For manden bag Hitman og 007 er ledelse en konstant dans med djævelen

Da Hakan Abrak stillede sig op foran sine 140 medarbejdere i hovedsædet i indre København den 27. maj i år, vidste han ikke, om de næste minutter ville blive en forløsning eller en mavepuster af rang.

Kort efter ville han og alle IO Interactives ansatte få de første svar på, om investeringen på 1,3 milliarder kroner i James Bond-spillet 007 First Light havde ramt rigtigt. Det var IO Interactives første store licensspil – et projekt, hvor studiet ikke kun skulle bygge et spil, men også forvalte mere end 60 års britisk kulturarv og samarbejde med alt fra Hollywood-folk til Aston Martin og Coca-Cola.

Mens de ansatte i IO Interactives øvrige studier i Malmø, Barcelona, Istanbul og Brighton fulgte med på video, holdt Hakan Abrak en kort, følelsesladet tale. Her roste han alle for den kraftpræstation, de havde leveret gennem de syv lange år, hvor spillet blev udviklet.

»Det var vigtigt for mig at få sagt, at vores værdi ikke afhang af de anmeldelser, der kom lige om lidt. Vi vidste, at vi havde kæmpet for det, og at vi elskede resultatet. Jeg fik også sagt, at vi ville overleve uanset hvad.«

Da anmeldelserne dukkede op få øjeblikke senere, brød jubelen ud. Der var topkarakterer over hele linjen.

»Overalt kunne du se mænd og kvinder kramme hinanden, og jeg begyndte selv at græde. Det var en kæmpe forløsning, for vi havde alle arbejdet fucking hårdt på det her,« siger Hakan Abrak.

»Det virker ikke at putte en boble om folk«
I dag, bare et par måneder senere, er den kommercielle succes for længst cementeret. IO Interactive har allerede solgt 3,5 millioner eksemplarer af James Bond-spillet.

Men for Hakan Abrak er det ikke kun en økonomisk sejr.

Det er også en bekræftelse på, at hans ledelsesfilosofi – som i en dansk kontekst kan lyde ret provokerende – kan skabe store resultater.

Hakan Abrak tror nemlig ikke på, at mennesker bliver tryggere eller trives bedre på jobbet, hvis de bliver mødt med færre krav.

»Det virker ikke at putte en boble omkring folk. Kunsten er at gøre dem stærkere og modigere. Nogle gange handler tryghed om at vide præcis, hvad der forventes af dig, og om at blive presset til at opdage, hvad du faktisk formår,« lyder det fra den 49-årige direktør og medejer.

For Hakan Abrak er ledelse heller ikke en popularitetskonkurrence.

»For mig er det misforstået lederskab, når man som leder gerne griber til sætninger som ’teamet har altid ret’, eller ’jeg har hyret kloge mennesker, så dem overlader jeg bare til sig selv’. Det er i min optik fuldstændig misforstået og faktisk også en form for ansvarsfralæggelse. Ledelse handler om at sætte kursen og stille krav, men selvfølgelig uden at det kammer over, så folk får stress,« siger Hakan Abrak.

Søn af en tyrkisk gæstearbejder
For at forstå, hvor Hakan Abraks syn på ledelse kommer fra, bliver man nødt til at kende lidt til hans familiebaggrund.

Hans far kom til Danmark i 1970 som gæstearbejder fra Tyrkiet og tog det arbejde, han nu kunne få, blandt andet på en metalfabrik, på en chokoladefabrik og som gartner. Moren arbejdede også, og de tre søskende – to storesøstre og en storebror – forlod skolen efter syvende klasse for at tjene penge.

Han selv blev født i 1977 i Danmark som den yngste og den eneste i søskendeflokken, der ikke kom til verden i Tyrkiet.

Planen var, siger Hakan Abrak i dag, at familien skulle spare en god portion penge op og derefter vende hjem til Tyrkiet. Men da han kom til verden, besluttede forældrene at blive i Danmark.

»Jeg tror mest af alt, det handlede om, at de gerne ville give mig de bedste muligheder for at få en god uddannelse,« siger Hakan Abrak, der, opkaldt efter farens bedste ven, hedder Bent til mellemnavn, og også blev kaldt Bent, da han var mindre. Det navn lagde han dog fra sig, da han som ung tog til London.

»Jeg tænkte, at jeg sgu ikke ligner en Bent,« siger han med et grin.

Skoæske med kassettebånd åbnede ny verden
Faren håbede på, at han ville tage en lang uddannelse og allerhelst blive advokat, ingeniør eller læge. Men der var ingen akademiske traditioner i hjemmet, og i de tidlige klasser i folkeskolen klarede Hakan Abrak sig efter eget udsagn elendigt.

