Langt inde i junglen lærte lufthavndirektøren, at ledelse faktisk virker

Alt var kaos og stemningen opgivende, da den unge danske leder efter en lang og strabadserende rejse endelig nåede frem til de store 60 fods containere, der var stillet op midt inde i Borneos svært fremkommelige jungle.

Som repræsentant for et dansk softwarefirma var Christian Poulsen blevet sendt ud i junglen for at forsøge at redde stumperne af, hvad der mest af alt lignede en katastrofe.

»Vi leverede software til en tysk kunde, som havde satset alt på at lave helt ny type asfaltfabrik; et containerkoncept, så man nemt kunne sende fabrikken rundt i verden. Kunden have vundet et hav af ordrer, og skulle nu vise hele verden, at konceptet virkede. Det var af alle steder midt inde i junglen,« fortæller Christian Poulsen, der er administrerende direktør for Københavns Lufthavn, i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med vilje, hvor topchefer fortæller om de største beslutninger i karrieren.

Dengang han ankom i junglen, havde teknikerne på stedet mere eller mindre givet op. Igennem flere uger havde de forsøgt at få fabrikken op at køre, men uden held. Situationen var med andre ord nærmest håbløs. Alligevel besluttede Christian Poulsen at give det et skud.

»Jeg kunne konstatere, at det var op til mig, om det skulle lykkes. Og selv om jeg var en meget ung, relativt nyuddannet ingeniør og nybagt leder, stillede jeg mig op på kommandobroen og traf nogle nødvendige, men også relativt upopulære beslutninger, som var nødvendige for at redde projektet,« siger Christian Poulsen.

Helt konkret sørgede han for at få pustet noget ny optimisme ind i alle folkene, og fik dem samlet om det fælles mål, nemlig at få produktionen op at køre. På sitet fik han afklaret med alle, hvilken rolle de hver især skulle spille. Han vidste, at hvis alle gjorde præcis det de skulle, så kunne de nå resultatet sammen. Det holdt stik.

»Pludselig gik det hele op i en højere enhed, og fra det øjeblik kørte det hele bare,« erindrer Christian Poulsen.

’Ledelse virker’
Oplevelsen i junglen gjorde et dybt indtryk på Christian Poulsen. Ikke kun fordi han fik masser af ros for et veludført job og også selv var tilfreds med sin indsats. For ham blev episoden på Borneo et vink med en vognstang om, hvad han skulle bruge resten af sin karriere på, nemlig ledelse.

»I flyveren på vej retur tænkte jeg meget over det, jeg lige havde oplevet. For mig blev det en vigtig understregning af, at ledelse faktisk virker. Vi kunne have holdt flere møder og planlagt en masse ting, men det var ledelse, der gjorde forskellen – og det, der fik tingene til at ske,« fortæller Christian Poulsen, der i dag opfatter de erfaringer, han gjorde sig i Borneos jungle, som definerende for hans karriere.

»Den måde, jeg håndterede opgaven på, blev den vigtige beslutning i min karriere,« fastslår Christian Poulsen.

Ofte kastet ud på dybt vand
Den i dag 59-årige lufthavnsdirektør er egentlig uddannet akademiingeniør på DTU, men efter at have suppleret uddannelsen med en HD i udenrigshandel fra CBS og en Executive MBA, ligeledes fra CBS, bestred han først en række ledende stillinger i IT- og teknologibranchen, inden han i 2008 kom til Københavns Lufthavn som IT Direktør med ansvar for alle tekniske anlæg, IT-systemer, baneinstallationer og bygninger. I 2020 blev han udnævnt til Chief Operating Officer (COO) & CIO, og da den tidligere CEO, Thomas Woldbye, landede stillingen som topchef for den store Heathrow Airport i London, blev Christian Poulsen ansat som hans afløser per 1. januar 2024, efter først at have været konstitueret i stillingen nogle måneder.

»Jeg mente selv, at jeg i mange år have trænet til at træde ind i lige præcis den stilling, så jeg søgte stillingen, selv om det egentlig er ret sjældent i min karriere, at jeg har sendt ansøgninger. Jeg har som udgangspunkt taget de muligheder, jeg har fået, ofte ved at blive kastet ud på det dybe vand. Når jeg så har vist, hvad jeg kunne, og det er blevet bemærket, er jeg blevet kastet et andet sted hen,« siger Christian Poulsen.

