Lars Esholdt
Lars Esholdt har arbejdet som headhunter i Norge i 30 år, og har blandt andet rekrutteret Hilde Merete Aasheim, der som topchef for Norsk Hydro er en af de øverst placerede ledere i Norden. 
Headhunter af topledere

»Der ER kvinder derude, men de bliver sorteret fra«

10. marts 2022

Systemet med rekruttering ved hjælp af headhuntere spænder direkte ben for at få flere kvinder i topledelsen i Danmark. Det mener headhunter Lars Esholdt, som har 31 års erfaring i Norge og mener, at hans eget land sakker bagud.

Gå til Action card

Ringer din telefon regelmæssigt med en headhunter i røret? Og er du som udgangspunkt interesseret i det, han eller hun har at byde på og tænker, at det kan du sagtens? 

Så er der sandsynlighed for, at du definerer dig som mand, hvis man skal tro Lars Esholdt, headhunter og forfatter til bogen Må den bedste kandidat vinde!

Bogen er en opsang til den branche, han selv har været en del af i en menneskealder, og som er afgørende for udvalget af kandidater og dermed også sammensætningen på toplederniveau. 

De fleste toplederstillinger besættes via direkte brug af, eller assistance fra, en headhunter, og alt for få af dem besættes med kvinder. 

Ifølge Danmarks Statistik var kun 15 procent af alle registrerede direktørposter besat af kvinder i 2021. I de 25 største virksomheder er andelen kun 8 procent. Og i 2020 kunne Berlingske fortælle, at der i de børsnoterede virksomheder var flere direktører, der bar samme fornavn som Esholdt, end der var kvinder. 

»Den ulighed er truende for et samfund, for diversiteten og frem for alt for værdiskabelsen i virksomhederne og nationaløkonomisk. I Danmark tror vi, at vi ligger øverst, når det gælder ligestilling, men i de fleste tilgængelige statistikker er vi på niveau med en række sydamerikanske lande,« siger Lars Esholdt.

Lars Esholdt

  • Født i 1963
  • Headhunter og indehaver af Esholdt Executive Search AS (2007-)
  • Tidligere Senior Client Partner i Korn Ferry (2004-2007)
  • Grundlægger af Human Capital Group (1998-2004)
  • Uddannet Cand. Merc. i Strategisk planlægning og markedskommunikation
  • Bor i Danmark og arbejder både her og i Norge
Fold ud

Den skjulte rekruttering

Ifølge den 58-årige headhunter, som vendte tilbage til Danmark efter 30 år i Norge for tre år siden, skyldes den skæve rekruttering blandt andet nogle indarbejdede mekanismer i selve headhuntersystemet.

»En af de store ulemper er, at rekrutteringen foregår i en black box af hensyn til fortrolighed. På grund af blandt andet GDPR er det begrænset, hvor godt kunden kan kontrollere, hvor mange kvinder der reelt bliver kontaktet i forbindelse med en rekrutteringsproces,« siger Lars Esholdt.

Den manglende gennemsigtighed behøvede måske ikke at betyde så meget, hvis headhunterne bare af sig selv fandt lige mange kvindelige og mandlige kandidater. Men det er der flere grunde til, at de ikke gør. En af dem handler om, hvordan selve processen udspiller sig.

»Metoden er netværks- og referenceorienteret. Den bygger på, at nogle taler pænt om nogle andre. Over et vist niveau er det svært sjældent, at man får et job på baggrund af en annonce. Det handler om at have synlighed og adgang til magtorienterede netværk,« siger Lars Esholdt:

»Dette kan i nogen grad kompenseres, hvis headhunterfirmaet foretager en fyldestgørende research. Det er jo meningen, at brugen af headhunter skal skabe en demokratisering, så alle kan være med, ikke kun inden for old boys-netværket. Men det går fløjten, hvis headhunteren selv er en del af magteliten og ikke beholder sin åbenhed over for andre kandidater«. 

Reflekterende kvinder

På netværksdelen har mændene ifølge headhunteren ofte et forspring over kvinderne.

»Mænd bygger netværk med mænd. Samtidig går mange kvinder under radaren, enten fordi de kommer senere i gang (på grund af børnene, red.), eller fordi de simpelthen ikke er så synlige som mændene,« siger Lars Esholdt og uddyber:

»Kvinder er mere kritiske med, hvad de siger ja til. Som jeg skriver i bogen: Hvis en mand har ni bestyrelseshverv og bliver tilbudt to til, siger han ”ja, det fikser jeg sikkert.” En kvinde vil være betænkelig ved at tage hverv nummer tre eller fire, fordi hun stiller større krav til sig selv. Hun vil have tid til at læse op til møderne og præstere. Hurra for de bestyrelser, der får sådan et velforberedt medlem, men det har den konsekvens, at kvinderne bliver mindre synlige på grund af den mindre samlede impact. Det bliver en negativ spiral, hvor mændene er overrepræsenterede, og så længe de er det, kommer der flere mænd ind i loopet. Mændene kommer til at fylde meget mere, simpelthen fordi de er spilbare og tilgængelige«. 

