Her er topchefen, der insisterer på at sige sin mening: »For mange ledere tier, når det begynder at blive lidt svært«

Når danske topchefer bliver bedt om at kommentere aktuelle storpolitiske begivenheder, træder de som regel varsomt.

Men der er også undtagelser.

En af de mest markante er Dariush Rezai, der er topchef i den danske del af Sweco, en af Europas førende rådgivende arkitekt- og ingeniørvirksomheder, og dermed ansvarlig for godt 2000 medarbejdere og en årlig omsætning på over to milliarder kroner.

I interviews og på hans egen LinkedIn-profil har han luftet frygt for, at de samfundsmekanismer og den lov, ret og orden, der blev etableret efter 2. Verdenskrig er under pres, og han har – blandt andet med henvisning til den generelle politiske polarisering, Elon Musks rolle i Trumpregeringen og konflikten i Mellemøsten – advaret andre erhvervsledere imod at tro, at de kan isolere sig fra samfunds- og verdensudviklingen.

»For mange ledere tier, når det begynder at blive lidt svært. Men som borgere, som virksomheder, som aktører i samfundet, kan vi ikke bare sige: ’That’s none of our business’. Det tror jeg, vi kommer til at fortryde,« lyder det fra Dariush Rezai i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Dariush Rezai har masser af sympati for ledere, der for eksempel erklærer deres støtte til Copenhagen Pride eller tager FN’s verdensmål til sig. Men han savner, siger han, at flere erhvervsledere stempler ind i diskussionen, når der virkelig er noget på spil, og der lades hånt om den internationale retsorden og menneskerettigheder.

»Det, der bekymrer mig, er den generelle tendens, hvor vi tager lettere og lettere på de helt basale og fundamentale principper for demokratiske retsstater. Jeg er bekymret over at se, hvor let der bliver taget på det, og frygter, at vi i et øjebliks magtesløshed resignerer og tænker: ’Så kan det hele også være lige meget’,« siger Dariush Rezai.

I Ledelse med vilje konstaterer Dariush Rezai, at det bør være i alle lederes interesse, at den mistillid, der mange steder er til ’eliten’ i dag, ikke får lov at brede sig yderligere. Erhvervslivet er også en del af eliten, like it or not, siger han, og dermed er den voksende mistillid også en mistillid til erhvervslivet. Derfor bør flere ledere udtrykke deres støtte og gå ind i kampen for ’de helt fundamentale principper’, mener han:

»For mig er det fundamentalt, at vi skal værne om de principper, for det har store konsekvenser for erhvervslivet, når vi ser tingene skride,« lyder det fra Dariush Rezai.

Dansk-iraner nægter at påtage sig offerrollen
Den 50-årige topchef skiller sig ikke kun ud fra prototypen på den typiske topchef i kraft af sine stærke holdninger. Privat voksede han op i Greve som søn af en iransk far og en dansk mor og blev den første akademiker i familien.

Men han nægter kategorisk at blive skildret som en mønsterbryder, eller som én, der har brudt glasloftet.

»Jeg giver faktisk det råd til folk med lederambitioner, der også har en udlandsbaggrund, at de skal lade være med at skænke det en tanke. ’Bare gå ud og klø på’, siger jeg til dem. For hvis først man fanger sig selv i offerrollen, bliver det til en selvopfølgende profeti,« siger Dariush Rezai.

Hans egen vej til toppen af erhvervslivet er gået over cand.polit.-uddannelsen, efterfulgt af otte år som strategikonsulent hos Accenture, Deloitte og Arthur Andersen, og herefter ledende stillinger hos Eltel Networks og NCC Construction.

Siden han blev øverste chef for Sweco Danmark i 2017, har han hvert år leveret fremgang på både omsætning og indtjening, fordoblet antallet af medarbejdere og er i branchen kendt for at være den første CEO, der har samlet både ingeniører og arkitekter under samme tag. Dermed har han brudt mange års tradition for, at de to faggrupper arbejder hver for sig.

»Den opdeling har jeg aldrig helt forstået. Når du skal optimere et byggeri, har du både brug for det, en ingeniør kan, og det, som en arkitekt kan. Folk forstod ikke helt, hvad vi havde gang i, da vi købte et af de største arkitektfirmaer i landet, men efterfølgende har det været sjovt at se, hvordan andre store ingeniørvirksomheder er gået i vores fodspor,« siger Dariush Rezai.

