Alt det gode i ledelse skal forstærkes, når man er på distancen

Rolf Njor Jensens ledelsesopgave er den perfekte storm af udfordringer. Han skal både kunne håndtere geografisk afstand, tidsforskel, kulturelle forskelle og en massiv, global konkurrence om sine medarbejdere. Han bor i Californien, er leder i en virksomhed med danske rødder og har medarbejdere over hele verden.

»Som virksomhed er vi født globale, og det betyder helt konkret, at jeg står meget tidligt op om morgenen«, siger Rolf Njor Jensen med et smil.

Han er Senior Vice President for Engineering og øverste leder for cirka 150 softwareudviklere i tech-virksomheden Tradeshift. Han har medarbejdere i USA, Danmark, Rumænien og Kina, men ledelsesopgaven er på mange måder den samme, som når man har alle sine medarbejdere tæt hos sig på kontoret. 

»Medarbejderne skal føle, at det, de laver, faktisk betyder noget og gør en forskel. Det er egentligt helt basal ledelse, men det er bare endnu vigtigere at være tydelig omkring, når man er remote. Medarbejderne skal kunne se; hvad er de store mål? Hvad er vores strategi og vores situation lige nu? Hvordan er mine opgaver – og det vi leverer i vores team – bundet op på de store mål, og hvordan bidrager vi til, at vi sammen når de mål«, siger Rolf Njor Jensen. 

For at sikre, at den bevidsthed hele tiden er til stede, mødes softwareudviklerne i de forskellige teams hver dag til digitale tavlemøder, hvor man gør status. Derudover arbejder Tradeshifts softwareudviklere i to ugers intervaller med såkaldte sprint demos, hvor de hver 14. dag viser hinanden, hvor langt de er nået. På afdelingsniveau bliver der også løbende samlet op og gjort status over fremskridt.

»Vi har skabt en fast struktur, så folk kan finde en rytme i hverdagen, og vi er sikre på, at de får snakket sammen og løbende får afstemt. At de får holdt planlægningsmøderne og opfølgningsmøderne. Igen; det er meget basalt, men det er ekstremt vigtigt. På den måde får vi bundet sløjfe på de forskellige processer og resultater«, siger Rolf Njor Jensen. 

Ledelse på tværs af tidszoner og kultur

I hans hverdag er især forskellen i tidszoner et markant vilkår, som han har måttet lære at finde vej i som leder. For ikke at skulle stå til rådighed døgnet rundt har han organiseret sig, så han har ledere i USA og Europa, og at lederne i Europa har ledelsesansvaret for kontoret i Kina. Så kan han nøjes med at stå tidligt op om morgenen – og som udgangspunkt ikke også være på sent om aftenen, hvor de kinesiske ledere ellers ville have brug for ham.

Men selv med en løsning på en del af tidszone-problematikken er der stadig de geografiske og kulturelle forskelle, som også er markante. 

»Man kan ikke ignorere kulturforskellene. De er der som en helt grundlæggende faktor, som man som leder skal være 100 procent opmærksom på og virkelig prøve at forstå,« siger Rolf Njor Jensen.

Selv hvis du som leder ikke har mange forskellige nationaliteter ansat, har du formentligt forskellige faggrupper og medarbejdere med forskellige aldre, baggrunde og livsholdninger. Hvis du skal lykkes med at opbygge en stærk fælles virksomhedskultur og holde dine medarbejdere engagerede i virksomheden – især når I ikke ses så ofte fysisk – er der vigtigt, at du tager højde for det udgangspunkt, de kommer med og bidrager med til den fælles kultur. 

Da Tradeshift for nogle år siden opkøbte en virksomhed i Rumænien, brugte Rolf Njor Jensen samlet set halvanden måned i Rumænien på at lære landet at kende og forstå, hvad der er vigtigt for de rumænske kolleger. Det har givet ham værdifulde indsigter blandt andet i forhold til at kunne designe attraktive karriereforløb. Og det er afgørende i et marked, hvor der er kamp om softwareudviklerne, og hvor Tradeshift lige nu har 40 åbne stillinger inden for det felt.

»Jeg vil tro, at vores udviklere får henvendelser fra headhuntere dagligt. Så skal man ikke gå og være utilfreds ret længe, før man begynder at interessere sig for, hvad der ellers kunne være spændende at lave,« siger han. 

Online ligestilles med fysisk deltagelse

Allerede før corona-pandemien var Tradeshifts medarbejdere vant til at samarbejde med de andre teams rundt om i verden, men i udgangspunktet mødte de fleste ind på et af de 15 kontorer rundt om i verden. Det ændrede pandemien på. 

Nu arbejder langt de fleste hybridt, og Tradeshift har konsolideret sig omkring en håndfuld primære kontorer foruden adgang til en række kontorfællesskaber. For at understøtte den måde at arbejde på, har Tradeshift truffet en strategisk beslutning om at arbejde virtual first. Det betyder, at opgaver, møder m.m. skal tilrettelægges, så medarbejderne er stillet lige og har samme adgang og muligheder, uanset om de er på distancen eller fysisk til stede. 

Lige fra starten har Tradeshifts grundlæggere lagt stor vægt på at skabe en virksomhed med en meget bevidst tilgang til kultur, principper og værdier. Det er også anbefalingen fra ledelsesrådgiver Birgitte Alstrøm fra Lederne: 

»Det er en god idé at gøre det tydeligt, hvilke værdier og principper I vægter højt som organisation. Beskriv den kultur, I vil opbygge og understøtte, både på den fysiske arbejdsplads, og når I arbejder på tværs af tid og sted. Og gør det på en måde, så det bliver en guide for hverdagens handlinger og beslutninger«, siger Birgitte Alstrøm.

Selvom din virksomhed måske ikke er global og arbejder virtual first, kan du bruge overgangen til mere hybride arbejdsformer som en anledning til aktivt at gøre op med dårlige vaner. Vær bevidst om, hvordan I ønsker jeres nye hybride kultur skal være, og sørg for at rydde op i uigennemtænkte handlinger og gamle vaner, der trækker i den forkerte retning.

For at fastholde en stærk, fælles kultur med afsæt i tydelige værdier, bruger Tradeshift meget tid på intern uddannelse og træning i de principper og politikker, som gælder. Tradeshift har blandt andet fem kerneprincipper, som beskriver rammerne for, hvordan organisationen understøtter deres hybrid, virtual first-model, og understøtter arbejdet med at være en rummelig arbejdsplads med meget stor fokus på ansvarlighed og ligeværd.

»I sidste ende bliver kulturen bygget af det, man gør. Af de interaktioner, man har, og den måde, man opfører sig på. Man sætter jo et eksempel som leder med de forventninger, man stiller op og med opfølgningen på, om folk lever op til dem både i forhold til resultater og i forhold til, hvordan man behandler hinanden. Det er med til at forme kultur,« siger Rolf Njor Jensen.