I det hele taget er Lars Esholdts oplevelse, at kvinder reflekterer mere og længere, før de springer fra ét job til et andet. Det kan føre til den misforståelse, at kvinderne ikke ønsker udfordringer.

»Når en kvinde siger ”det skal jeg tænke over”, tror en mand, at hun mener, at hun ikke tør, eller tolker det som, at hun ikke har lyst, og så vil hun i den mands øjne ikke være kvalificeret. Men det er ikke det, hun siger. Hun siger bare, at hun har brug for lidt mere tid og lidt mere information for at kunne tage den rigtige beslutning – og det viser jo seriøsitet og omtanke, hvilket vi godt kan lide i en leder,« siger Lars Eshold, og tilføjer:

»Hvis en mandlig kandidat så straks siger ”ja, hvornår kan vi mødes?” virker det måske som om, han har selvtillid og selvværd, og det vil vi jo også gerne have. Kvinder er også meget mere kritiske over for arbejdsmiljø, brand og chef, mens mændene har en tendens til at være mere opportunistiske, mere happy go lucky«.

3 gode råd til kvindelige lederkandidater

  1. Sig ja. Når en headhunter ringer, er det en god idé at sige ja tak til en samtale – også selv om du måske ikke er interesseret i et nyt job lige nu. Kontakter skaber muligheder. Gør dig synlig.
  2. Få en mandlig mentor. Det lyder måske provokerende, men en måde at få adgang til mændenes netværk på, er ved at få en af dem til at stå inde for dig. If you can’t beat them, join them.
  3. Find den rigtige chef. En chef – mand eller kvinde – som ikke ser mulighederne i dig (eller kvinder generelt), kan koste dig mange gode karriere-år. Flyt dig, hvis du er landet sådan et sted.

Kilde: Må den bedste kandidat vinde af Lars Esholdt 

Usunde symbioser 

Lars Esholdt har selv oplevet at måtte spørge den samme kvinde mange gange, før hun fattede interesse for et nyt topjob.

»Jeg var med til at ansætte Hilde Aasheim til Norsk Hydro, og jeg måtte kontakte hende syv gange, før hun sagde ja til et møde med min kunde. I dag er hun koncernchef i Norsk Hydro og den højest placerede kvinde i norsk erhvervsliv,« siger Lars Esholdt:

»Så der ER kvinder derude, men det kræver mere arbejde og insisteren på at få dem til bordet – og de risikerer derfor ofte at blive sorteret fra, allerede inden processen«.

En af de andre ting, som kan stå i vejen, er forholdet mellem kunderne og headhunteren. Forhold, der i flere tilfælde udvikler sig til en tæt relation, hvor den samme headhunter har fundet både den administrerende direktør og HR-direktøren, og det bliver en vedtaget sandhed i virksomheden, at han eller hun altid finder de bedste folk.

»Meget ofte er der en farlig dobbeltrolle, hvor en kunde også kan gavne sig selv med ved at entrere med en bestemt headhunter; det kan være bestyrelseshverv eller eksponering i en international gruppe, som man er inviteret ind i. Og det er frygtelig skadeligt for virksomheden, hvis kunden investerer i sin egen karriereudvikling med virksomhedens penge,« siger han og tilføjer: 

»Hvert firma har sit unikke fingeraftryk, og bruger man flere firmaer simultant, får man selvfølgelig et bredere nedslagsfelt – det vil sige større sandsynlighed for at kunne mobilisere kvalificerede kvinder«.

Frygten for at fejle

»Det handler om at turde tage en risiko. I en population af kandidater har du måske tre, som har prøvet den type job før, blandt dem en kvinde, og to andre kvinder, som mangler en af kvalifikationerne, men har potentialet. Som HR-direktør er det værste, der kan ske for dig, at headhunteren fejler, for det bliver du direkte målt på. Det svarer til, at en strategidirektør køber et selskab, som viser sig at være indholdsløst,« siger Lars Esholdt og uddyber: 

»Målet er typisk ikke at finde den perfekte kandidat eller den med størst potentiale, men en, der ikke er forkert. Risiko bliver ofte brugt til aktivt at fravælge kvinder. Men problemet er, at hvis du går i de andres fodspor, skaber du ikke noget nyt,« 

Lars Esholdt argumenterer i bogen for, at både kunder, headhuntere og kvinderne selv kan gøre en indsats for at ændre systemet.

»Kunderne kan gøre meget selv ved at stille krav til headhunterne. Man kan jo sige, at der skal være 40 procent kvinder i præsentationsfeltet, før et honorar udløses. Headhunterne skal nok følge efter, hvis det bliver et unisont krav,« siger Lars Esholdt.

