Fra 100 til 3.000 ansatte på rekordtid: Det kan du lære af ledere, som fik ekstremt travlt under coronakrisen

Da coronakrisen ramte Danmark for over et år siden, og statsminister Mette Frederiksen lukkede samfundet ned, betød det store udfordringer for adskillige ledere, der pludselig stod over for afskedigelser og krisestrategier. Men der var også de virksomheder, hvor coronakrisen betød markant mere travlhed, og hvor ledere skulle ansætte flere hundrede nye medarbejdere.

Mød tre af dem, der på hver deres måde har skullet håndtere onboarding, oplæring og integrering af nye medarbejdere under nogle helt andre forudsætninger, end de har været vant til.

Da kravene til testkapacitet blev øget fra politisk hold i efteråret og ind i december og januar, gav det for alvor travlhed hos Styrelsen for Patientsikkerhed, der står for smitteopsporingen. På kort tid skulle de rekruttere flere hundrede nye medarbejdere for at være i stand til at følge med målet om, at styrelsen skulle kunne håndtere 7.500 smittede per dag fra starten af januar.

Det stillede store krav til ledelsen, og vicedirektør Birgitte Drewes stod over flere udfordringer, da medarbejderstaben på små fire måneder gik fra 100 til 3.000 ansatte.

»Den store ledelsesmæssige udfordring har været, at jeg lige pludselig er gået fra at være i en organisation, hvor jeg kender alle mennesker, processer og har tid til at tænke mig om, til at stå i en situation, hvor tid har været så forceret, og vi har skullet sige: ”Nu gør vi det her, fordi det skal vi”,« siger hun og fortsætter:

»Det er jo klassisk i det offentlige, at når man skal lave noget nyt, så laver vi en analyse, så tager vi beslutninger, og så implementerer vi. Nu har jeg i virkeligheden lavet masseledelse, hvor jeg på kort tid har besluttet, hvordan vi skal onboarde flere hundrede mennesker. Det har været vildt og vanvittigt, og vi har redet på ryggen af en tiger.«

Men hvordan rekrutterer man så mange mennesker på kort tid? Styrelsen for Patientsikkerhed fik indlånt medarbejdere fra andre myndigheder og styrelser til at sikre ledelsesmæssig bistand.

Og så indså Birgitte Drewes hurtigt, at når det kom til onboarding af operatører, der står for telefonsamtaler, så var der ikke tid til jobopslag og samtaler på samme måde, som de plejer. En række af de stabsmedarbejdere, der blev indlånt, havde forsvarsbaggrund – og det skulle vise sig at være guld værd for onboardingprocessen, fordi de var vant til en anden ansættelsesproces, forklarer Birgitte Drewes.

»Det var en ekstrem stor opskalering, og vi blev nødt til at skære ned på beslutningsprocesserne med fokus på hurtigere implementering. Vi valgte at droppe individuelle ansættelsessamtaler til vores operatørstillinger, fordi det var for ineffektivt. Vi lavede derfor nærmest en Forsvarets Dag, hvor vi afholdt gruppesamtaler, fik screenet, givet en fælles introduktion, og til sidst kørte hurtige samtaler med de enkelte. Det gjorde vi simpelthen for at få noget volumen på rekrutteringen.«

Ifølge Birgitte Drewes gav det nogle særlige udfordringer at skalere så meget op på kort tid og samtidig sikre konsistens i forhold til uddannelse, vidensdeling og opdatering af retningslinjerne - især fordi Rigspolitiet og senere hen ATP også var ind over arbejdet med smitteopsporing. En af måderne, hun som leder valgte at løse det på, var at standardisere ansættelsesprocesserne og udvikle nye it-systemer.

»Vi var nødt til at få et virksomhedsintranet på tværs af vores forskellige leverandører. Vi startede ud med, at tingene lå på lokale drev, men vi kunne se, at det var altafgørende at få det standardiseret. Det her med at tro på, at en teamleder kan orientere sit team om oplæring og nye retningslinjer, det blev simpelthen for skrøbeligt undervejs,« siger hun og fortsætter:

»Vi er jo de operationelle her, der handler ud fra Sundhedsstyrelsens retningslinjer, og de ændrede sig undervejs. Derfor blev det sindssygt vigtigt, at vi fik en vidensplatform, der kunne formidle ens informationer og nye retningslinjer ud til de mange medarbejdere, så det ikke gik ud over kvaliteten. Der var behov for systematik.«

Udover vidensplatformen blev der også etableret et e-learningssystem til oplæring og efteruddannelse. Ifølge Birgitte Drewes har det været benhårdt som leder at gå fra at kunne give beskeder på et sektionsmøde til at skulle kommunikere ting ud til flere tusinde operatører samtidig.

