: Hvordan undgår en leder den arrogance, han kalder det gode lederskabs værste fjende? Og hvordan spotter andre den?

Svaret er ikke nemt, indrømmer han. Men et ret sikkert tegn er, når en leder begynder at tale mere om sig selv end om virksomheden.

Han har set det igen og igen i Davos i form af topchefer, der efterhånden blev mere politikere, guruer og globale berømtheder end ledere af den virksomhed, der betalte deres løn. Han nævner i samme åndedrag en svensk-schweizisk erhvervslegende, der byggede en industrigigant op og blev hyldet over hele verden – og siden faldt, da det kom frem, at han havde sikret sig en pensionsaftale på et trecifret millionbeløb, som offentligheden ikke kendte til.

»Han havde en fantastisk karriere, og så endte det i en katastrofe. Han sad i paneler alle mulige steder i Davos, rejste rundt til politikere, sad i store bestyrelser uden for virksomheden. Til sidst var han ikke til stede i sin egen virksomhed mere. Og det kan man ikke have,« siger Waldemar Schmidt.

Pointen vender han tilbage til igen og igen: En topchef skal passe sit arbejde, ikke rejse rundt, opbygge sin egen myte eller være afhængig af applausen.

»Alt for mange ledere taler alt for meget om sig selv. Men det bør altid være virksomheden, det drejer sig om,« siger Waldemar Schmidt.

Selv lagde han magten frivilligt fra sig for 25 år siden.

Men når han tænker over sit liv og sin karriere, er han ikke i tvivl om, at det også kunne være gået galt for ham selv.

Ikke fordi han selv så det, men fordi hans datter sagde det højt ved et påskebord i Sydfrankrig.

»Når jeg ser tilbage, kunne jeg være kommet til at tage en for stor risiko og være endt i noget rigtig dumt. Heldigvis indså jeg det i tide og nåede at trække stikket.«