Kvinderne kan bringe sig selv i spil ved at trække på de mandlige netværk, som findes i forvejen.

»Man kommer ikke uden om mænd, så man må benytte dem – og mange mænd er jo villige til at være mentorer og yde af deres netværk til fordel for et ungt talent. Men jeg tror faktisk ikke særlig tit, de får spørgsmålet,« siger Lars Esholdt.

Modige hovedjægere

Endelig ser han sin egen stands primære udfordring som mod.

»Vi hovedjægere (som det hedder på norsk, red.) er nødt til at være villige til at lægge hovedet på blokken for at gå nogle nye veje. Det er vanskeligt, hvis du har 20 procent af din indtægt fra én kunde. Men det kan løses ved i højere grad at rotere mellem forskellige headhuntere. Du må tro på, at du gør dit job godt, hvis du bringer noget til bordet, som skaber værdi – og det gør kvinder beviseligt«.

Lars Esholdt opfordrer også headhunterne til at tage et kig på deres egne bias. Flere undersøgelser viser, at den gode leder i både mænds og kvinders forståelse er en mand. Selv opdagede Lars Esholdt midt i arbejdet med sin bog om diversitet, at også han havde et blindt punkt. 

»Jeg opdagede pludselig, at jeg kun havde skrevet om min far i afsnittet om min baggrund og ikke om min mor. Hvis ikke to kvinder havde turdet pege på det overfor mig, havde jeg overset det«.

3 gode råd til virksomheder, der vil have diversitet

  1. Stil krav: Mindst 40 procent kvinder på shortlisten. Du er kunden og stiller kravene. Køb ikke forklaringer om, at der ikke er nogle egnede kvinder. De findes, men måske ikke der, hvor hovedjægerne er vant til at jage.
  2. Send opgaven i udbud: Frem for bevidstløst at hyre den samme til opgaven hver gang, så invitér flere firmaer med i udbud. Èn type firma giver kun adgang til én type netværk.
  3. Brug flere leverandører: Arbejd sammen med flere headhuntere over længere tid, så de kan følge virksomheden og hele tiden holde sig orienteret om, hvilken type kandidater I ønsker. På den måde undgår I usunde symbioser og får flere muligheder præsenteret.

Kilde: Må den bedste kandidat vinde af Lars Esholdt 

Relaterede artikler:

Susanne Mørch Koch er tivolidirekør
Ledelse med vilje

»Du skal løse så svære projekter som muligt så tidligt i din karriere som muligt«

Tivolidirektør Susanne Mørch Koch elsker bjergbestigning. Ligesom ledelse kræver det planlægning, stærkt teamwork, og fremfor alt et konstant blik for at vurdere den situation, du står i. For indimellem må du opgive og tage en anden tur end den, du havde planlagt.
39 min.
Majken Schultz mener, at der er for få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv
LIGESTILLING

»Rigtig mange kvinder har oplevet at sige noget på et møde, og så er der en mand, der siger det samme - og det er ham, der bliver citeret«

Der er stadig forstemmende få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv, siger Majken Schultz, professor på CBS og netop valgt som første forkvinde for det magtfulde Carlsbergfondet. En position, hun vil bruge til at bane vejen for flere kvinder i både forskning og erhvervsliv.
9 min.
Dorthe Petersen står i spidsen for PlanBørnefonden

»Ledelse er mit fag – uanset branche«

Dorthe Petersen har som leder bevæget sig fra Slotsholmens magtfulde korridorer over konsulentverdenens kommercielle kampagner til madverdenens passionerede personligheder. I dag står hun i spidsen for PlanBørnefonden og har brug for alt, hvad hun har lært. Og lidt til.
6 min.
Karen Frøsig er direktør i Sydbanken
Ledelse med vilje

»Det var en hård tid, indtil jeg blev klar over, at det var en ren, rå magtkamp«

For to år siden vandt direktør i Sydbank Karen Frøsig uhørt en kamp over sin egen bestyrelse om den strategiske retning. Det, som udefra set lignede et højspændt personligt drama, var i hendes optik en kamp om hendes banks identitet.
37 min.
Ulla Knappe vil ikke på pension

Ulla har været leder i 52 år og vil ikke på pension: »Min hjerne skal bruges«

Ulla Knappe bliver snart 78 og trækker sig fra sin lederpost til foråret. Men hun har ikke lyst til at blive pensionist. “Mit hoved fungerer godt, og jeg vil fortsat bruge det,” siger hun. Og tjekker løbende stillingsopslag.
7 min.
Marianne Dahl
Ledelse med vilje

Marianne Dahl: »Det kræver mod at vise sin sårbarhed«

Marianne Dahl er ambitiøs. Men hun kalder sin beslutning om at vise sårbarhed og sige ’det ved jeg ikke, hvad synes du’ for den vigtigste beslutning i sin ledelseskarriere.
37 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.