Anførerbind som miniput
Lederrollen er noget, han har kendt til siden barndommen. Han oplevede allerede som dreng, at hans trænere og miniputkammerater kiggede mod ham, når der skulle vælges en anfører for fodboldholdet.

»Første gang, jeg fik anførerbindet på som miniput, kan jeg huske, at jeg tænkte: ’Hvad er nu det for noget?’. Jeg syntes, det var lidt mærkeligt, at jeg skulle have det bind på armen, når de andre ikke havde sådan et,« siger Christian Poulsen.

Som årene gik, udviklede rollen som anfører sig, og Christian Poulsen gik fuldt ind i funktionen.

»Jeg var nok god til at tale med og forstå folk, og sætte mig ind i, hvad der skulle til for, at alle havde et godt sammenspil på holdet, så vi kunne vinde nogle kampe,« siger Christian Poulsen.

De erfaringer, han fik som anfører for et kuld kammerater på fodboldbanen, har fulgt ham igennem hele karrieren. Han lærte især, siger han i dag, en masse om, hvordan man får et team til at fungere.

»Det gik tidligt op for mig, hvor vigtigt det er, at man leverer sammen som et hold. Der er ikke nogen, der kan klare ret meget alene, men som team kan man klare utrolig meget,« siger Christian Poulsen.

Hårde valg er en del af lederrollen
Når han bliver bedt om at sætte ord på, hvad god ledelse er for ham, nævner han som det første evnen til at skabe en fællesskabsfølelse. Den gode leder forstår, mener han, hvad der driver den enkelte og hvilke udfordringer medlemmerne af teamet har, og formår at sammensætte holdet, så alle spiller på ’de rigtige pladser’.

»Det gælder uanset om det er et sportshold eller en ledergruppe. Lederens opgave er at sikre, at folk er placeret på de rigtige pladser, at kompetencerne er på plads, og man træner rigtig meget for at opnå det, man gerne vil,« siger Christian Poulsen.

Rollen som anfører lærte ham også, at det nogle gange er nødvendigt for en leder at træffe nogle svære beslutninger – og sætte et nyt hold, når det er påkrævet.

»Nogle gange måtte jeg sige til en spiller på holdet, at han ikke skulle med til næste kamp eller turnering. Det er hver gang en hård, men også nødvendig beslutning, hvor man som leder bliver nødt til at se på det store mål; at man skal vinde kampe, og derfor ikke på samme måde kan være venner med sine kolleger.«

En sund distance
Også i sit nuværende job som direktør i Københavns Lufthavn er Christian Poulsen meget bevidst om, at han ikke kan være nær personlig ven med medarbejdere eller medlemmer af chefgruppen.

»Det er klart, at der er en masse fordele ved at lære hinanden rigtig godt at kende, men for mig er der en grænse, der ikke må overskrides, og den går ved at være personlige venner, at ses sammen privat eller spise private middage sammen.«

Christian Poulsen understreger, at det ikke skal forstås sådan, at han er ikke interesseret i medarbejdernes privatliv eller hvordan de trives i jobbet.

»Men i min optik er det i begge parters interesse at have en afstand. Vi skal både kunne arbejde professionelt sammen, men også kunne komme videre, når den professionelle karriere stopper. Sådan er det jo: Vi skifter alle sammen job indimellem, og derfor synes jeg også, at der skal være en sund grænse for, hvor tætte, vi personligt er på hinanden,« siger Christian Poulsen.

Åben og empatisk ledelsesstil
Selv om han ikke finder det foreneligt med CEO-jobbet at opdyrke private relationer på arbejdspladsen, forsøger Christian Poulsen at praktisere, hvad han selv betegner som en ’åben og empatisk’ ledelsesstil.

»Jeg tror mest af alt, at jeg er empatisk i min ledelsesstil, forstået på den måde, at jeg forsøger at sætte mig i andres sted og forstå andres problemstillinger. Det er noget, jeg bruger meget i min ledelse,« siger Christian Poulsen.

Hvordan gør det en forskel for hele lufthavnens funktion, at du er empatisk overfor de mennesker, du taler med?