Det vendte først, da forældrene til en af hans kammerater formåede at forklare ham, at det er vigtigt at få en uddannelse. Og da han gik ud af 10. klasse, var det med det højeste snit i klassen, men på det tidspunkt havde en anden verden for længst åbnet sig.

Da han var syv år gammel, kom faren hjem med en Commodore 64, som han havde fået af en ven, sammen med tre skoæsker fyldt med computerspil på kassettebånd.

»Jeg kan huske, at vennen var sådan en langhåret, Jesus-lignende type med en Thors hammer-kæde om halsen. Han lænede sig over mig og sagde: ’Nu åbner der sig en helt ny verden for dig’. Og det gjorde der,« fortæller Hakan Abrak.

Så da han var færdig med gymnasiet, traf han en beslutning, faren ikke kunne forstå: Han ville ikke læse til advokat eller ingeniør. Han ville arbejde med computerspil. Og allerførst ville han rejse et år til London.

Det faldt ikke i god jord. Far og søn talte stort set ikke sammen det år, han var væk. Forsoningen kom først, da Hakan Abrak vendte hjem igen og begyndte at læse medialogi på universitetet.

»Det betød jo, at han kunne gå ned i den lokale tyrkiske forening, hvor han var formand, drikke sin te og fortælle, at jeg læste på universitetet. Så var han nok lidt stolt alligevel. Og i dag er han det i dén grad, så alt endte godt,« siger Hakan Abrak.

Når hårdt arbejde er en selvfølge
Han mener selv, at han især tog to ting med sig fra barndomshjemmet, som har været med til at forme ham som leder.

Den ene var troen på hårdt arbejde.

»Det var det, jeg så derhjemme, og derfor har jeg som noget selvfølgeligt altid arbejdet ekstremt hårdt. At jeg så også har fået mulighed for at arbejde med passion, har bare været ekstra benzin på bålet,« siger han.

Den anden ting var et ego i størrelse XL. Hans status som lillebror udstyrede ham med en indædt trang til at bevise sit værd.

»Jeg har altid følt, at jeg skyldte mine forældre og søskende at bevise, at jeg også kan noget, og at jeg er villig til at knokle. Det var især i mine yngre dage en meget stor del af min drivkraft,« siger Hakan Abrak.

Leder med kæmpe motor
Efter universitetet arbejdede han først et års tid i TDC, indtil det lykkedes ham at få foden indenfor i spilbranchen. Han blev ansat i IO Interactive i 2006 og gik i løbet af få år fra medarbejder til leder. Mest af alt fordi han arbejdede med en kæmpestor passion.

I de første år som leder holdt han stort set aldrig fri. Men den måde at arbejde på kom med en høj pris. Gennem årene har han meldt afbud til vennerne igen og igen. Nogle gange er han forsvundet helt ud af vennekredsen i flere år, fordi han i perioder har arbejdet i døgndrift.

»Når jeg for alvor har haft travlt, har jeg kun fokuseret på mine piger, min hustru og mit arbejde. Alt andet har jeg droppet,« siger han.

For ham har spørgsmålet altid været, hvordan man som indehaver af en kæmpe indre motor leder kreative medarbejdere, så de præsterer optimalt, uden at blive slidt op.

Det svar begyndte for alvor at tage form under den hårdeste krise i selskabets historie.

Dommedagskalender talte ned
I 2017, kort efter at han var blevet øverste chef, trak den japanske ejer, Square Enix, finansieringen og satte studiet til salg. Hakan Abrak havde ikke engang siddet 100 dage i direktørstolen, før han så ind i en lukning, hvis det ikke lykkedes at sælge eller finde en anden løsning.

»Jeg kan huske, at jeg tænkte: Det kan simpelthen ikke passe, at de bedste kapitler er bag os, og at det kan slutte her, så jeg kastede mig ind i kampen.«

Sammen med resten af ledelsen lykkedes det ham at lave et management buyout. Men krisen var langt fra ovre. Selv om virksomheden afskedigede 75 af de 174 medarbejdere, var der kun penge i kassen til tre måneders drift.

»Midt i studiet hængte vi en stor graf op, som vi døbte day of defeat. Her kunne vi alle se, hvilken dag, vi løb tør for penge. Det var vigtigt for mig at være helt ærlig omkring, hvor alvorlig situationen var,« siger Hakan Abrak.

Man fyrer jo ikke den fulde onkel
Den form for konsekvent ærlighed blev senere skrevet ind i IO Interactives værdier. En af dem hedder ligeud speak true.