»Jeg har fundet ud af, at det er vigtigt for mig som leder at stole på processerne og stole på ens folk og sige: ”Nu tager vi denne her beslutning og gør det på den måde, og så må vi korrigere og sadle om, hvis der er noget, der ikke virker”,« siger hun og fortsætter:

»Jeg har fået bekræftet, at det er virkelig vigtigt at have styr på ens kernetropper. Det, at man har et ledelsesteam, der kender hinanden og stoler på hinanden, er altafgørende i sådan en situation«.

Da det danske samfund lukkede ned i marts sidste år, kunne Coop.dk MAD med det samme mærke en øget interesse for deres online dagligvarehandel. På kort tid var der udsolgt på varelageret, og de skulle hurtigt til at ansætte flere medarbejdere, hvis de skulle følge med ordrerne.

»Så hurtig vækst har jeg aldrig oplevet før. Det er jo forfærdeligt, at vi får så stor succes på noget, der er så trist som coronakrisen, men det har virkelig sat skub i online dagligvarehandlen på et niveau, som vi aldrig nogensinde havde set komme. Det her marked er eksploderet på en måde, som vi måske havde troet ville ske i 2025,« siger driftschef hos Coop.dk MAD Anders Elong, der det seneste år har jongleret med en tredobling af omsætningen og stået i spidsen for at få ansat flere hundrede ekstra medarbejdere.

Under den første nedlukning i foråret 2020 fik Anders Elong og resten af teamet onboardet omkring 150 medarbejdere på få uger. Nogle kunne de låne fra to virksomheder, der var blevet ramt negativt af coronakrisen og derfor havde personale, der kunne håndtere opgaver, der mindede om dem hos Coop.dk.

»Det handlede om at få onboardet personale på en god og produktiv måde, men samtidig sørge for, at de kom ind og lærte vores virksomhed at kende. Vi har et onboardingsprogram, som vi kører i dag, og det er forholdsvist tungt, selv på en opgave som det at pakke varer. Men det havde vi ikke tid til på det tidspunkt, fordi det skulle gå virkelig stærkt.«

Ifølge Anders Elong gik det i foråret så stærkt, at nye medarbejdere var inde til en snak og samme dag blev spurgt, om de kunne begyndte i jobbet. Det skulle efterfølgende vise sig at have en bagside at gå på kompromis med ansættelse og oplæring og ikke have det samme niveau som normalt.

»Jeg erfarede, at man som leder skal holde fast i den gode onboarding, man kender, selv når det går stærkt. Det er ikke holdbart med en hurtig onboarding. Der skete alt for mange fejl, så det, vi leverede til kunderne kvalitetsmæssigt, levede ikke op til vores mål. Det er hverken godt for medarbejderne, økonomien eller kunderne. Så man skal passe på, at man ikke bliver for grådig.«

Derfor valgte Anders Elong, da der igen blev ekstra travlt ved nedlukningen i december og frem til nu, at køre ansættelsesprocedure og oplæring, som de plejer.

»Nu må vores vækst komme lidt langsommere, end den gjorde til at starte med. Det er sundere, og det giver et bedre resultat for både kunderne og os. Det er en usund måde at vækste på, og det er en usund måde at drive sin forretning på, når det kommer så voldsomt og pludseligt, som det gjorde for os.«

Udover at få gjort det klart, hvor vigtigt det er som leder at fastholde en ordentligt onboarding, så har Anders Elong også lært, at det er vigtigt at være opmærksom på at have det godt, når man går igennem så travl en periode.

