»Gennem hele min karriere har det været en kæmpe fordel for mig, at jeg ikke kommer fra et elfenbenstårn«

Som CFO i virksomheden E-gatematrix, en online logistikplatform for cateringbranchen, forhandlede han implementeringen af aftalen på et stort møde med Delta Airlines, men undervejs gik det op for ham, at han ikke havde de nødvendige fakta. Han kiggede på sine to amerikanske kolleger fra E-gatematrix og håbede, at de ville bryde ind og hjælpe med at få fakta på plads... men intet skete.

Torben Carlsen endte med at måtte trække i land over for Delta, og efter mødet spurgte han sine medarbejdere, hvorfor de ikke havde hjulpet? Han vidste jo, at de havde den nødvendige viden, så han forventede, de ville træde til og bringe ham på rette spor.

Men der var en forklaring. Hvis medarbejderne skulle have reddet ham, havde de jo været nødt til at sige ham – deres overordnede – imod foran Delta-folkene, lød det fra de to ellers så dygtige amerikanere.

»Der lærte jeg, the hard way, at der er en anden kultur i USA. De ville ikke risikere, at jeg skulle tabe ansigt. Jeg fortalte, at jeg opfattede os som et team i sådan et møde og forventede, at de korrigerede mig i lignende situationer. For både dem og mig var det en super god læring, og vi gennemførte sammen mange gode forhandlinger efterfølgende.«

Episoden under mødet med Delta Airlines illustrerer noget af det Torben Carlsen har lært i løbet af en imponerende international karriere, der har gjort ham til administrerende direktør for DFDS og rederiets 13.000 medarbejdere. Om hele tiden at lære noget og blive klogere. Om at forstå verden og gribe de muligheder, som opstår. For eksempel chancen for at arbejde i fremmede kulturer, muligheden for at lære af de mennesker, man møder på sin vej og for at holde fast i det, man er bedst til – også når man er blevet leder.

Torben Carlsen fortæller om Atlanta-mødet i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje. For at få ro til optagelsen foregår den i bestyrelseslokalet i DFDS’ moderne hovedkvarter i Nordhavn i København. Den administrerende direktør sidder, eller står, nemlig normalt i et åbent kontormiljø ligesom alle sine medarbejdere. Den eneste forskel er, at direktøren får lov at blive ved samme bord i stedet for at rotere plads.

At Torben Carlsen sidder blandt de øvrige ansatte sender et vigtigt signal om den tilgængelighed og åbenhed, som også hans amerikanske kolleger lærte at sætte pris på under sine seks år i USA. Der kunne ske kultursammenstød, som under mødet med Delta Airlines, men netop den slags oplevelser, hvor Torben Carlsen har været på udebane, har været vigtige for hans karriere. Det handler om at være nysgerrig på andre kulturer og andre afkroge af arbejdslivet end den ‘slagne vej’. Det har givet ham vigtige erfaringer, og derfor opfordrer han gerne yngre kolleger i DFDS til at gribe muligheden, når der er udenlandske jobmuligheder i organisationen. Også fordi ‘faldhøjden’, som han kalder det, er til at håndtere, da de fleste vil kunne tage tilbage og få et job i Danmark.

»Det kan godt være, det ikke er det mest sexede at komme til en havn i England eller en mindre logistiklokation i Frankrig eller Tyskland, men ved at arbejde i en anden kultur, lærer man en række ting, man kan bruge hver gang, man kommer til et nyt sted og møder nye mennesker. Min erfaring er, at dem, der tager springet, ikke fortryder det. Jeg savner nogle gange lidt eventyrlyst hos nogle af vores yngre, rigtig dygtige mennesker. De har måske familie og venner inden for en halv times afstand, mens det er en anden virkelighed for amerikanere, der alligevel har vennerne 3.000 miles væk.«

Torben Carlsen har prøvet lidt af hvert. Og selvom en del af det ikke umiddelbart peger i retning af posten som øverste chef for DFDS, er meget af det, som kunne se irrelevant ud på CV’et, faktisk en uvurderlig hjælp i rollen som CEO.

I øjenhøjde med havnearbejderen
I sine yngre dage, før han havde tænkt tanken om at blive direktør for et selskab med en omsætning på 17 milliarder kroner eller leder i det hele taget, ville Torben Carlsen ud at opleve noget andet end skolebænken. Han var blandt andet skiguide i Østrig og Jugoslavien, hvor han skulle håndtere store grupper af turister, der forventede, at den 19-årige Torben havde styr på tingene. Han har været stilladsarbejder og drueplukker, arbejdet med at lægge naturgasledninger i jorden, og da han efter sin cand.merc.-uddannelse blev ansat som finansmedarbejder i SAS Servicepartner, blev han sendt på arbejde i et køkken, der tilberedte måltider til passagererne for at lære dén del af organisationen at kende. Det er oplevelser, der giver ham en fordel, når han for eksempel møder havnearbejdere i Rotterdam og skal fortælle om, hvad DFDS er, og hvor DFDS er på vej hen.