»Da vi skrev værdierne, sagde jeg meget tydeligt, at vi aldrig må blive en familie. For ens fulde onkel, som ødelægger familiefesterne, fyrer man jo ikke. Det her er en forretning, og der er nogle realiteter, man er nødt til at være ærlig omkring,« siger han.

Når han ser tilbage på den store krise i dag, opfatter han frikøbet som det store vendepunkt i IO Interactives historie.

»Det var dér, jeg for alvor forstod, hvor meget mennesker kan bære, hvis de både kender alvoren og kan se en retning. Det har formet alt, hvad jeg har gjort som leder siden,« siger Hakan Abrak.

Usikkerhed stresser mere end noget andet
I dag, knap ti år senere, er IO Interactive vokset fra omkring 100 til over 500 medarbejdere i fem lande. Succesen har kun bekræftet Hakan Abrak i, at medarbejdere kan præstere noget nær det umulige, hvis lederen er klar i spyttet, hudløst ærlig og tør stille krav.

»Det, der virkelig stresser mennesker, er usikkerhed. Det med ikke at vide, hvad din rolle er, eller hvordan du lykkes. Det er en langt større stressfaktor end et par timers ekstra arbejde til tider,« siger Hakan Abrak.

En anden vigtig læring er, at lederen skal være allermest til stede, når tingene er usikre og uklare – og til gengæld trække sig, når retningen er sat, og folk kan løbe selv.

»Jeg er selv helt klart bedst som leder, når det er mørkest. Og jeg er bedst til at sidde bagved, når det er lysest,« siger han.

Selv Messi skal have forklaret taktikken
For at sikre at alle ved, hvad retningen er, er der brug for kommunikation. Hver uge holder IO Interactive derfor en fredags-update, hvor medarbejderne får at vide, hvad der sker i projekterne, og hvor ledelsen kobler konkrete historier til selskabets tre kerneværdier, der ud over ærlighed også omfatter modigt lederskab – og åbenhed.

Åbenheden griber Hakan Abrak meget lavpraktisk an. Han beskriver sig selv som en meget synlig leder, der aldrig er bange for at stille sig op på en ølkasse. Når det sker, er han meget ærlig om virksomhedens performance og om, hvad han forventer af de enkelte teams.

»Det er ligesom en fodboldtræner. Selvom jeg hyrer verdensstjerner som Messi og Ronaldo, skal jeg stadig sætte taktikken. Jeg kan ikke bare sende dygtige folk ind på banen og lade dem løbe rundt og ordne det hele selv,« siger han.

Ledelse som dans med djævelen
Både som medarbejder og senere som chef har Hakan Abrak altid været typen, der brænder sit lys i begge ender. Den trang til at bevise sit værd, han fik med sig hjemmefra, har fulgt ham langt ind i lederlivet.

»Jeg kalder mig selv en besat leder. Ledelse har hele tiden været en dans med djævelen for mig,« som han udtrykker det i dag.

Passionen er, mener han selv, både hans største styrke som leder og noget, der kan tippe over og brænde både ham selv og andre op.

»Jeg er et utroligt passioneret menneske i et og alt, men jeg ved også i dag, at for meget passion kan virke som at kaste benzin på et bål,« siger han.

Stress er ikke bare en omkostning
Netop derfor er han i dag optaget af, at hverken han selv eller hans folk kører sig selv ned.

Under udviklingen af nogle af de største produktioner erkender han, at der har været perioder, hvor medarbejdere måtte tage pauser eller blev syge af stress.

Er det noget du så bare affejer som en nødvendig omkostning i en stor produktion?

»Nej, det er ikke bare en omkostning,« siger Hakan Abrak og understreger, at ledergruppen og HR hele tiden er nødt til at se på både den enkelte medarbejder og helheden.

»Hvis et projekt med flere hundrede mennesker skal lykkes, kræver det, at man kan sætte tempoet op i perioder. Men det kræver også, at man holder øje med dem, der er på vej ud over kanten,« siger han.

Det er, siger han, en balance, han stadig arbejder på at finde.

»Men jeg mener, at jeg er blevet markant bedre til at ramme den med alderen. Før i tiden var det 100 procent sådan, at den passion, jeg selv følte, krævede jeg også af andre. I dag ville jeg aldrig gøre det,« siger han.

Forskel på sund og farlig stress
Med årene er Hakan Abrak også blevet klogere på en skelnen, han mener mange ledere overser, nemlig forskellen på sund og farlig stress.

Han bruger udviklingen af James Bond-spillet som et eksempel.

»Når man arbejder på et projekt i syv år, kan man ikke sprinte hele vejen igennem,« siger Hakan Abrak, der oplevede det paradoksale undervejs, at det ikke var i den sidste og fysisk hårdeste fase, at nogle af hans folk blev syge af stress. Det var i begyndelsen, hvor alt i projektet var oppe i luften, og forvirringen og usikkerheden stor.

