Pladeselskabsdirektøren hader businesslingo og smarte ledelsesmodeller

Når man besøger Universal Danmarks kontorer på Christianshavn, er det ikke noget tilfælde, at det både myldrer med mennesker, og at der strømmer høj musik af højttalerne. Eller at hele udsmykningen, inklusive de mange guldplader og kæmpefotos af selskabets kunstnere, nærmet skriger ’pladeselskab’.

»Jeg går sindssygt meget op i, at kontoret skal føles som et pladeselskab,« siger Casper Bengson, der som direktør for Universal Danmark, blandt andet står bag kendte danske musiknavne som Lukas Graham, Tessa og Scarlet Pleasure.

Når en af artisterne kommer ind til møde på kontoret, er det helt afgørende for ham, at de møder ind til noget, der ikke til forveksling ligner et revisorkontor.

»Der skal være høj musik på højttaleren, og der skal være masser af mennesker og liv. Det at være omgivet af mennesker skaber stemning og kreativitet, og det er det, alle de gode ting kommer ud af i vores branche,« siger Casper Bengtson.

Hans eget kontor ligger midt på kontorets hovedstrøg. Det er heller ikke noget tilfælde.

»Jeg kan godt lide at være her, hvor alle er, og hvor artisterne kommer ind ad døren, og hvor der er masser af aktivitet,« siger Casper Bengtson.

Placeringen af kontoret er samtidig en fysisk manifestation af en ledelsesstil, der i sin kerne handler om at være tæt på medarbejderne.

»Jeg bygger meget mine relationer til medarbejderne på at være tilgængelig. Jeg forsøger altid at svare på min mail, at tage min telefon og at have tid til snak eller til at give feedback,« siger Casper Bengtson.

Har sat Universal på Danmarkskortet
Den 48-årige pladeselskabsdirektør er uddannet på CBS og arbejdede først i mediebureaubranchen og siden som landechef for musikkanalen MTV, inden han i 2008 blev udpeget til at stå i spidsen for Universal Danmark, der er den danske gren af verdens største pladeselskab.

Her har han som øverste chef formået at få Universal tilbage på det danske landkort via signinger med navne som Lukas Graham, Tessa, Scarlet Pleasure, Jada, Suspect og senest Andreas Odbjerg. Universal Danmark er også blevet en markant spiller på live- og bookingmarkedet via selskabet Universal Stage. Og måske mest markant er Universal Danmark blevet en gigant på streamingmarkedet.

»Da jeg blev direktør her i 2008, var det stadig i cd’ernes storhedstid. Kort efter kom downloads til, og i dag har streaming ændret forretningen og markedet markant,« siger Casper Bengtson.

Den største ændring for ham som leder er, at Universal Danmark ikke længere behøver at gætte sig til, om kunderne bruger deres produkter. Før købte kunderne en cd i en fysisk butik, og efterfølgende havde pladeselskabet ingen ide om, hvorvidt den samlede støv i cd-reolen, eller om den blev spillet konstant. Med streaming har pladeselskabet fået adgang til en ufattelig mængde data.

»I dag kan du tracke ALT. Du ved hvor meget folk lytter, du ved, hvem der lytter, og hvornår de lytter. Du ved det hele. Men det går efter min mening helt galt, hvis data overtager alt. Vi skal bruge data til at gøre os klogere, men det erstatter bare ikke menneskers oprigtige tro på ægte talent og mavefornemmelsen,« siger Casper Bengtson og tilføjer:

»Min fornemste opgave som leder er at forsøge at balancere det kreative og det kommercielle og balancere intuition med data.«

Talknuser og musikelsker
Selv om han arbejder i et kreativt erhverv, hvor ikke alt kan – eller skal - måles og vejes, bruger han sin egen baggrund som talknuser i mediebureaubranchen flittigt.

»Der er en grund til, at jeg er, hvor jeg er, og det er, at jeg kan veksle mellem Excel-ark og det kreative. Det er faktisk det, jeg har bygget hele min karriere på. Der er helt klart nogle, der er bedre til Excel eller talknuseri, end jeg er. Der er er også nogle, der ved mere om musik, end jeg gør, men der er meget få, der kan begge dele.«

Interessen for musikken fik han som helt lille, da han lyttede sig igennem faderens pladesamling med hovedtelefoner på.

