Han både respekterede og forventede, at jeg gav ham den slags modspil. Det allervigtigste, jeg har taget med fra ham, er faktisk, hvor vigtigt det er at omgive sig med medarbejdere, der hele tiden tør udfordre dig. Poul Erik lærte mig, at man som leder skal tro på sig selv og den retning, man har valgt, men at den først bliver succesfuld, når ens medarbejder tør udfordre den og italesætte ens egne blind spots og manglende indsigt og viden. Det er en utroligt vigtig egenskab, og for Poul Erik var alles stemme lige vigtig, uanset om de var helt nyansatte eller havde været ansat i mange, mange år.
Det har efterfølgende været en drivkraft i min karriere, at man som leder altid skal insistere på at få ’svesken på disken’. Det er for eksempel en forudsætning for, at jeg kan hjælpe mine kunder med krisekommunikation, at de skal være indstillet på, at jeg udfordrer dem og bombarderer dem med spørgsmål.
Poul Erik Boll var egentlig iværksætter og havde bygget sin egen virksomhed op fra bunden, inden den blev opkøbt af Berendsen. Det særlige ved ham var, at han forstod balancen mellem det personlige engagement, man har som ejer, og de systemer og ressourcer, som en stor corporate virksomhed tilbyder. Han var i min optik en iværksætter med dyb forretningsforståelse og samtidig en leder, der kunne mærke mennesker og læse organisationens behov.
Selv om han ikke længere ejede virksomheden selv, var han altid sulten efter at finde bedre måder at gøre tingene på. Han lærte mig, at det at udvikle en virksomhed ikke kun er et must, når man er i krise; det er noget, man skal gøre have hele tiden. ’Vi kan gøre det bedre, hvordan gør vi det’, var hans tilgang. Når vi mødtes, kom der altid en byge af spørgsmål: ’Hvorfor gør vi sådan, hvorfor gør du ikke sådan i stedet?’. Hans insisteren på konstant at udfordre andre og sig selv, og på at få gjort tingene i stedet for at vente på at topledelsen fik udstukket en ordre, er noget af det, jeg beundrer ham mest for.