Store frihedsgrader – men også tæt opfølgning
Lige så vel som han insisterer på at sige sin mening om højaktuelle og til tider kontroversielle emner, er han også meget tydelig og fast i mælet, når han bliver bedt om at sætte ord på, hvordan han praktiserer ledelse.

I podcasten forklarer Sweco-CEO’en således, at han har en grundlæggende tro på, at beslutninger bliver truffet bedst af de mennesker, som er tættest på kunderne, projekterne og problemstillingerne, men han indrømmer også gerne, at det betyder, at han som leder også bliver nødt til at stille krav.

»Jeg vil gerne frigøre det potentiale, der er blandt mine kolleger, ved at give dem frihed til at handle, give dem mandat og organisere dem i en meget decentral beslutningsstruktur. Men jeg forventer også resultater og performance. Så jeg giver frihed, men følger tæt op på, at resultaterne rent faktisk bliver nået,« siger Dariush Rezai.

Noget af det helt centrale i hans tilgang til ledelse er vigtigheden af at sætte sit eget hold. Det er i hans optik en af de ledelsesdiscipliner, der ofte negligeres, specielt når man som øverste chef gerne vil gennemføre store ændringer.

»Her i 2025 taler vi meget om, hvordan vi får det bedste ud af de kolleger, vi har, og hvordan vi får engageret og motiveret dem. Men der er et kæmpe potentiale at frigøre ved at sætte det rigtige hold, specielt hvis man starter fra toppen,« siger Dariush Rezai.

Mormors lærdom: Start fra toppen
Som relativt nystartet CEO valgte han selv at skifte en stor del af sin ledergruppe ud. Ikke fordi den eksisterende gruppe ikke var dygtig, men fordi han vurderede, at der var brug for andre kompetencer.

»Det kommer til at lyde lidt tough, men det er sagt med et glimt i øjet: Min mormor var oldfrue i et rengøringsselskab, og da jeg var dreng, viste hun mig, hvordan man altid starter fra toppen, når man skal vaske trapper. Det gælder også i en organisation. Hvis der er nogle ting, du vil have ændret, bliver du nødt til at starte øverst oppe. Du bliver nødt til at tage ansvaret på dig med at skabe rollemodeller nedad i organisationen, så de kan kigge op og se: ’Okay, det er den retning, vi skal i’,« siger Dariush Rezai og tilføjer: »Så jeg satte først mit eget hold, og så kunne jeg hjælpe dem under mig med at få sat deres hold.«

Når man som leder overtager et lederteam, kan man ifølge Dariush Rezai ret hurtigt se, hvem der performer og gør det godt – og hvem man tror, man kan få derhen, hvor man gerne vil. Men så kan der også være en gruppe tilbage, hvor man som leder tænker, at det bliver svært at frigøre potentialet.

»Det arbejder jeg så målrettet med at gøre noget ved, men hvis det ikke lykkes, har jeg den grundlæggende holdning, at det er okay at skifte ud. Faktisk har man en forpligtelse til at skifte ud. Når medarbejdere går på job, fortjener de at blive en succes. Og hvis jeg ikke formår at få dem til at blive en succes i det setup, som jeg sætter dem i, er det bedre for dem selv, at de lægger deres kræfter et andet sted.«

Optimist med drive og temperament
Dariush Rezai er selv opmærksom på, at han nogle gange godt kan fremstå som en tough cookie med temperament. Men han beskriver også sig selv som ’grundlæggende optimist’ og en person, der næsten altid er i godt humør. Et tydeligt karaktertræk er også, at han er en utålmodig sjæl. Så utålmodig, at han for eksempel aldrig læser bøger.

»Det tager alt for lang tid at få pointerne frem,« som Dariush Rezai formulerer det.

Han ser det som sin kernekompetence at ’udvikle og flytte ting fra A til B’. Han er udstyret med, hvad han selv kalder ’et naturligt forbedringsmindset’, og er drevet af hele tiden at finde forbedringer og optimere tingene.

»Jeg har vel det, man kalder et højt drive, og ser mig som én, der flytter en organisation og flytter en virksomhed. Jeg er nok også lidt fandenivoldsk. Hvis jeg ser noget, der ikke fungerer, tænker jeg: ’Det skal fandme være løgn; jeg skal nok vise, at vi kan få det til at fungere,’«, siger Dariush Rezai.