Hader business-lingo
Lige så meget som han elsker musikken, herunder ikke mindst at finde det unikke musikalske talent og give det luft under vingerne, lige så meget hader han al form for business-lingo. Han er indædt modstander af alle former for fluffy ledelsesteorier og management-modeller. Mest af alt hader han alle ’rejseklicheerne’.

»Jeg kan ikke være i mig selv, når folk taler om, at ’det her er vores rejse’, og ’vi skal derhen og derhen’. Jeg kan godt lide at tale med medarbejdere, men det skal være i en tone, der er dagligdags og letforståelig,« siger Casper Bengtson.

Der kan godt gå lang tid imellem, at han stiller sig op på en ølkasse for at tale til alle de ansatte, men han gør det, når han noget på hjerte. Ellers foretrækker han, at dialogen med medarbejderne foregår uhøjtideligt, for eksempel ved at man lige stikker hovedet ind på hinandens kontorer, afstemmer nogle ting og går videre.

I alle situationer forsøger han at være så konkret som mulig, når han åbner munden.

»Det er et af de bedste tips, jeg har fået gennem tiden. Når jeg bedst forstår et budskab, så er det ikke fordi afsenderen brugte de rigtige ord eller de rigtige floskler, så er det fordi, det var konkret. Jeg sætter stor pris på folk, der forstår at sige noget meget kompliceret på en enkel måde, uanset om det er politikere eller erhvervsfolk,« siger Casper Bengtson og tilføjer:

»Det lykkes ikke altid for mig selv, men jeg øver mig i det hver dag. Hver gang jeg siger en sætning, prøver jeg at tænke over, om det egentlig er konkret nok til, at folk forstår det.«

Den perfekte chef findes ikke
Hvor mange ledere i dag rask væk erklærer sig som tilhængere af ’autentisk’ eller ’sårbar’ ledelse, har Casper Bengtson en noget mere jordnær tilgang til lederjobbet. Hvis man overhovedet kan tale om, at han har en bærende ledelsesfilosofi, så bygger den – ud over at være meget tilgængelig – på at tage de bedste egenskaber fra de chefer, han selv har arbejdet for. Og ignorere de dårligste.

»Jeg har tit haft kolleger, der ikke syntes, at deres chef var perfekt, måske endda ret håbløs. Men jeg har altid kigget på de ting, mine chefer var gode til og har så lært af det,« siger Casper Bengtson.

Det gælder for eksempel en tidligere chef, der var ’fuldstændig strukturfascist’.

»Alting var super-organiseret og super-struktureret. Det hele blev også en lille smule kedeligt og visionsløst, men jeg har lært meget af den strukturerede del.«

Casper Bengtson har også haft en chef, der var fantastisk til at tale i overskrifter. Ingen kunne som han holde en bevægende og motiverende tale for medarbejderne.

»Typisk for den type chefer er, at når de forlader talerstolen, så er der nogle andre, der skal samle op efter dem. Men i stedet for at stirre mig blind på, at vi altid skulle finde ud ad, hvad vi skulle gøre helt konkret efter den tale, så har jeg prøvet at lure lidt af tricks‘ene i talerne,« siger Casper Bengtson.

Den perfekte chef findes ikke
Han har også haft chefer, der var meget dygtige forhandlere; dealmakere, der virkeligt forstod at snedkere en aftale. Men så var der alt muligt andet, de ikke var så gode til.

»Jeg har aldrig haft perfekte chefer, men jeg har aldrig stirret mig blind på deres imperfektioner. I stedet har jeg prøvet at lure deres tricks af og taget det bedste fra alle mine chefer,« siger Casper Bengtson.

Han gør sig ingen illusioner om, at han selv er en perfekt chef – eller bare noget, der ligner.

»Den perfekte chef findes ikke. Det er en illusion at tro. Vi er mennesker, og der vil altid være mangler, så lad os forsøge at lære det af andre, som de er gode til. Jeg tror, at man selv bliver en bedre chef af at have den indstilling.«

Insisterer på at de ansatte skal møde ind på kontoret
Casper Bengtson er normalt ikke typen, der sætter hårdt mod hårdt eller ’bosser’ alting igennem. Lige bortset fra når det gælder modefænomenet ’hybridt arbejde’.

Mens masser af virksomheder efter corona-pandemien er gået all in på at downsize hovedkontorerne til fordel for hjemmearbejdspladser, befinder Casper Bengtson sig i den helt modsatte grøft.

