»Hvis du vil tiltrække og fastholde unge medarbejdere, skal du give dem mulighed for at dyrke deres potentiale til det yderste«

»Glem alt om en enkelt årlig MUS. Det kan den unge generation ikke bruge til noget som helst. Hvis du ikke kan tilbyde dem, at de kan forbedre og udvikle sig hver eneste dag - og er indstillet på at understøtte det benhårdt - er du ret uinteressant som virksomhed.«

Ordene kommer fra 27-årige Alexander Augustesen, tidligere professionel fodboldspiller i FCK og i dag direktør for og medejer af den lille, men succesrige tech-startup Zuuvi.

Zuuvi har til huse i lækkert indrettede lokaler på det ydre Frederiksberg, hvor de 15 ansatte med en gennemsnitsalder på bare 30 år har adgang til både bordtennisbord og lounge-område. Og hvor de i øvrigt helt frit kan vælge, hvornår og hvorfra, de vil arbejde – bare jobbet bliver gjort.

»Jeg oplevede selv i min tid som FCK-spiller, hvor vigtigt det er at holde fokus på, at det enkelte individ er forskelligt, og finde frem til der, hvor medarbejderne er bedst. For mig er performance ikke lig med den tid, du bruger på arbejdet, men den værdi, du tilfører, og de resultater du skaber. Hvis du arbejder bedst om natten, så er du velkommen til at udføre dit arbejde der,« siger Alexander Augustesen.

Selv om virksomheden kun er et par år gammel, har Zuuvi formået at tiltrække kunder som Toyota, eBay, Volvo, Imerco, ILVA og Universal Music til virksomhedens software, der gør det muligt at producere digitale annoncer på tværs af kanaler hurtigt og effektivt. Det erklærede mål er at tredoble omsætningen hvert eneste år (det lykkedes sidste år, red.), og den ultimative drøm er at skabe en markedsledende virksomhed med dansk unicorn-status, det vil sige en værdi på en milliard kroner.

»Det her er en helt klassisk startup, der bare er gået meget hurtigt. Vi satser på en IPO (børsintroduktion, red.) inden for de næste fire år,« siger Alexander Augustesen.

De unge vil blive bedre hver dag
Ambitionerne fejler med andre ord ingenting.

For at få dem til at gå i opfyldelse, er Alexander Augustesen helt afhængig af, at han kan tiltrække de dygtigste af de dygtigste unge talenter. Og af at kunne fastholde dem, så de ikke smutter videre igen.

Det stiller nogle helt særlige grad til hans ledelse. Og til virksomheden om at gøre sig så attraktiv, at selv ikke et tilbud om langt højere løn lokker de ansatte væk.

»Det specielle ved den her generation er, at de har et ønske om at blive bedre hver eneste dag og har et meget utålmodigt mindset i forhold til at rykke sig selv, både personligt og sammen i et fællesskab,« siger Alexander Augustesen og tilføjer:

»Der er nok et behov for at være sig selv lidt nærmest og være meget determineret på, hvor man gerne vil hen. Det kræver løbende feedback fra chefen.«

Når Alexander Augustesen rekrutterer nye medarbejdere, kigger han ikke ret meget på CV’et eller den rene faglighed. For ham er det vigtigere, om kandidaten har det rette mindset.

»Jeg har fejlet i rekrutteringsfasen, hvis jeg sidder med nogen i vores virksomhed, som ikke ønsker at blive bedre hver dag og blive understøttet fra virksomhedens side til at gøre det,« siger Alexander Augustesen og tilføjer:

»Derfor kigger jeg meget på, hvilke mentale skills, den enkelte har. Og om de giver mere, end de tager. Hvis kandidaten har den rigtige mentalitet og coachability – som er den vigtigste faktor, for at vi kan rykke dem – så lykkes vi med tingene.«

Fordi I kan lære dem resten?

»Lige præcis.«

Ønsker udvikling i højt tempo
Ifølge Alexander Augustesen har den unge generation nogle særtræk, som adskiller dem markant fra andre grupper på arbejdsmarkedet.

De vil have mulighed for at udvikle sig i et meget højt tempo og vil samtidig have frihed til at tilpasse arbejdsdagen helt efter eget ønske. Og så har de ikke tålmodighed til at vente på, at det bliver ’deres tur’ til en forfremmelse.

»De har en klar forventning om, at stort ansvar skal tildeles efter færdigheder og ikke andre parametre, som for eksempel alder og anciennitet og den slags,« siger Alexander Augustesen.

