Kære chef, du er ikke længere den klogeste i rummet (men det er okay)

Du blev sikkert leder, fordi du var den dygtigste og klogeste blandt dine kolleger.

Og hvis du er som de fleste andre ledere, så passer det dig ret godt: Følelsen af at vide mest om det meste og at være den, som dine medarbejdere søger til, når der er noget, de ikke forstår, eller de har brug for et særligt kompetent blik på.

Sådan er det ikke længere. Eller i hvert fald ikke ret meget længere.

For i takt med at AI rulles ud og bliver tilgængelig for stadig flere opgaver i virksomheder, kan de fleste af de spørgsmål, som du tidligere havde de bedste svar på, besvares hurtigere og mere præcist af den kunstige intelligens end af dig. Dermed behøver dine medarbejdere ikke at gå til dig af samme årsager som hidtil.

»Det kan føles som noget af et nederlag, at det, man troede, at man var allerbedst til, og som var grunden til, at man var chefen, lige pludselig ikke længere har samme værdi,« siger Nana Bule.

»Der er mange af os, der har knoklet og gjort os umage for at blive de dygtigste og de klogeste, og vi har haft det rigtigt godt med at være en slags orakler med svar på alt. Det er slut nu.«

Ja, der er stadig brug for dig
Men hvad er så lederens rolle? Og er der overhovedet brug for ledere, når medarbejderne har AI, og AI har svarene?

Nana Bule er ikke i tvivl: Ja, der er stadig brug for ledere. Men rollen bliver en anden.

»Medarbejdere vil stadig komme til chefen. De vil bare ikke komme til os for viden, men for validering, for erfaring og for prioritering,« siger hun.

I praksis kan det være, at i stedet for, at din medarbejder banker på med et spørgsmål, så kommer vedkommende med tre gennemtænkte løsningsforslag. Det betyder, at dine beslutninger kan blive bedre, og tag ikke fejl: Det er stadig dig, der som leder skal træffe dem.

»Kernerollen som leder i at sætte strategi, prioritere, allokere ressourcer, beslutte og tage ansvar ændrer sig overhovedet ikke. Det er virkelig den samme rolle. Det er bare konteksten og hastigheden, der er forskellig,« siger Nana Bule.

Prioritér, validér, beslut
Nogle af dine opgaver bliver ligefrem vigtigere, når teknologien fjerner en stor del af det rugbrødsarbejde, som hidtil har været en nødvendig del af at kunne træffe informerede beslutninger.

»AI kan hjælpe os med at analysere muligheder og afdække risici, men den kan ikke afgøre, hvilke risici vi som organisation er villige til at løbe. Det er en ledelsesbeslutning og et ansvar, vi ikke overlade til AI,« siger Bule. Men hun tør ikke love, at du får en nemmere hverdag af den årsag.

»Det er selvfølgelig bedre at have et godt beslutningsgrundlag og nogle gennemtænkte løsninger at vælge mellem, end ikke at have det. Men det gør jo dit valg sværere, at du har tre gode forslag i stedet for ét ret godt og to halvdårlige.«

At I med AI har en maskine, der kan overkomme meget mere, end du og dine medarbejdere hidtil har kunnet, giver dig også en anden udfordring. For selvom I kan alt muligt, er det jo ikke sikkert, at I skal alt muligt. Og dermed bliver din opgave i endnu højere grad end i dag at sige nej – også til forslag, der måske er bedre end mange af dem, du i dag siger ja til.

»Så hvad er det, vi siger nej til? Hvad er det, vi beslutter os for, at vi ikke skal gøre som organisation? AI gør det muligt at udvikle langt flere idéer og løsninger, end vi har kapacitet til at føre ud i livet. Derfor bliver evnen til at vælge fra endnu vigtigere,« siger Nana Bule og fortsætter:

»Her kommer din erfaring som leder afgørende i spil. AI kan levere meget overbevisende forslag uden nødvendigvis at kende hele konteksten. Du skal som leder sikre, at præmisserne holder, at de afgørende hensyn er tænkt med, og at den gode idé faktisk bliver til virkelighed.«

Et overbevisende svar er ikke nødvendigvis et rigtigt svar
Sagen er nemlig, at AI ganske vist ikke hallucinerer på samme måde som for bare kort tid siden. Den laver færre åbenlyse fejl. Men selvom den er imponerende, betyder det ikke nødvendigvis at svarene er korrekte, eller at AI har forstået alle de forhold, der er afgørende i en konkret virksomhed.