»Hvis ikke man passer på sig selv som leder, så vil man risikere ikke at have overskud til at hjælpe de ledere og medarbejdere, man har under sig. Og det er dem, der i sidste ende står nede i driften og sørger for, at hjulene kommer til at trille rundt. De bliver om nogen i sådan en situation, som den vi har stået i, virkelig presset i deres hverdag.«

It-selskabet Netcompany er en af de virksomheder, der ikke har mærket nedgang under coronakrisen, men har fortsat sin vækst, og med den nylige opgave med at udvikle det danske coronapas sammen med Trifork bliver det ved. Travlhed betyder rekruttering, og det seneste år har virksomheden ansat 500 nye medarbejdere.

Men det er langt fra sket på normal vis. Den helt store forskel, i forhold til før coronakrisen, har været, at stort set alle samtaler og ansættelser er sket virtuelt. Og mange af de nyansatte har endnu ikke haft en fysisk arbejdsdag på kontoret.

For Jasmina Pelivani, der er manager hos Netcompany og har ansvaret for 50 ansatte, har det været en noget anderledes tid som leder. Hun har ansat flere nye medarbejdere virtuelt, og det har faktisk været nemmere end forventet.

»Jeg vil til enhver tid foretrække det fysiske møde, men det har faktisk ikke været markant anderledes at afholde dem virtuelt. Rent praktisk har jeg sørget for at afsætte cirka et kvarters ekstra tid, hvis der dels skulle være problemer med teknikken, men også for at have mere tid til at skabe en god stemning og få kandidaten til at føle sig godt tilpas. En onlinesamtale kan nemlig godt føles som om, at man går lige på og hårdt, så det har været vigtigt at bruge de første minutter på at italesætte situationen og få dem til at føle sig afslappede,« siger hun og fortsætter:

»Det har særligt været udfordringer, lige når folk er blevet ansat. Det er sværere at komme tæt på de nye folk og opbygge en god kontakt og tillid, når man ikke er fysisk sammen«.

Normalt gør Netcompany meget ud af opstarten i virksomheden og vægter det sociale højt. Det har Jasmina Pelivani forsøgt at overføre til det virtuelle. Når en ny medarbejder begynder, bliver en HR-medarbejder sendt på cykel med computer og andet udstyr til personens hjem, så der er en form for kontakt.

»Det gør vi, for at de nye medarbejdere skal føle sig velkomne og sikre, at de får det, de skal bruge. Og så har de i det mindste hilst på én enkelt person fysisk,« siger hun.

Udover introkurser online, får de også tilknyttet en såkaldt “buddy”, der er en mere erfaren medarbejder, som de er i kontakt med dagligt og kan bruge som sparringspartner. Derudover har noget af det vigtigste for Jasmina Pelivani været, at de sociale arrangementer ikke forsvinder.

»Det har været meget vigtigt i forhold til de nye at sørge for, at de føler sig som en del af firmaet. Det kan måske lyde simpelt, men jeg har virkelig prioriteret de sociale ting for at få integreret nye medarbejdere. Om man så bare bruger en halv time på det, så gør det rigtig meget, fordi man ser hinanden i et andet lys og føler sig tættere på hinanden,« siger hun og fortsætter:

»Jeg synes, at folk har nemmere ved at komme til mig og tale om trivsel eller udfordringer, lige efter vi har haft et socialt event. Det gør en kæmpe forskel.«

De sociale arrangementer har været alt fra fredagsbar, hvor medarbejderne har fået tilsendt ingredienser til cocktails, onlinespil og en nytårsudfordring om, hvilke afdelinger på tværs af virksomheden, der får trænet mest.

Jasmina Pelivani er af den overbevisning, at det er altafgørende, at man som leder har fokus på dialog og synlighed, når man skal rekruttere og integrere mange nye medarbejdere i en tid, hvor alt foregår virtuelt.

»Man skal som leder være endnu mere opmærksom på at lytte efter og spørge ind til trivsel og motivation hos nye medarbejdere. Jeg sørger for at sætte tid af i kalenderen til at tale med mine medarbejdere, fordi man ikke lige mødes ved kaffemaskinen eller kan svinge forbi en medarbejders plads mellem to møder.«

»Udfordringen er at finde tid til det, fordi der er mange flere møder end før. Men man skal virkelig prioritere det som leder, for man skal ikke undervurdere, hvor vigtigt det især er for de nye at sætte et kvarter af og høre, hvordan det går,« siger Jasmine Pelivani.