»Jeg hopper slet ikke på den der med, at corona har lært os, at vi slet ikke behøver være her på kontoret. Langt de fleste gode resultater kommer af, at man er sammen. Ideer bygger jo på feedback, hvor den ene siger noget, og den anden griber tråden og siger noget oveni. Og lige pludselig kommer der et godt produkt ud af det,« siger Casper Bengtsson og tilføjer:

»Den kreativitet kan du bare ikke få gennem videomøder. For mig at se dræber Zoom al kreativitet.«

Efter corona-pandemien har Casper Bengtson indført marginalt mere fleksibilitet, når det gælder muligheden for at arbejde hjemme. Men hovedreglen for de 100 medarbejdere er, at de som udgangspunkt skal møde ind på kontoret, eller på anden måde være sammen med artisterne.

»De bedste resultater kommer bare ikke, hvis vi sidder ved hver vores computer i et hjørne af stuen derhjemme. Når vi har et møde med Lukas Graham, der skal præsentere noget nyt musik, er det afgørende, at vi sidder sammen og fornemmer musikken, fornemmer viben og hinandens reaktion. Det kan du altså ikke på Zoom eller Teams,« siger Casper Bengtson.

Pinen skal ikke trækkes ud
Som leder bliver han udfordret allermest, når han skal tage de ubehagelige samtaler. For eksempel hvis en medarbejder eller artist skal afskediges.

»Jeg har lært gennem tiden, at det er noget af det, som folk har sværest ved, og derfor er det også noget af det, der trækkes ud og i langdrag. Erfaringen har lært mig hellere at gøre det før end siden. Det kan nogle gange blive forvekslet med, at man godt kan lide at gøre det. Det handler det jo ikke om. Det handler om, at man ser det som en forbandet pligt,« siger Casper Bengtson.

I de situationer har han altid virksomhedens interesse for øje.

»Man er nødt til at have en vis pligtfølelse og hele tiden fornemme, at nu er der altså behov for, at jeg skrider ind. Nu er der behov for, at jeg gør noget, selv om jeg synes, det er virkeligt ubehageligt. Jeg har mødt mange gennem tiden, som ikke gjorde det, man behøvede af dem, fordi de ikke havde lyst til det, men jeg synes, at det er vigtigt, at vi som ledere har en vis pligt-etik og ikke kun en lyst-etik.«

Ikke alt er stor kunst
Universal Danmark omsætter i dag for lidt over 300 millioner kroner om året. Og Casper Bengtson understreger da også, at der først og fremmest er tale om en forretning. Men det er mere end det:

»Vi skal tjene penge; det skal vi ikke løbe fra, men vi er en forretning, der bygger på, at vi skaber kultur gennem artisternes styrke. Uanset om det er internationale eller danske artister, så prøver vi at investere i noget talent og noget ægthed. Ved hjælp af det kan vi skabe noget unik kultur, og vi kan tilmed også lave forretning på det.«

Han indrømmer dog blankt, at det ikke er alle udgivelser, der er ’dyb kunst’.

»Vi laver meget, som man kan mene er mere kortsigtet forretning. Men de artister, der også er her om 10 eller 20 år, er her typisk, fordi vi har investeret længe i noget, der er ægte talent.«

Unikt talent eller metervare
Ud over størrelsen på de årlige overskud, der sendes hjem til det amerikanske moderselskab, bliver Casper Bengtson også målt benhårdt på, hvordan pipelinen ser ud.

»Mine egne KPI’er handler primært om, at jeg skal levere en bundlinje; det er den vigtigste opgave overhovedet, og så skal jeg levere en markedsandel, men endnu vigtigere skal jeg levere en pipeline, det der i vores verden hedder at ’breake’ nye artister. Derfor er du nødt til hele tiden at have fokus på, hvad der er det næste. Der har jeg nogle helt konkrete målsætninger på, hvad jeg skal levere.«

Casper Bengtson bryster sig ikke af at have ’gyldne ører’, men han har, siger han, en rimeligt god sans for, hvornår en artist er et unikt talent, og hvornår det bare er metervare.

»Jeg har selvfølgelig ansat folk, der er meget bedre til det, end jeg er, men jeg har en ret veludviklet detektor og kan godt skille de få unikke sange ud fra de 100, der ikke er det.«

Frygten for at sove i timen
På grund af de klare målsætninger for, hvor mange nye artister, der skal breakes hvert år for at sikre fødekæden, er Casper Bengtson og hans nærmeste medarbejdere konstant på udkig efter ’den næste store ting’.

