Carsten Egeriis har fundet sin egen opskrift på at genoprette tilliden til Danske Bank

Lykønskningen kom bag på Carsten Egeriis’ kone. »Tillykke med din mand,« havde tandlægen sagt under besøget i klinikken den dag i april 2021. Det var samme dag, medieomtalen var begyndt at rulle: Den dengang 44-årige Carsten Egeriis var blevet udnævnt til administrerende direktør i Danske Bank, og oplevelsen hos tandlægen var et bevis på, at det var nye tider. Pludselig vidste en masse mennesker, hvem familien Egeriis er.

Netop opmærksomheden i offentligheden var en del af de overvejelser, Carsten Egeriis havde gjort sig efter, at bestyrelsesformand Karsten Dybvad havde ringet fredag den 16. april og spurgt, om han ville skifte fra sit job som risikochef i banken til toplederposten med 20.000 ansatte. Egeriis fik et døgn til at tage sin beslutning. Han talte med sin kone om det, og han lavede to lister. Én med grunde til at sige ja og én med grunde til at sige nej, hvor risikoen for dårlig omtale var med.

»Det var noget, jeg tænkte over, for man bliver hurtigt meget udsat. Det kan meget hurtigt gå den forkerte vej, hvis der sker noget i banken, eller man ikke gør det godt,« fortæller Carsten Egeriis i podcasten Ledelse med vilje fra Lederstof.dk.

Opmærksomheden fra medierne blev kun styrket af, at der netop er ‘sket noget’ i banken i de senere år: Fire direktører på 10 år, skandaler og bøder i forbindelse med hvidvask i bankens afdeling i Estland og vildledning af kunder om et investeringsprodukt har skrammet bankens traditionelle image af marineblå fornuft og ordentlighed. Men netop de begivenheder var på sin vis også medvirkende til, at ja-listen vandt hjemme hos Carsten Egeriis, så banken om mandagen kunne offentliggøre, at han var forfremmet til ny administrerende direktør:

»Mine overvejelser var reelle. Ingen tvivl om det. Det var noget, jeg tænkte rigtig meget over, men noget i mig sagde: Selvfølgelig skal jeg da tage den mulighed for at kunne gøre en forskel i Danmarks største bank. Jeg ville gerne være med til at genskabe tilliden til banken, både blandt medarbejderne og omverdenen. Og her 19 måneder senere, må jeg sige, at det har været et kæmpe privilegium. Det har været super-spændende, men selvfølgelig også med en masse udfordringer.«

En af udfordringerne har været at ændre kulturen i banken til en mere moderne version, der ikke rimer på den klassiske, traditionelle opfattelse. Den skulle være mindre hierarkisk, det skulle være i orden at vise tvivl, og medarbejderne skulle vide, at det er i orden at gå ind på direktørens kontor med et spørgsmål.

»Vi har brugt meget tid over de seneste 18 måneder på vores kultur. Vi havde en stærk kultur i forvejen, men der er jo ting, der skal ændre sig hen ad vejen. Vi opfordrer til, at når noget er galt, eller der er noget, man vil tale om, jamen så taler man om det. Så vi kan komme væk fra det hierarkiske, hvor man ikke rigtig tør gå ind på direktørens kontor.«

En mere åben kommunikation, oppefra og ned og nedefra og op, skal modvirke, at banken igen havner i overskrifterne på den negative måde.

»Med en bedre kommunikation, kan man bedre få styr på de ting, der måske ikke har været styr på. Nogle af de sager, vi har haft, føler jeg, netop er kommet fra, at man måske var lidt bange for at sige, at der ikke var helt styr på tingene.«

For at komme i mål med kulturændringen gik den nye direktør selv forrest med at vise åbenhed. 

Giv af dig selv
En dag kort efter sin tiltræden stod Carsten Egeriis i Kuppelsalen i Danske Banks hovedkvarter ved Holmens Kanal i København og fortalte om sin rolle som CEO. Her fik han et spørgsmål fra salen om sine overvejelser om at sige ja til jobbet, og hans svar var ærligt, også om nogle af de elementer, der havde stået på nej-listen. Han fortalte blandt andet om den frygt, der kan komme snigende, når man står over for så stor en opgave. Det var måske ikke sket for nogle år siden, men Egeriis er blevet mere tryg ved at give noget af sig selv, og i dag ser han det som en nødvendighed som leder.