For at fastholde medarbejderne i virksomheden, sørger han for, at der er en meget tydelig udviklingsplan for den enkelte. Medarbejderne skal kunne føle og mærke, at der er en plan for dem med et klart udviklingssigte – og at den bliver fulgt.

»Det er helt afgørende, at vi også sørger for at eksekvere på udviklingsplanen, så den bliver efterlevet. Dér skal vi støtte så meget som overhovedet muligt,« siger Alexander Augustesen.

Indtil videre er alle de medarbejdere, han har været med til at ansætte, fortsat en del af Zuuvi.

»De får masser af tilbud, også om meget højere lønninger, men ingen af dem, der er kommet ind gennem døren, er gået igen. Det er jeg meget stolt af.«

Løbende måling af trivsel og performance
I stedet for - som mange andre virksomheder gør – at holde en enkelt MUS om året, har Zuuvi løbende målinger af både performance og trivsel, men især personlig udvikling.

En gang om måneden bliver alle medarbejderes trivsel vurderet. Her skal medarbejderne for eksempel svare på, om de føler sig stresset, om de føler sig anerkendt for deres arbejde, og hvordan deres leder performer.

Der udarbejdes også rullende planer for, hvor hver medarbejder skal være om et halvt år eller om tre år og hvilke milestones, der skal opnås, og hvilke færdigheder, der skal udvikles for at komme derhen. Ved månedlige 1:1-møder følges der løbende op på den enkelte medarbejders udvikling.

»Det her er et performancemiljø, og medarbejderne vil selv vide, hvad der skal til, for at de er en succes. Det kræver en benhård mentaltræning, blandt andet i form af refleksionstid og masser af coaching og sparring,« siger Alexander Augustesen.

Chefen er selvlært
Som leder af en ambitiøs tech-startup har han selv en meget atypisk baggrund. Han har blot taget en Hf-eksamen og er ellers fuldstændig selvlært.

»Jeg har super meget respekt for dem, der har taget en egentlig lederuddannelse; jeg er bare mere praktiker-typen. Jeg vil gerne føle ting, prøve en masse af og også begå fejl. Det lærer jeg bedre af end at læse i en bog, at du ikke må gøre sådan og sådan,« siger Alexander Augustesen.

Han har dog mere i bagagen end en Hf og en masse praktik. Hans år som elitesportsudøver viste sig at være en rigtig god lederskole:

»Den sportslige uddannelse er 100 procent også årsagen til, at jeg klarer mig godt i erhvervslivet,« fastslår Alexander Augustesen og tilføjer:

»Da jeg selv var elitesportsudøver, blev jeg hver eneste dag under træningen konfronteret med, hvad jeg var god og dårlig til, og fandt på den måde ud af, hvordan jeg kunne blive bedre og hvordan. Det er det samme, vi gør her i Zuuvi.«

Drømmeopkald som 15-årig

Da Alexander Augustesen voksede op, drømte han hverken om en erhvervskarriere eller om at skabe en unicorn. Som dreng fyldte fodbolden alt. Begge hans forældre var lærere på en efterskole, og her kunne han spille med - og mod - de ældre elever. Han var i flere år medlem af den lokale klub FC Roskilde, men efter en udekamp som 13-årig mod FCK, kom drømmeopkaldet: Han blev tilbudt en plads i FCK-familien.

»Det var meget overvældende, og jeg er ikke sikker på, at jeg troede på det for at være helt ærlig,« siger han i dag.

Som bare 15-årig flyttede han hjemmefra og tog til København for at gå all in på sporten. Det var en stor omvæltning, der gjorde ham voksen meget tidligt.

»Jeg kom jo fra et liv på en efterskole, hvor der altid var mennesker omkring mig, og alt var meget fællesskabsorienteret. Pludselig stod jeg alene i en lejlighed i København og skulle selv håndtere vasketøjet,« siger han i dag.

Dyrke potentialet til det yderste
Ud over at kende forskel på skåne- og kogevask lærte livet som professionel fodboldspiller ham også nogle vigtige lektioner om ham selv.

»Selvom fodbold er en holdsport, så dyrker man individet og dets potentiale helt vildt meget. Og det gik op for mig, at jeg stortrives med at dyrke mit eget potentiale til det yderste,« siger Alexander Augustesen.