»Den klassiske faldgrube i musikindustrien er, at det ikke må blive en sovepude, at det går godt. Man skal hele tiden have kig på, hvad det næste er.«

For Universal Danmark er det helt afgørende, at man ikke misser en ny tendens, der senere vokser sig kæmpestor.

»Vi er nødt til at have FOMO (Fear Of Missing Out, red.) for nye tendenser. Hvis du sover i timen et splitsekund, kan du misse et eller andet, og så er der en konkurrent, der tager den.«

For Casper Bengtson er det kernen i at lede en kreativ virksomhed som Universal Danmark at sikre, at alle hele tiden er på tæerne og nysgerrige overfor, hvad der rører sig. At holde seismografen fintunet, så den slår ud ved selv de mindste bevægelser.

»Når min 11-årige søn spiller noget ny musik for mig, kan jeg enten sige, at det er noget hø, og at alt var bedre i gamle dage, eller jeg kan prøve at forstå, hvor energien ligger. Hvis vi ikke prøver at åbne os, er vi ikke et hak bedre end vores forældre. Min far synes ikke, at rap er musik, og hans far syntes, at guitarer bare var noget larm,« siger Casper Bengtson.

Da Tessa blev landet
En sjælden gang imellem er udsvingene på seismografen så voldsomme, at det bare handler om at være hurtigst. Det var tilfældet, da den kvindelige rapper, Tessa, kom på radaren.

»To af vores ansatte kom ind på mit kontor og fortalte, at de havde set hende på Instagram, hvor hun havde lagt en freestyle-rap ud. Ligesom alt andet stort talent var det helt tydeligt, at hun var noget særligt.«

Med sine eksplicitte tekster var det også ret oplagt, at Tessa’s univers ikke ville blive elsket af alle.

»Det var helt indlysende, at det var enestående, og også helt tydeligt, at det ville dele vandene. Men det gjorde Nik og Jay også. Du kunne enten elske Tessa eller virkeligt slå dig på hende. Men selvfølgelig signede vi hende på stedet,« siger Casper Bengtson.

Artisterne skal holdes glade
Når artisten først er i hus, gælder det om at holde ham eller hende glade og til ilden.

Ifølge Casper Bengtson er nøglen til et godt og tillidsfuldt samarbejde med kunstnere som Tessa og Lukas Graham, at man kan forstå deres kunst, og at man kan tale samme sprog, som de gør.

»Det betyder ikke, at der er en eller anden bestemt musik-lingo, man skal kende. Det betyder, at man skal kunne sætte sig ind i deres musik, sætte sig ind i, hvad de har på hjerte, og hvad det er de vil. Det skal skinne tydeligt igennem, at man forstår, hvad det er de laver, og ikke bare er sat i verden for at malke dem. Hvis man kan tale kreativt om deres musik på et fagligt plan, så kan man komme rigtig langt, og så kan man lede dem også.«

I tilfældet med Tessa har det primært handlet om at sætte et stærkt hold omkring hende kombineret med en investeringsvilje i den helt store skala.

»Det er altid min afgørelse, hvor meget vi skal investere, og i Tessas tilfælde har jeg vurderet, at vi skal investere rigtig meget. Det er jo en kulturrevolution på mange måder,« siger Casper Bengtson.

Når satsningen giver pote
Indtil videre har satsningen givet pote. Tessa brød igennem lydmuren næsten fra dag et og har fået et kæmpe publikum. På Instagram har hun 200.000 følgere, og hendes seneste video er set en million gange; det næstmest sete danske video på Instagram nogensinde.

Når artisten får det store gennembrud, føler Casper Bengtson en stor tilfredsstillelse.

»Noget af det bedste ved mit job er, når noget, man selv synes er fuldstændig fantastisk, også får et massepublikum. Noget af det værste er, når noget man selv synes er fantastisk, aldrig får chancen blandt folk, fordi de ikke opdager det, eller sjovt nok ikke deler ens smag. Det kan være virkeligt frustrerende,« siger Casper Bengtson og tilføjer så:

»Det handler om, at vi skal levere vores resultater, men når du kan gøre det på en måde, så du samtidig har været med til at skabe et lille stykke kultur, der er med til at gøre folks liv bare lidt bedre, ved at give dem den sang, de stod og manglede, så bliver jeg meget stolt og glad. Og så synes jeg, at vi har gjort en forskel.«