»Jeg er blevet mere komfortabel med at fortælle lidt om, hvordan jeg har det, hvad jeg føler, og hvad der driver mig. Man kan ikke skabe forbindelse til andre, medmindre man også viser noget skrøbelighed. Det kan være ved at fortælle om mine bekymringer ved at sige ja til jobbet eller fortælle, hvordan man er som leder og de svagheder, man har. Vi har også brugt en del tid på at tale om sådan nogle ting i direktionen, for jeg tror ikke, et team kan præstere rigtig godt med mindre, man er villige til at lære hinanden at kende som mennesker. Du kan ikke skabe den tillid, der skal til.«

Det, han sagde i Kuppelsalen om usikkerheden og tvivlen, var også et signal om, at en bank kan være noget andet end det udbredte indtryk af banker som en verden, hvor hierarkierne er lige så stramme som slipseknuderne.

»Det, jeg sagde i Kuppelsalen, er bare et lille eksempel, men at kunne give lidt af sig selv er utroligt vigtigt,« siger Carsten Egeriis, der i øvrigt fortæller, at han sjældent bærer slips udover større begivenheder som årsmødet i Finans Danmark.

Hvad tænker Carsten?
En del af arbejdet med kulturen betyder også, at den stadig relativt nye CEO vil ud i organisationen både fysisk og virtuelt. Derfor bruger Carsten Egeriis meget tid på at kommunikere med medarbejderne både på sociale medier og ved fysiske møder, hvor han typisk holder et kort oplæg om, hvordan han ser på bankens situation, og så er der åbent for spørgsmål og kommentarer fra medarbejderne. En tilgang, han har fået positiv feedback på. I det hele taget bliver det bemærket på en anden måde, når han gør noget som CEO end tidligere, hvor han ikke havde samme magt. Han vidste, det ville være sådan, men ‘CEO-effekten' er alligevel kommet bag på ham. Det er meget anderledes, end da han ‘blot’ var direktionsmedlem, fortæller han.

»Nu er det i sidste ende mig, der sidder med ansvaret. Jeg må bare sige ærligt, at jeg da nogle gange har siddet i et direktionsmøde i ‘gamle dage’ og lige læst en mail eller tænkt på nogle andre ting. Det sker ikke mere, for jeg skal være på hele tiden og være med i de vigtige beslutninger. Så det er meget anderledes, men samtidig et kæmpe privilegie, at jeg virkelig kan gøre en forskel, når jeg sidder som CEO i Danmarks største bank.«

Det er ikke kun til direktionsmøder, at han mærker, at CEO-kasketten giver en ny dimension til arbejdslivet.

»Der er jo ingen tvivl om, folk lytter meget mere, og at man lige pludselig bliver spurgt meget mere til råds. Og når nogen siger noget i en forsamling, kigger de måske lidt mere på mig, for lige at se, ‘hvad tænker Carsten om det her?’«

Carsten Egeriis håb er dog, at hans egen åbenhed og tilgængelighed signalerer til kollegerne, at de både kan være sig selv og være ærlige over for topchefen.

»Det giver et meget bedre arbejdsmiljø og en meget bedre dynamik i forhold til at løse opgaverne. Jeg går jo ikke hele tiden og tænker: ‘Jeg er CEO’, jeg tænker på, at jeg er sammen med et team, og vi skal arbejde sammen om at løse nogle problemer.«

Vi møder altså ikke klokken otte
Carsten Egeriis husker et konkret og lavpraktisk eksempel på, hvor meget det kan betyde, at medarbejderne tør være ærlige over for lederen. Efter uddannelsen HA International Business på CBS blev han ansat i General Electric og arbejdede i de følgende år for koncernen i England, Tyskland og Portugal. Episoden om åbenhed stammer fra tiden i Portugal, hvor han som 27-årig havde sin første lederstilling.

Den unge dansker havde godt 30 medarbejdere under sig, og fra start tog han initiativer både fagligt og socialt. Han inviterede til møder klokken otte om morgenen, og han spurgte, om nogen lige ville snuppe en sandwich med ham til frokost. Ugerne gik. Ingen dukkede op til morgenmøderne, og der var tilsyneladende ingen, der ville spise frokost med den nye kollega fra Danmark. Det bemærkede en af de erfarne medlemmer af teamet, og han tog fat i Carsten Egeriis og fortalte det, ingen andre åbenbart havde turdet sige: At i Portugal møder man ikke klokken otte, og når medarbejderne spiser frokost, bruger de en times tid på det. Til gengæld – fik Egeriis at vide – er det helt fint at indkalde til et møde klokken seks eller syv om aftenen.