»Jeg tror, at man får en følelse af fællesskab, når man ser, at lederen ikke er sådan en, der bare har sin egen mission, og at man føler sig som en del af et hold. Jeg tror også det bidrager til, at vi fortsat kan levere, når bølgerne går højt, hvis vi har en gensidig respekt for hinanden og kan sætte os i hinandens sted,« siger Christian Poulsen.

En stor samarbejdsøvelse
At bølgerne ret tit går ret højt, siger næsten sig selv. Københavns Lufthavn fragter hvert år 32 millioner gæster ud i verden, og skal på de mest travle dage have over 100.000 rejsende igennem sikkerhedskontrollen og ud i flyene.

Der arbejder 18.500 mennesker i Københavns Lufthavn, der dermed er Danmarks største arbejdsplads, og selv om Christian Poulsen formelt set ’kun’ er chef for de 3000 (resten er ansat af flyselskaber, butikker m.m.), er det én stor, kontinuerlig samarbejdsøvelse, der skal til for at holde den komplekse operation kørende, understreger han.

»Det er en stor opgave at drive en lufthavn. Der er rigtig mange processer, der griber ind i hinanden, og nogle gange skal man flytte sig lidt, så vi kan udvikle lufthavnen efter passagerernes behov. Alle interne og eksterne parter arbejder tæt sammen og med stor respekt for hinanden, og vi gør meget ud af at kommunikere, være åbne og transparente og fortælle, hvilke planer og visioner lufthavnen har, og så prøver vi hele tiden at sætte os i vores partnere og samarbejdspartneres sted.«

Bag de lukkede døre
Mange af de ting, der foregår i lufthavnen, opdager de rejsende slet ikke. Bag de lukkede døre er der etableret et enormt sikkerhedsapparat med et stort antal specialister ansat.

»De ting, der sker bag linjerne, er ikke noget, de rejsende ser, og heller ikke noget, vi ønsker, de ser. Passagerne skal bare vide, at det er trygt og sikkert at komme her, og at vi træner ihærdigt hver eneste dage på at gøre lufthavnen safe and secure,« siger Christian Poulsen.

Sikkerheden i og omkring lufthavnen har altid førsteprioritet, men der er også andre indsatser, for eksempel at forhindre smugleri.

»Som virksomhed har vi processer for næsten alt, hvad du kan forestille dig. Og alt er sat i system. Selv hvis der sker store ting herude, er det ikke det samme som at hele ledelsen bliver kaldt ind i et kriserum og sidder hele natten og kigger på det. Meget af det køres af kompetente medarbejdere helt uafhængigt af ledelsen,« siger Christian Poulsen.

Da dronealarmen gik
Det var dog ikke tilfældet, da Christian Poulsen og resten af ledergruppen for nylig havnede i den største krise siden coronatiden. Da lufthavnen den 22. september ud på aftenen måtte lukke ned for al flytrafik i flere timer, fordi uidentificerede droner fløj ind over hegnet, blev hele ledelsen alarmeret med det samme, inklusive den administrerende direktør.

Helt konkret begyndte hans telefon at bippe så snart de første droner blev observeret. Kort efter begyndte der at strømme faktuelle oplysninger ind på hans mobiltelefon.
»Vores krisestyringssystem fungerer på den måde, at alle i ledergruppen får den samme besked samtidig. I stedet for at man begynder at ringe rundt til alle mulige, har alle hele tiden samme viden og ved præcis, hvad vi har med at gøre.«

Hans første tanker under dronekrisen gik på, om han havde de rigtige folk på opgaven; om strukturen var på plads, eller om han skulle indkalde ledere, der kunne håndstyre situationen.

»Hvis det havde været et IT-nedbrud, ville jeg have været bekymret for, om havde de rigtige IT-folk på vej til lufthavnen eller i lufthavnen. Her var strukturen på plads. Vi er jo døgnbemandede, og på securityområdet var der folk, der kunne patruljere hegnet, og vores samarbejdspartnere sad velplaceret i tårnet og kunne med deres egne øjne se, hvad der foregik.«

Statsminister Mette Frederiksen var ikke sen til at kalde droneepisoden ’et alvorligt angreb på kritisk infrastruktur i Danmark’, og i dagene efter satte medierne fornyet fokus på hybrid krigsførelse (hvor det blev mere end antydet, at Rusland stod bag). I de kritiske timer var Christian Poulsen dog ikke voldsomt foruroliget. Han mente, at der snarere var tale om, hvad kan opfattede som ’en lidt særlig ny type forstyrrelse af vores ellers velorganiserede drift’.

