Svend var ledernes leder i en menneskealder: »Ledelse blev foragtet før i tiden – og det var fuldstændig fortjent«

Da Svend Askær som ung jurist fik job i Københavns Kommune i 1980erne, oplevede han en ledelsesstil, der bedst kan beskrives som management by fear. Specielt én leder skabte mistrivsel, stress og angst og optrådte decideret modbydeligt overfor sine medarbejdere.

»Det var så ekstremt, at en af mine kolleger endte med at tage livet af sig. Den pågældende leder kørte ham fuldstændig i smadder, og jeg er sikker på, at det var det, som gjorde udslaget,« siger Svend Askær, der stadig bliver berørt, når han fortæller historien.

De dramatiske begivenheder på Københavns Rådhus gjorde et uudsletteligt indtryk på Svend Askær – og blev definerende for hans liv og karriere.

»Fordi jeg selv har oplevet, hvor meget dårlig ledelse og manglende ledelse har ødelagt for mange mennesker, har det at kunne gøre en forskel – ved at være med til at klæde ledere bedre på til at handle deres medarbejdere godt – været drivkraften i hele min karriere,« siger Svend Askær, der i foråret gik på pension efter 40 år i Lederne, hovedparten heraf som direktør og formand for de godt 130.000 medlemmer.

Ud over at være en af hovedarkitekterne bag Ledernes Hovedorganisation, der blev dannet, da fire interesseorganisationer for ansatte med ledelsesfunktioner fusionerede i 1991, har Svend Askær igennem alle årene arbejdet på at øge kvaliteten af ledelse overalt i Danmark.

»Hvis jeg skal være lidt højtravende, så er det, der har drevet mig, at hver gang, jeg har været med til at gøre en enkelt leder bedre, har jeg været med til at skabe en bedre dagligdag for en masse medarbejdere i dansk erhvervsliv,« siger Svend Askær.

Da han selv kom ud på arbejdsmarkedet i slutningen af 1970’erne som nyuddannet jurist, havde ledelse ikke noget godt ry. Tværtimod var der en god del foragt forbundet med det. Og det var faktisk fuldstændig fortjent, konstaterer Svend Askær tørt.

»Der var – med god grund – en meget negativ holdning til ledelse og ledere i 70erne, 80'erne og helt op til begyndelsen af 90'erne. Mange af lederne dengang var af den gamle skole med kæft, trit og retning. Medarbejderne skulle gøre, hvad de fik besked på, og der var ikke mange, der brugte tid på medarbejderpleje eller på bare at snakke med medarbejderne.«

Ifølge Svend Askær var det ikke, fordi lederne dengang var ondskabsfulde eller dårlige mennesker. Den typiske leder var en mand i en butik, på en fabrik eller et kontor, der måske havde udmærket sig som en stabil medarbejder, men som ikke havde nogen uddannelsesbaggrund eller forbilleder, der havde forberedt ham på det store menneskelige ansvar, der følger med lederjobbet. Derfor fejlede rigtigt mange, og gabet mellem de forudsætningsløse ledere og deres medarbejdere blev kun større i takt med at vidensarbejde kom til at fylde mere, og nye, veluddannede generationer kom ud på arbejdsmarkedet med højere krav til arbejdslivet.

Heldigvis har tiderne ændret sig, og kvaliteten af og respekten for ledelse er steget markant siden da. Faktisk er langt de fleste ledere i dag virkeligt dygtige og lykkes både med at drive forretningen og sørge for at deres medarbejdere har det godt.

Ifølge den tidligere formand og direktør for Lederne er den måske vigtigste forklaring på den positive udvikling, at ledelse i dag opfattes som en faglighed, der skal trænes og læres. Og ledere og mellemledere er i dag langt bedre uddannede, end dengang hvor de fleste allerhøjest kunne håbe på et par ugers praktisk værkføreruddannelse.

»Det meget store uddannelsesefterslæb, der var for 20-30 år siden, er heldigvis blevet indhentet. I midten af 90’erne begyndte efteruddannelse i emner som personaleledelse, den svære samtale, konfliktløsning og så videre at blive et hit, og vi fik diplomlederuddannelsen, der var et egentligt uddannelsesforløb for mellemledere. Der begyndte der for alvor at ske noget,« siger Svend Askær, der selv var uddannelseschef med ansvar for blandt andet Ledernes daværende uddannelsescenter, inden han i 1991 blev direktør og siden i 2001 også formand for Lederne.