»Det er bare et eksempel på, at man som leder skal lære kulturen at kende, og finde ud af, hvad der motiverer folk,« siger Carsten Egeriis.

Nyt fokus efter skandalerne
Når Carsten Egeriis skal nævne de udfordringer og beslutninger, banken står med aktuelt og i de kommende år, nævner han blandt andet energikrise, inflation, lav forbrugertillid samt bankens rolle i den grønne omstilling for eksempel i forhold til at understøtte investeringer i teknologi og infrastruktur. Han er meget optaget af bankens rolle i samfundet. Derfor ser han frem til, at banken forhåbentlig snart kan få løst op for de negative historier og gøre hans rolle som leder mere fokuseret på det, han helst vil beskæftige sig med.

»Der er skabt en større klarhed omkring Estland-sagen både hos vores kunder og hos vores aktionærer, så det gør en kæmpe forskel i forhold til at kunne fokusere meget mere på forretningen og kunderne og den rolle, vi kan spille i samfundet. Det skulle aldrig nogensinde være sket, men vi har gjort en masse for at sikre, at vi er et andet sted i dag.«

Den større klarhed hænger sammen med, at Danske Bank netop har indgået aftaler med amerikanske og danske myndigheder om at betale bøder for i alt 15,3 milliarder kroner i forbindelse med hvidvasksagen i Estland og dermed så småt kan begynde at koncentrere sig om fremtiden.

Hans internationale karriere har ikke blot lært ham en ting eller to om portugisiske mødetider. Den har også givet ham et ret unikt udgangspunkt som direktør for en Danmarks største bank. Han er dansker, men forstår efter de mange år i udlandet den internationale finansverden, som Danske Bank også opererer i, bedre end de fleste.

En af Carsten Egeriis’ internationale oplevelser, som mange andre med direktørdrømme ville have misundt ham dengang, fik han i starten af årtusindet som en del af talentprogrammet hos General Electric. Her hed CEO’en Jack Welsh, som dengang var verdens uden sammenligning mest berømte og respekterede topchef.

Jack Welsh spyttede fyndige ledelsescitater og -bøger ud i en lind strøm, mens GE blev til verdens mest værdifulde virksomhed og blev en stor kilde til inspiration for Carsten Egeriis. Men han har taget lige så meget med fra ledere og kolleger, han mødte under lynkarrieren i Barclays Bank i London, og han har skabt sit eget syn på ledelse, hvor motivationen hos medarbejderne er det vigtigste.

»Hvis jeg skal opsummere det, handler det om at arbejde med mennesker. At være dygtig til at motivere mennesker og få mennesker til at shine, så de føler, at de gør en forskel. Én ting er at være motiverende, få nogle folk ombord og få dem til at forstå formål og retning, men det handler jo også meget om at kunne læse mennesker og være fleksibel, fordi alle mennesker er forskellige. Jeg lærer hen ad vejen,« siger han og henviser netop til den internationale erfaring, som har trænet ham i at læse mennesker med forskellig baggrund. 

Et 24-7 job
For Carsten Egeriis er det nærmest umuligt at sætte tal på, hvor mange timer han arbejder om ugen. Med egne ord er han på 24-7, og banken er mere eller mindre i tankerne hele tiden. At familien alligevel fungerer, hænger i høj grad sammen med hans østrigske kone. Hun har i dag en konsulentvirksomhed, men har skruet ned for sin egen karriere, fortæller Carsten Egeriis. De to mødtes i Paris, hvor han også arbejdede en overgang. Sammen har de to børn og har været gift i 17 år.

»Jeg havde ikke været, hvor jeg er i dag uden hendes støtte. Hun har fulgt mig rundt i verden og accepteret, at jeg har en til tider udfordrende hverdag. For mig er det vigtigt at være hjemme nogle aftener, hvor jeg kan lægge mine børn i seng, at køre min søn i skole nogle morgener og så videre, men vi tog en beslutning om, at hun droslede ned, så hun kunne være mere til stede for børnene og støtte mig. Det er jo en work life-balance, og jeg siger ikke, at det er nemt, men man skal selv finde ud af, hvordan man gør det, og hvad der passer til ens familie.«