Bjarne Corydons bedste leder lærte ham at lede effektivt, med masser og humor – og helt uden 'corporate bullshit'

Jeg var næsten færdiguddannet cand.scient.pol., da jeg i 1998 blev ansat i Socialdemokratiets Politisk-Økonomiske Afdeling, som Jan Rix Rasmussen var chef for. Han havde brug for en medarbejder, der havde forstand på EU, fordi der skulle være folkeafstemning om Amsterdam-traktaten. Det var mit første rigtige job, og ud over at det kom til at tegne min karrierebane (Bjarne Corydon blev folketingsmedlem og senere også minister for Socialdemokraterne, red,), i hvert fald indtil midt i livet, blev Jan Rix Rasmussen en leder, jeg kom til at sætte utroligt stor pris på, og som jeg har ladet mig inspirere af lige siden.

Hvis jeg skal beskrive Jan Rix Rasmussen med et enkelt ord, må det blive ’uprætentiøs’. Han var drevet af idealer i en verden, hvor fristelsen til at svælge i sig selv er overhængende, men afgørende at modstå. Han gik aldrig efter nogen form for status, men havde øjnene rigtig meget på bolden og opgaven gennem hele karrieren. Det har jeg stor respekt for.

Jan var ualmindeligt god til at skabe holdånd. Man følte sig virkelig som en del af en familie, næsten som ’ridderne om det runde bord’. Han fik dig til at føle dig som en del af noget særligt. Man fik lyst til at gøre sig usædvanligt meget umage, fordi det her var noget, vi var sammen om.

For mig er Jan Rix Rasmussen målestokken for, hvordan man leder effektivt, hyper-ambitiøst og helt uden ’corporate bullshit’. Han havde en meget stærk humor, og tonen var generelt uformel, og så havde han en udpræget meritokratisk tilgang. Det betød i praksis, at hvad du sagde – og hvor meget, du kunne få lov at sige og ytre dig om – ikke afhang af din status. Det afhang af, om du havde noget at byde på, og så var han god til at give løbende feedback. Derfor var det et utroligt udviklende miljø at være i for mig.

Som leder var Jan Rasmussen meget stille og rolig, og havde en hvilepuls, der vel sjældent kom over 20 eller 25. Selv når det blev allermest intenst, tog han tingene afslappet. Han lod heller aldrig det pres, han var udsat for, gå ud over andre, og sparkede aldrig nogensinde nedad. Det har jeg lært meget af.

Jeg tror på, at god ledelse kan gøre en helt afgørende forskel. Som leder kan du ødelægge enormt meget, men jeg tror også på, at du kan skabe og forme noget potentiale på en afgørende måde. Og jeg må bare sige, at Jan Rix Rasmussen gennem hele min egen karriere har været en rollemodel for mig, fordi han både var pragmatiker og utroligt ambitiøs med sit liv.

Vi lagde alle sammen rigtig mange arbejdstimer i jobbet. Lige siden har det været en grundpræmis i min egen karriere, at man skal være parat til at arbejde ubegrænset længe og ubegrænset meget for at nå sine mål. Hvis der er noget væsentligt på spil, slår man ikke bare op i banen. Den indstilling kommer fra at have haft en chef som Jan i mine formative år. Det hænger selvfølgelig også sammen med, at jeg siden altid har prøvet at opsøge opgaver, som jeg synes er vigtige, og hvor formålet rækker videre end det, der afspejles i din løncheck. Også det startede hos Jan. Der var en mening med det, vi lavede, og det har jeg prøvet at holde fast i lige siden.

Vi havde udpræget frihed under ansvar. Der var aldrig en stemning af, at hvis man ikke faldt i søvn over skrivebordet, pjækkede man nok lidt. Man blev anset for at være et myndigt menneske fra dag et, også selv om man som jeg selv var meget ung. Han havde også stor forståelse for, at det der med børn var en vigtig del af livet. Så selv om det var en utroligt ambitiøs arbejdsplads, skabte han en kultur, hvor der var plads og rum til at have et liv ved siden af.

For den tid var han en meget progressiv leder. Dengang i starten af årtusindet kunne man som mand ikke tage lang barsel uden at skulle frygte et tilbageslag i karrieren, men hos Jan var det ikke noget problem. Han var for eksempel helt indforstået med, at jeg tog seks måneders barsel, da vi fik vores første barn. Dengang diskuterede jeg faktisk seriøst med min kone, om vi skulle deles om ét job, bare i en periode, fordi vi ikke havde de store materielle behov. Det siger meget om Jan som leder, at han sagtens kunne kapere, at jeg gik med den slags tanker. Hvis han kunne få to medarbejdere for éns pris, var det mere end okay med ham. Vi realiserede dog aldrig planen.

Det vigtigste, jeg har taget med fra Jan Rix Rasmussens lederskab, er nok, at man som leder skal turde være sig selv. Hvis jeg må have lov at bruge et ord, som nogle måske vil synes er lidt for generisk, men som jeg selv holder meget af, så var han ’autentisk’. Han stod meget stærkt i sin egen integritet og prøvede aldrig at forstille sig. Det gjorde et stort indtryk på mig, måske også fordi det var første gang, jeg mødte professionel ledelse.

Selv om det er 20 år siden, Jan Rix Rasmussen var min direkte chef, har jeg holdt forbindelsen ved lige, og han har i alle årene fungeret som en mentor for mig. Jeg har sat stor pris på at have et sådant fortroligt rum, hvor jeg har kunnet søge hans råd, specielt når jeg ikke lige har truffet de klogeste dispositioner i mit liv. Jeg ved, at han altid vil mig det bedste.