’Jeg har dybest set ikke forstand på det, vi laver'
Som cand.polit. forstår han sig hverken på ingeniørkunst eller arkitektur og mener heller ikke, at det er nødvendigt. Forretningen i Sweco indeholder mange forskellige fagligheder, der er så komplekse, at det alligevel er umuligt for én mand at have det nødvendige tekniske indblik, siger han.

»Jeg leder en virksomhed, hvor jeg dybest set ikke har forstand på det, vi laver. Det gør, at jeg er afhængig af andre, og jeg finder det både befriende og motiverende, at det er værdien, at det, folk bringer til bordet, der er interessant, mere end det er rang eller uddannelse,« lyder det fra Dariush Rezai, der helt fra barndommen i Greve er blevet opdraget til at respektere folk på alle niveauer, uanset hvem de er. Det kommer ham til gode i dag, mener han.

»Når du skal lede mennesker, bliver du læst som en åben bog. Folk kan godt mærke, om du interesserer dig for dem, fordi du skal det og har læst det i en ledelsesbog, eller om du er oprigtigt interesseret i dem.«

Hans egen faglighed er i dag rendyrket ledelse, et håndværk som han ikke har lært tilbage på økonomistudiet eller i hans tid som strategikonsulent, men som han har forfinet gennem efterhånden mange års praktisk øvelse. Og som han derfor har en meget klar definition af:

»For mig er ledelse et spørgsmål om at kunne læse og forstå et marked, forstå hvad der skal til for at være succesfuld på det marked, kunne sætte det hold, der skal til for at lykkes, sætte en fælles retning, være tydelig og kunne arbejde med de agendaer, der jo hele tiden ændrer sig, og kunne prioritere og fokusere de rigtige steder. Ledelse drejer sig også meget om at sørge for, at der er det rigtige fokus i en organisation. Verden bliver mere og mere foranderlig, den bliver mere og mere kompleks, så ledelsesopgaven handler om at sætte retning og skabe tydelighed og eliminere kompleksitet i dagligdagen i en organisation. Det tror jeg er en meget, meget stor og væsentlig del af ledergerningen,« siger Dariush Rezai.

En organisation behøver spændinger
Noget af det, han har lært i sine efterhånden mange år som CEO, er, hvor vigtigt det også er, at medarbejderne synes, det er sjovt og udviklende at gå på arbejde. De projekter i Sweco, som går økonomisk bedst, er dem, hvor medarbejderne trives og udvikler sig allerbedst, og det er også der, kunderne har den største tilfredshed, siger han.

Men ifølge Dariush Rezai må det hele ikke blive for smooth eller happy go lucky. Der er brug for nogle spændinger, hvis alle skal holdes til ilden, understreger han.

»I et byggeprojekt skal der være nogen, der trækker i retning af æstetikken, nogen, der trækker i retning af det bæredygtige, nogen, der trækker i retning af funktionaliteten og bygbarheden. Og nogen, der trækker i retning af økonomien. Det er i det spændingsfelt, du opnår et ligevægtspunkt, hvor samtlige dimensioner er i balance. Derfor bliver jeg altid bekymret, hvis der slet ikke er nogle spændinger i et konkret projekt. Så jeg opfordrer faktisk til, at man en gang imellem er uenige, og at man tager nogle drøftelser og diskussioner, så længe de bare er konstruktive og ikke polariserende. Jeg tror på, at det er dér, den bedste beslutning opstår,« siger Dariush Rezai.

Topchefen har selv brug for modspil
Som chefen for det hele har han også selv behov for med- og modspil, understreger han.

»Jeg tror jo på, at dine styrker også er dine svagheder. Når man har drive, er utålmodig og har noget temperament, giver det noget energi og kan være med til at rykke nogle ting. Men der er også en risiko for, at man kører galt i byen en gang imellem, hvis man ikke omgiver sig med folk, der kan trække i den modsatte retning. Jeg er meget bevidst om mine egne faldgruber, og omgiver mig derfor med folk, der komplementerer mig, både i min øverste lederkreds og generelt,« lyder det fra Dariush Rezai i Ledelse med vilje.