»Det er for mig et godt eksempel på, at sund stress er, når du ved præcis, hvad du skal, og bare må knokle lidt ekstra for at komme i mål. Den farlige stress kommer ind i billedet, når du ikke aner, om det, du laver, overhovedet fører nogen vegne. Det er dér, folk knækker. Det er jeg meget opmærksom på,« siger Hakan Abrak.

Nej tak til arbejde i strandkanten
Hans syn på krav, tryghed og kreativitet viser sig også i en beslutning, der går direkte imod strømmen i spilbranchen.

Da nedlukningerne under corona sluttede, og mange spilfirmaer gjorde permanent hjemmearbejde til et frynsegode for at tiltrække de største talenter, gjorde Hakan Abrak det modsatte. Han bad alle i IO Interactive vende tilbage til kontorerne.

»HR-folkene kom til mig mange gange og sagde, at vi ikke kunne hyre nok talent, fordi de andre firmaer tilbød folk at sidde ved strandkanten. Men hvis det er det, de vil, så er det ikke os, de skal arbejde hos,« siger han.

For ham er det hverken et spørgsmål om kontrol eller mistillid. Han er overbevist om, at kreativitet har de bedste rammer, når mennesker er fysisk sammen.

»Jeg tror på energien mellem mennesker. Og jeg tror på, at mennesker bliver bedre af at gå op og ned ad hinanden,« siger Hakan Abrak, der dog understreger, at der stadig er plads til noget fleksibilitet i form af en dags hjemmearbejde om ugen. 

Fuck janteloven!
Det er samme tankegods, der ligger bag, at han helt bevidst har spredt selskabet ud på hovedsædet i København og fire fysiske studier i udlandet i stedet for at samle alle under ét tag. Med over 500 ansatte ville én stor bygning ifølge ham slå nærheden og noget af kreativiteten ihjel.

»Hvis du putter 500 mennesker ind i én bygning, går du glip af de nære relationer, der er så vigtige i arbejdslivet, og det bliver nærmest som at arbejde på en fabrik,« siger han.

Når Hakan Abrak ansætter nye folk, lægger han ikke skjul på, hvad det er for et sted, de er kommet til, og hvilke forventninger han har til dem. IO Interactive er, som han udtrykker det, »ikke et sted for dem, der helst vil putte sig«.

»Jeg er meget ærlig omkring, at vi er pisseambitiøse. Selvom vi er en dansk virksomhed med mindre budgetter end de helt store globale spillere, tror vi på, at vi kan lave bedre ting end dem,« siger Hakan Abrak.

Og selv om det også kan lyde provokerende i en dansk sammenhæng, insisterer han på at turde drømme stort.

»Jeg siger: Fuck janteloven! Jeg synes, det er helt okay at tro på storhed og at have en ambition om, at IO Interactive skal spille i Champions League,« siger Hakan Abrak.

Motorbåd i stedet for supertanker
Selv om æskerne med 007 First Light lige nu flyver hurtigt over disken, har han ikke tænkt sig at hvile på laurbærrene. Med James Bond i porteføljen står IO Interactive med en helt anden international tyngde og flere muligheder end nogensinde før.

Netop derfor er den store ledelsesopgave nu at undgå, at selskabet vokser så hurtigt, at det mister den kultur, der gjorde succesen mulig i første omgang. Hakan Abrak siger selv, at det i en tid med enorme muligheder ikke handler om at løbe efter dem alle sammen, men derimod om at sikre en bæredygtig vækst, hvor medarbejdertrivslen fortsat er i højsædet.

Han beskriver ambitionen som at være »en motorbåd frem for en supertanker«.

»Min ambition er, at IO Interactive skal være stort nok til at kæmpe med de største, men lille nok til ikke at miste farten og manøvredygtigheden,« siger han og tilføjer: »Vi må aldrig blive en massefabrik. Vi skal være et kvalitetshus.«

»Vi skal være flere om succesen«
Det er stadig den kompromisløse ambition, der driver ham. Men i dag ser han meget tydeligere, at resultaterne ikke bliver skabt af én person alene.

»Jeg er lige så ambitiøs som altid, men jeg er mere nuanceret omkring det. Og i dag tror jeg på, at det er en god ting at være flere om succesen,« siger Hakan Abrak.

Det har også ændret den måde, han selv fylder på som leder.

»De senere år er jeg blevet meget bedre til at sige ’vi’ end ’jeg’. Og det føles meget bedre,« lyder det fra Hakan Abrak.