Christian Baltzer er CEO i Codan Danmark og dyrker hybrid ledelse.
»Hvis jeg begyndte at komme hver dag og ville have mit eget kontor, så ville jeg jo ikke gå forrest, og så ville det smuldre – du skal walk the talk,« siger Christian Baltzer. Foto: Christian Als.
Hybrid ledelse

»På skærmen er du nødt til at tro på, at du har folk med dig«

27. april 2022

CEO i Codan Danmark Christian Baltzer kan sagtens gå 14 dage uden at se en medarbejder fysisk. Når han leder virtuelt, skal han være skarp på sin fortælling og skrue op for sine virkemidler.

Gå til Action card

Empati, nysgerrighed og kommunikation er nøgleværktøjer i de fleste moderne lederes værktøjskasse.

Siden Corona har Christian Baltzer mere end nogensinde haft brug for dem. Hans medarbejdere i den danske del af forsikringsselskabet Codan er nemlig sjældent fysisk der, hvor han selv er, og det stiller endnu højere krav til hans ledelseskompetencer.

»Jeg bliver nødt til at være mere empatisk og undersøgende, når jeg ikke kan se medarbejderne, og jeg kommunikerer meget mere via skærmen nu, for der kan sagens gå to uger, uden at jeg ser en person fysisk,« siger Christian Baltzer, der er CEO i Codan, men fra første juni skifter til Falck, hvor han skal være Group CFO.

I 2020, efter den første Corona-nedlukning, spurgte han og resten af ledelsen i Codan Danmark medarbejderne, om de helst ville blive hjemme og arbejde, komme 100 procent tilbage eller blive fleks-arbejdere.

Langt de fleste, 80 procent, ønskede at arbejde fleksibelt. Derfor valgte Codan at bygge kontorerne i deres ikoniske bygning i København om, så der i dag ikke er plads til, at alle er på arbejde samtidig. Der er derfor altid nogen på kontoret og altid nogen hjemme.

Christian Baltzer er CEO i Codan Danmark og dyrker hybrid ledelse.
»Jeg bliver nødt til at være mere empatisk og undersøgende, når jeg ikke kan se medarbejderne, og jeg kommunikerer meget mere via skærmen nu, for der kan sagens gå to uger, uden at jeg ser en person fysisk,« siger Christian Baltzer. Foto: Christian Als.

Udfordret på fornemmelsen

Det stiller nye krav til alle lederne i Codan, også øverste mand, at lede endnu mere virtuelt.

»Jeg har skullet forandre nogle praktiske ting. Når jeg har et møde på skærmen, har jeg gjort det til en regel for mig selv, at jeg ikke viser materiale. For så snart der kommer en præsentation op, forsvinder dem, der er med til mødet. Og det vigtigste er at få dem inddraget og være observant på, hvad der sker. Derfor skal alle også have kamera på,« siger Christian Baltzer:

»Ellers kan jeg ikke se, om det, der bliver sagt, er kontroversielt, om der er en konflikt, eller om alle bare er helt med. Situationsfornemmelsen bliver udfordret. I fysiske møder kan jeg læse kropssprog, men på skærmen er jeg nødt til at tune mere ind.«

Humor, som er en del af hans ledelsesstil, er også sværere over skærmen.

»Jeg kan ikke helt fornemme, om folk griner eller ej. På skærmen er jeg bare nødt til at tro på, at jeg har folk med mig. For nylig holdt jeg for første gang i lang tid en tale for 850 mennesker, der var fysisk til stede – der kunne jeg mærke rummet på en helt anden måde.«

Christian Baltzer er CEO i Codan Danmark og dyrker hybrid ledelse.

Christian Baltzer

Født 1978
CEO i Codan Danmark siden 2020. Tiltræder 1. juli som Group CFO i Falck.
Tidligere koncern-CFO i Danske Bank og TRYG.
Uddannet aktuar fra Københavns Universitet 2004. 

Foto: Christian Als

Fold ud

I det hele taget har Christian Baltzer erfaret, at han bruger mere energi på at brænde igennem på skærmen end i den fysiske virkelighed.

»Det stiller meget større krav til min stemme, mit tonefald og min intonation. Jeg ved stadig ikke præcis, hvad der virker, men jeg bruger meget at få feedback for at finde ud af det.«

Uden snakken i krogene

Den nye hybride virkelighed hos Codan stiller ikke kun krav til Christian Baltzers direkte ledelse gennem skærmen. Han er også nødt til at være endnu mere tydelig på retningen end før, når han ikke ser sine lederkolleger og medarbejdere til daglig.

»Formål, strategi og værdier er vigtige som afsæt. Hvis du begynder at lave fleksibilitet uden, får du noget, der stritter i alle retninger. Den mis-alignment ville du hurtigere kunne opfange i et fysisk rum; du ville kunne høre snakken i krogene og mærke det på vandrørene,« siger Christian Baltzer. 