Han peger også på, at de fleste virksomheder i dag hjælper deres nye ledere på vej med onboarding i lederrollen, at trivselsmålinger er med til at sætte fokus der, hvor ledelsen eventuelt fejler, og at den gode udvikling er selvforstærkende: Når fremtidens ledere oplever, hvordan deres egne chefer får dem til at trives ved at behandle dem godt, bliver de også selv gode ledere.

I takt med den udvikling og i takt med at respekten for ledelse generelt steg rundt omkring på de danske arbejdspladser, så Svend Askær omkring årtusindskiftet en mulighed for at bruge de allerdygtigste ledere som rollemodeller. Og ligefrem hylde god ledelse. I 2001 indstiftede han derfor først en pris til årets kvindelige leder med daværende justitsminister Lene Espersen som første modtager, og året efter blev daværende nationalbankdirektør Bodil Nyboe Andersen den første vinder af prisen som Årets Leder.

»Når jeg sad og så prisuddelinger indenfor kultur, film og teater, undrede jeg mig over, at der ikke var nogen, der havde lyst til at hylde god ledelse og den gode leder, for det er jo erhvervslivet, der tjener pengene til alt det andet. Det besluttede vi os for at gøre noget ved, og på den måde blev Årets Leder til,« siger Svend Askær.

Da prisen forrige år blev uddelt for 20. gang, konstaterede to af Danmarks mest anerkendte ledelseseksperter, at den var udtryk for, at ledelse endelig blev taget seriøst og hyldet som et fag i sig selv.

»Det var i virkeligheden en måde officielt at anerkende ledelse som en disciplin og som et fag,« sagdeSteen Hildebrandt, der i årtier har været en af Danmarks førende ledelsesforskere. Hans kollega, Majken Schultz, der er professor ved Institut for Organisation ved Copenhagen Business School, tilføjede:

»Prisen som Årets Leder er først og fremmest et udtryk for, at man begyndte at se ledelse som en særlig disciplin, der kan trænes og udvikles, og som man gerne ville rette fokus på og belønne med en pris.«

Kåringen af Årets Leder er dog langt fra det eneste aftryk, Svend Askær satte fra sin første arbejdsdag i Lederne i 1982, til han trådte tilbage som formand for organisationen i maj i år. Med Askær som chef, direktør og formand arbejdede Lederne generelt på at forbedre danske lederes vilkår – og deres rygte.

Hele vejen igennem har der været fokus på at sikre medlemmernes økonomisk og juridisk tryghed. Men også på at sikre ledere uddannelse, så de kunne tage godt vare på deres medarbejdere – og på hvordan god ledelse også kan have en afsmittende effekt på resten af samfundet.

Det sidstnævnte er det, som Lederne de seneste år har navngivet ”bæredygtig ledelse”. Hvor kravene til danske ledere er endnu større end tidligere, fordi de forventes at gøre en positiv forskel på endnu flere områder end tidligere. For mennesker, bundlinje, klima og miljøet – både det vi arbejder i, og det vi trækker vejret i.

Det ansvar er de fleste danske ledere i dag ifølge Svend Askær rede til at tage på sig. Og efter et helt arbejdsliv med fokus på at dygtiggøre danske ledere og sikre respekten om dem, er han glad for, at nutidens ledere dermed tager et meget større ansvar og i det hele taget er af en helt anden og meget bedre støbning, end dem, han mødte for 20-30 år siden.

»Det, der kendetegner de gode ledere i dag, er seriøsitet, engagement, ordholdenhed og positive, menneskelige værdier. Lederne kan se medarbejdernes potentiale og formår at give dem plads, og får også arbejdsliv og familieliv til at hænge bedre sammen end tidligere generationer,« vurderer han.

Men den nyligt pensionerede tidligere direktør og formand for Lederne bilder sig ikke ind, at alt er godt. Især synes han stadig, at ledere i det offentlige har svære vilkår i forhold til at lykkes og til at få den fornødne respekt. I hans optik især fordi de i modsætning til ledere i det private ikke har ret til at forhandle deres egne vilkår.

Blandt andet derfor bliver arbejdet nødt til at fortsætte.

»Jeg vil tillade mig at glæde mig over, at god ledelse er blevet meget mere udbredt end tidligere. Men vi er ikke i mål. Der er stadig rigtig mange dygtige ledere, der ikke får den anerkendelse, de har fortjent.«