Fodboldkarrieren kom godt fra start. Alexander Augustesen blev anfører for FCK’s U17-hold og fik også lov at snuse til U17-landsholdet. Men så ramte han muren. Og da den tidligere FCK-spiller Christian Lønstrup tilbød ham at spille senior-fodbold i den noget mindre klub, FC Helsingør, slog han til.

Skiftet betød, at der blev skruet ned for træningstiden og ambitionerne – og op for tankerne om, hvad han egentlig skulle med sit liv.

»Jeg måtte se i øjnene, at jeg nok aldrig blev verdens bedste fodboldspiller, og at jeg måske skulle finde en anden vej, hvor jeg kunne blive den bedste,« siger Alexander Augustesen.

Et chok og en åbenbaring
Fordi han havde fået mere tid til rådighed i løbet af dagen, tog han et job som phoner i et videoproduktionsselskab. Her fik han et stort chok. Og en endnu større åbenbaring.

»Jeg oplevede, at der var folk, der gik hjem, inden de havde nået deres mål. Det forstod jeg slet ikke. Jeg fandt også ud af, jeg faktisk var ret god til at være sælger. Det handler om at kende mennesker og det handler om at have et kæmpe-højt aktivitetsniveau.«

I sit første job uden for fodboldbanen opdagede Alexander Augustesen, at han kunne trække på mange af erfaringerne fra elitemiljøet. Han var vant til at konkurrere benhårdt og vant til at pushe sig selv for at blive bedre. Og var derfor som skabt til sælgerjobbet.

»Og så gik det pludselig stærkt. Allerede som 19-årig blev jeg chef for en gruppe på 20 sælgere. Det var nok der, det gik op for mig, at jeg skulle sige farvel til fodbolden,« siger Alexander Augustesen.

Ledelse a la elitesport 
Mange af de bærende ledelses-principper i Zuuvi har han taget med direkte fra fodboldverdenen. For eksempel, at ’du ikke kan udvikle dig ordentligt, hvis du ikke træner’.

Alexander Augustesen er nemlig ikke i tvivl om, at vi i Danmark arbejder alt for meget og træner alt for lidt.

»Det svarer lidt til, at vi spiller kamp hele dagen og aldrig træner. Det er langt fra optimalt. I Zuuvi har vi derfor en regel om, at vi skal bruge mindst 40 procent af tiden på at træne, altså på at gøre os dygtigere,« siger Alexander Augustesen.

For ham er det afgørende, at hverken han selv eller medarbejderne bliver fanget i et ’hamsterhjul’ af drift og produktion, men husker at træne og bygge på, så man bliver en bedre udgave af sig selv.

»Hver gang en ny medarbejder træder ind ad døren, bliver hans eller hendes skillset mappet minutiøst. Og så er vi meget opmærksomme på, at man både får trænet de forcer, du har, og de ting, du måske ikke er så god til.«

Udvikling skal understøttes
Han har også indført såkaldt ’peak time’, hvor medarbejderne performer bedst og derfor kan udnytte, at motivationen er størst og koncentrere sig om at skabe størst værdi. Tanken bag teak time er, at medarbejderne skal bruge 80 procent af deres tid på noget, der motiverer dem og gør dem glade – og som samtidig giver værdi for virksomheden.

»Det er igen et udtryk for, at du som leder er nødt til at understøtte den udvikling, som medarbejderne ønsker, meget mere seriøst og oftere, end man tror,« siger Alexander Augustesen.

Det kræver meget af medarbejderne at være her. Hvem trives ikke i det her miljø?

»Hvis ikke man er villig til at lære og kigge indad for at kunne udvikle sig selv, dekomponere sig selv og sammensætte sig selv i en bedre udgave, og man synes, at mentaltræning er noget pjat, så tror jeg ikke, at man passer så godt ind her,« lyder svaret fra Alexander Augustesen.

Ikke alt fra fodboldbanen kan bruges
Selv om meget af hans ledelsesfilosofi er taget med fra fodboldbanerne, er der også elementer, som han hverken kan eller vil overføre til erhvervslivet. Det gælder især den meget hårde tone i omklædningsrummet og den drabelige interne konkurrence mellem holdkammeraterne.

»Hvis du kæmper med en anden spiller om den samme plads i startopstillingen på lørdag, er det ikke unormalt lige at smadre lidt hårdere igennem på ham til træning. Sådan en kultur kan vi ikke bruge her; vi er optagede af at spille hinanden gode og have det rart sammen, samtidig med at vi leverer på højt niveau,« lyder det fra den 27-årige Zuuvi-direktør.