Han er også nødt til at producere mere virtuel kommunikation, som går bredt ud til den knap 1.000 mand store organisation.

»Jeg har brugt meget mere energi, ikke kun under Corona, men også efter vi er kommet tilbage, på kommunikation; på at skabe en fælles retning, et narrativ. Det er blevet vigtigere for mig at aligne organisationen, så jeg bruger mere tid på at lave video, leder-check-in og Town halls,« siger han.

Christian Baltzer kan godt lide at kommunikere, også via skærmen. Men ikke alle emner er gode til digitale møder, og ikke alle digitale møder er gode for ham.

»Hvis jeg har hel- eller halvdags ledermøder, vil jeg gerne have, at alle er her fysisk, for ellers er jeg helt drænet bagefter. Man får ikke energi ud af de møder. Så hvis vi skal have et tema eller en svær problemstilling op, skal det være på et fysisk møde. Der er studier, som viser, at vi får fysisk energi fra hinanden, nogle bølgelængder som du ikke får gennem en skærm. Her får du kun det helt kolde. Derfor er vores ledermøder hver 14. dag også fysiske,« siger han. 

»Hvis jeg har hel- eller halvdags ledermøder, vil jeg gerne have, at alle er her fysisk, for ellers er jeg helt drænet bagefter. Man får ikke energi ud af de møder. Derfor er vores ledermøder hver 14. dag også fysiske,« siger Christian Baltzer. Foto: Christian Als.

Stor opgave – stor belønning

Christian Baltzer har meget godt at sige om sin nye hybride organisation. Men der er ingen tvivl om, at ledere som ham kommer til at gøre en ekstra indsats for at få den til at fungere. Hans lederkolleger i andre organisationer køber ikke alle ind på fordelene i at give så stor fleksibilitet til medarbejderne, men det får ikke Christian Baltzer til at ændre strategi.

»Det handler jo ikke om, at vi som ledere skal have det godt, det handler om at gøre det, der er godt for vores organisation. Belønningen er medarbejdere, der får mere energi, mindre stress og højere livsglæde, og som er villige til at give den en ekstra skalle for arbejdet,« siger han.

CEO’en trives godt med sin hybride arbejdsplads og arbejder selv hjemme to-tre dage om ugen.

»Hvis jeg begyndte at komme hver dag og ville have mit eget kontor, så ville jeg jo ikke gå forrest, og så ville det smuldre – du skal walk the talk. Og jeg kan da også godt lide at have tid til at løbe en tur om morgenen,« siger Christian Baltzer.

Inden han stiller sig bag skærmen.

Action Card

Christian Baltzers bedste råd til hybrid ledelse

  1. Vær åben over for processen.
    »Vi står over for at skulle smelte lokal ledelse og distanceledelse sammen til en hybrid, og vi ved endnu ikke præcis, hvad der virker. Der er ikke skrevet lange håndbøger om det. I Codan har vi sagt helt ærligt til medarbejderne, at vi ikke har nogen facitliste, men at vi arbejder på at vælge de rigtige løsninger – og så evaluerer vi det om nogle måneder.«
  2. Investér i den fysiske arbejdsplads.
    »Arbejdspladsen skal være et fedt sted at komme og ikke kun et produktionssted. Vi har investeret i nye kontorpladser, som man skal booke med en app, så man ikke møder ind og skal sidde alene. Folk sidder med nye mennesker hele tiden. Hvis du fortsætter med den samme arbejdsplads og lader folk arbejde hjemme to-tre dage om ugen, tror jeg, at der bliver meget stille på kontoret. Men hvis du tænker det hele ind, får du mere ud af det.«
  3. Involvér dine medarbejdere.
    »Hvis du bare nedlægger en tredjedel af kontorpladserne uden at spørge medarbejderne, hvad de vil, risikerer du modstand. Spørg, hvad de ønsker, og blive ved med løbende at spørge dem, hvad de ønsker, og hvad der fungerer og ikke fungerer. Du gør det for medarbejdernes skyld, så det er vigtigt, at de trives med det.«
  4. Giv fleksibilitet som en mulighed, ikke en rettighed.
    »En ny svær ledelsessamtale er, når du kan se, at nogle medarbejdere ikke kan håndtere at arbejde hjemme, enten fordi de ikke får lavet det, de skal, eller de arbejder for meget. Der må du træde i karakter og sige, at det ikke fungerer alligevel.«
  5. Slå ned på dårlig adfærd hurtigt.
    »Når du ikke ser folk så ofte, kan der gå længere tid, før du opdager, at nogen opfører sig forkert – at en leder for eksempel råber ad sine ansatte. Derfor kan du godt regne med, at når du først ser den dårlige adfærd, har den været der længe. Så der skal du ikke tøve med at gribe ind.«
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.