»AI forstår jo ikke nødvendigvis din kontekst. Den har adgang til enorme mængde viden, men ikke nødvendigvis den viden, der er afgørende for netop din situation. Og det er derfor, at rigtig mange af de idéer, der kommer ud af AI, ser gode ud ved første øjekast, men i virkeligheden rammer de måske kun 80 procent rigtigt.«

Dine medarbejdere er heller ikke perfekte
80 procent er imidlertid slet ikke dårligt. Det er faktisk ret godt. Måske endda mere, end du kan forlange af de fleste af dine medarbejdere i dag.

»Vi sammenligner hele tiden AI med det perfekte,« siger Nana Bule.

»Men der findes heller ingen perfekte medarbejdere. Spørgsmålet er, hvem der hænger på fejlene. Og det gør du som leder.«

Hun giver et eksempel: Du er leder i et forsikringsselskab, og du er kommet dertil, at AI kan afgøre alle bilskader, ikke bare hurtigere og billigere, men faktisk også gennemsnitligt mere rigtigt end dine medarbejdere. Fint. Men det giver dig ikke ro til at lade maskinen klare alt fremover og glemme dit lederansvar:

»AI agentens afgørelse er dit ansvar, uanset om det er rigtigt eller forkert. Dertil bliver den ved med at lære og prøver at blive klogere. Pludselig kan den se et mønster, som vi ikke er klar over, og begynder at gøre noget, du ikke havde forudset og ikke ønskede. Så vi skal blive ved med at kontrollere og tilpasse de her automatiserede løsninger. Det er en del af det ansvar, som lander hos dig som leder.«

Meget af det, der afgør, om en idé holder, står nemlig ingen steder. Og derfor kan AI ikke navigere i det. Det kan du.

»I alle virksomheder og industrier er der en masse, der ikke er nedskrevet. Branchedynamikker, konkurrencehensyn, noget politisk, uklassificerede data. Det er her, din erfaring som leder kommer ind – det forstår du bedre end AI,« siger Nana Bule.

Derfor vil der stadig være meget vigtige situationer, hvor du med din erfaring og kontekstforståelse kommer frem til bedre løsninger og valg end AI.

At det er din erfaring og din kontekstforståelse, som gør dig bedre end maskinen til at bestemme retningen og træffe de endelige valg, betyder ikke, at din egen viden og analytiske evner bliver mindre vigtige. Tværtimod bliver evnen til at forstå, udfordre og vurdere AI's analyser og forslag endnu vigtigere, forsikrer Nana Bule.

»Jeg tror simpelthen ikke, det går af mode at være intelligent. Evnen til at overskue store mængder information og omsætte det til strategisk indsigt vil blive ved med at være vigtig. Men vi skal passe på, at vores erfaring ikke bliver en begrænsning for vores forestillingsevne. Vi er vant til at forstå vores marked, vores kunder og vores konkurrenter på en bestemt måde, som måske ikke længere er korrekt eller relevant.«

Heller ikke hun har alle svarene
Gang på gang understreger Nana Bule, at selvom hun interesserer sig mere for AI og ledelse end de fleste, har hun ikke alle svarene.

Hun har været topchef for Microsoft i Danmark, står i spidsen for regeringens Digitaliseringsråd og er bestyrelsesformand for selskabet bag Danmarks AI-supercomputer, Gefion. Hun har brugt AI, siden de allerførste sprogmodeller kom frem og bruger i dag teknologien som en naturlig del af sit arbejde – især til at udfordre sine egne perspektiver og kvalificere sin tænkning.

Alligevel er hun den første til at tage forbehold, når hun udtaler sig. For det går hurtigt med AI, og den antagelse, som er rigtig i dag, kan være forkert i morgen. Så hun taler om AI og ledelse uden at påstå, at hun kommer med en facitliste.

»Der er ikke nogen, der kan komme med en helt ny 'det her er ledelse anno 2027'-beskrivelse som holder med sikkerhed. Jeg kan i hvert fald ikke, og jeg har heller ikke mødt andre, der kunne«.

Hun er grundlæggende ikke sikker på, at vi har forstået, hvor hurtigt det hele går. Og hvor langt det rækker.