»Jeg kunne egentlig sidde relativt roligt ud fra, hvad vi kunne gøre som lufthavn. Vi var sådan set på plads, og alle de rigtige ting skete,« siger Christian Poulsen.

’Vilde observationer’ i hele landet
Hans indstilling ændrede sig dog en del de kommende dage. Specielt da der kort efter den 22. september blev observeret droner mange andre steder i landet, herunder over andre lufthavne og militære anlæg.

»Med alle de vilde observationer i resten af landet, begyndte jeg da at tænke over, hvornår det sker for os igen? Vi skal trygt kunne afvikle virksomhedens drift herude, så det var selvfølgelig en bekymring. For hvad gør vi ved det?«

I dag, hvor det hele er kommet lidt på afstand, medgiver Christian Poulsen, at der var tale om ’en type hændelse, som lufthavnen i fremtiden skal lære at håndtere’. Det kræver oprustning, herunder indkøb af nyt materiel og træning af sikkerhedsfolkene.

»Vi har stor fokus på de hybride trusler mod kritisk dansk infrastruktur, som vi er en del af, og der er rigtig mange lag af sikkerhed. Det unikke ved den her hændelse var, at det var droner, vi ikke havde set før, og som ikke var detekteret af de systemer, vi havde,« siger Christian Poulsen.

Konstant våbenkapløb
Både når det gælder droner og andre trusler mod lufthavnens sikkerhed foregår der et konstant våbenkapløb, som lufthavnen bliver nødt til at forholde sig til, siger han.

»Ligesom med software, der kan bruges til cyberangreb, er der hele tiden nye versioner på vej, og hvis ikke vi konstant opkvalificerer vores folk og vores systemer, bliver vi jo hacket. Så det er et spørgsmål om hele tiden at være med i det kapløb,« siger Christian Poulsen

Hvor hurtigt teknologien udvikler sig, illustreres af, at lufthavnen de senere år har brugt mange millioner på at bygge et nyt, højteknologisk hegn, der omkranser hele arealet.

»Jeg må indrømme, at lidt tenderede det komiske, at dronerne uden videre kunne flyve hen over det her her sikre hegn, uden at blive set i første omgang,« lyder det fra Christian Poulsen.

Lufthavnen har vokseværk
Som relativt nytiltrådt CEO bliver det en af hans absolutte topprioriteter at arbejde på at lufthavnen kan modstå trusler af enhver art. Men det er ikke det eneste, han har ambitioner om. Københavns Lufthavn skal også i de kommende år vokse sig større, så kapaciteten øges, samtidig med at passagernes møde med alt fra bagagehåndtering til shopping og restauranter forbedres.

På skrivebordet har Christian Poulsen en 10-års masterplan liggende. Den rummer nogle meget store byggeblokke, men beslutningen om, hvad næste rigtige skridt skal være, er ikke taget endnu. Foreløbig glæder han sig til, at lufthavnen i 2027 kan tage udvidelsen af Terminal 3 i brug. Hvad der skal derefter, er det, man kalder, et godt spørgsmål.

»Udfordringen er, at vi ligger på den matrikel, vi gør. Vi har lovet vores omgivelser, at vi ikke kommer til at udvide fysisk, men vi skal udvide kapaciteten. Det kan man heldigvis gøre på forsvarlig vis, og det er det, vi er i gang med. Så den næste store beslutning i mit job bliver, hvor meget kapacitet denne lufthavn skal have,« siger Christian Poulsen.

Når han sammen med ledergruppen og bestyrelsen træffer den beslutning, bliver det med tanke på, hvad det er for en lufthavn, han overdrager til de CEO’s, der til sin tid skal efterfølge ham.

»For mig er lufthavnen ligesom et familiesommerhus. Farfar bygger noget, far bygger videre og du bygger selv noget. Men du ved også, at dine børn kommer til at bygge videre. Sådan er det også her. Man har kun lufthavnen til låns. Vi udvikler og bygger videre på det, der er blevet os overdraget, men vi er også nødt til nu at sætte retningen for de næste elementer i lufthavnen,« lyder det fra Christian Poulsen, CEO i Københavns Lufthavn.