»Det bekymrer mig, om vi forstår, hvor radikalt og hvor hastigt AI kan ændre vores industrier. Og på lidt længere sigt hele samfundet,« siger hun og kommer med et eksempel på, at de fleste af os måske allerede er blevet fartblinde:

»Jeg tror, vi glemmer, hvor hurtigt AI har udviklet sig. For bare 3 år siden gav sprogmodellerne os masser af forvirrende og dårlige svar, og de AI-genererede billeder og video var af så ringe kvalitet, at de var ubrugelige. I dag kan du nærmest ikke se forskel. For få år siden havde AI svært ved basale regneopgaver, men for nyligt løste en optimeret model et af matematikkens syv store, uløste problemer på bare 88 timer,« minder hun os om.

Du er din egen Chief AI Officer
Nana Bule ser med bekymring på ledere, der sender alt om AI videre til andre. Til specialister, til konsulenter, eller til it-afdelingen. Det er en fejl, mener hun. Og ikke bare fordi du risikerer at sakke bagud og blive fagligt irrelevant, når du ikke er med, hvor udviklingen sker.

IT og eksterne eksperter leverer måske platformen, men de kender ikke virksomhedens kerneprocesser. Det gør du og det gør dine medarbejdere, og det er dér, potentialet ligger.

Derfor skal du som leder eje AI-agendaen på dit område, uanset hvilket niveau du er på.

Hvor starter I? Hvilke processer skal I bruge AI til? Skal du give nogen et særligt ansvar? Er der noget, du og dine medarbejdere slet ikke skal bruge AI til? Det er dig, der skal svare på de spørgsmål.

Du skal med Nana Bules ord være »Chief AI Officer« for dit eget område. Også selvom en anden i din virksomhed formelt set har titlen, og selvom nogle beslutninger er taget højere oppe i din organisation.

Ét er nemlig, at din virksomhed opbygger en AI-kapacitet. Noget andet er, at få den brugt til at løse relevante problemer og skabe nye, gavnlige løsninger. Og et tredje og helt afgørende krav for at lykkes er, at det hele kommer ud i livet og gør en positiv forskel. Hvis du er dit ansvar bevidst, er det dig, der skal sikre det. For uden en leder, der tager ejerskab, risikerer selv de bedste AI-løsninger at ende i skuffen.

Men lederen kan også selv ende med at stå i vejen for, at AI skaber værdi.

»Hvis vi som ledere fastholder de samme beslutningsprocesser og godkendelsesled, risikerer vi selv at blive flaskehalsen. Det nytter ikke meget, at medarbejderne kan løse en opgave på tre dage, hvis beslutningen bagefter skal vente tre uger på chefens bord.«

Vend det med maskinen først
Nana Bule bruger selv AI til næsten alt, hvad enten det er en strategi, et møde eller bare noget, hun er i tvivl om eller har behov for at blive udfordret på sin overbevisning.

»Jeg går praktisk talt ikke ind i et møde uden at have diskuteret situationen med AI.«

Men hun bruger den ikke til at få svarene.

»Jeg vil jo ikke have den til at fortælle mig, hvad jeg skal mene!« siger hun og sender et stålfast blik.

»Så jeg skriver for eksempel: 'Det er sådan her, jeg ser verden. Er der nogle vinkler, jeg misser? Udfordr mig. Er jeg farvet af mit eget bias som en snart 50-årig leder?'«

Tit er hun uenig med maskinen. Og hun holder årvågent øje med den, for den tager ofte fejl.

»Det er ikke så meget hallucinationerne. Dem er der færre af. Det er de konklusioner, den laver, og den måde, den connecter datapunkter på, som stadig godt kan være forkert.«

Hun bruger også AI til at holde sig opdateret og har blandt andet sat agenter op, der løbende følger udviklingen inden for bestemte emner og forskningsområder, hun interesserer sig for.

Det, der er hendes kernekompetence, overlader hun ikke til AI. Den skriver ikke for hende, og den træffer aldrig den endelige beslutning. På den måde sammenligner hun sin personlige brug af AI med måden hun ville rådføre sit med et menneske.

»Det er jo det samme, som hvis jeg havde verdens klogeste venner. Og det synes jeg, jeg har. Men de er bare ikke lige tilgængelige på et fly på vej hjem fra Island eller i morges klokken syv. Det er AI. Og så har AI et noget større datagrundlag at diskutere med mig ud fra end de fleste af mine menneske-venner«