»Gennem hele min karriere har det været en kæmpe fordel for mig, at jeg ikke kommer fra et elfenbenstårn. Jeg har arbejdet sammen med mennesker fra alle samfundslag og tror, at jeg kan sætte mig ind i, hvilke vilkår mine kolleger på mange forskellige niveauer i organisationen arbejder under. Hvad der driver og motiverer dem. Jeg tror, det giver lidt mindre filter, når jeg står over for nogle af vores lager- eller havnearbejdere eller chauffører. Der kan jeg hente en masse vigtig information.«

Den beslutning, der har haft størst betydning for karrieren, var dog hverken relateret til vindruer eller stilladser. Det var, da han i 1992 søgte og fik job hos SAS Service Partner som Treasury Assistant i en ny afdeling. Lederen i den nye afdeling skulle nemlig få afgørende betydning for Torben Carlsens karriere.

Nej tak til Central Park
I de over 30 år, der er gået, siden Torben Carlsen fik jobbet hos SAS Service Partner, har han arbejdet sammen med den daværende leder Niels Smedegaard i flere forskellige sammenhænge. Torben Carlsen kalder det et parløb, hvor Smedegaard har ansat ham flere gange. Blandt andet, da SAS Service Partner blev solgt til Swissair, og Torben Carlsen og Smedegaard begge flyttede til Zürich i en periode.

I begyndelsen var Carlsen alene, da hans kone blev i Danmark og fortsatte i sit job. Senere, da parret ventede deres første barn, flyttede hun til Schweiz. Efter barslen, da han ville forlade Swissair, og familien ville vende hjem til Danmark, opstod en jobmulighed i USA. Swissair spurgte, om Carlsen ville være CFO for selskabets hotelkæde med base i New York. Sammen med sin kone og deres lille barn, tog han til hovedkontoret i New York for at vurdere muligheden, og ledelsen gjorde, hvad den kunne for at få danskeren til at sige ja. De tre blev hentet i limousine i lufthavnen og præsenteret for lejligheder med udsigt til Central Park på Manhattan.

»Jeg kneb mig da lidt i armen,« siger han i dag om oplevelsen. Men selvom han ellers insisterer på, at man skal gribe de muligheder, der opstår, endte han efter at have talt det igennem med sin kone at sige nej tak. Blandt andet fordi hun havde et godt job hos Eli Lilly i Danmark.

»Vi besluttede i nogenlunde fællesskab, at vi skulle være i Danmark. Det var da en super hård beslutning for mig, for jeg var jo i et godt forløb med masser af mennesker, der havde troet på mig og så muligheder i mig, men så kom vi hjem, og tingene løste sig jo,« siger han.

I stedet for jobbet i New York fik Torben Carlsen job hos Polaris Private Equity i København, men familien endte alligevel i USA, og her spillede Niels Smedegaard igen en rolle. Smedegaard var med til at pege på Torben Carlsen som CFO hos E-gatematrix, hvor Smedegaard selv blev direktør. Og så tog familien springet, for København var ikke lykken på det tidspunkt.

»Vores yngste barn trivedes ikke med, at både min hustru og jeg arbejdede meget. Så vi tog til USA, hvor Pernille læste en MBA og arbejdede frivilligt for Danish American Chamber of Commerce, men havde mere tid til at tage sig af to børn, som det i løbet af opholdet i USA blev til, i nogle år.«

Efter tiden i USA blev hun ansat i Novo Nordisk, mens hendes mand i en kort periode var hos Odin Equity Partners. Torben Carlsen ville arbejde færre timer end i USA, hvor der reelt aldrig var helt lukket i ‘butikken’ på grund af afdelinger i forskellige verdensdele og tidszoner. Igen kom Niels Smedegaard til at spille en rolle i hans karriere. I julen 2008 tog han kontakt, fordi DFDS skulle have ny CFO. Smedegaard, der var blevet CEO i 2007, opfordrede Carlsen til at søge jobbet. 

Sæt pris på mentorerne
Torben Carlsen betegner ikke overraskende Niels Smedegaard som en af de personer, der har fungeret som en mentor gennem arbejdslivet. Tidligere direktør i SAS Service Partner Ivar Samrén og tidligere Swissair-direktør Philippe Bruggisser er andre eksempler. Netop mentorer er en vigtig brik i en lederkarriere, vurderer han, og det er et råd, han giver videre, når han for eksempel taler på lederseminarer i DFDS. Udover sparringen i dagligdagen med lederteamet eller bestyrelsen, kan det også være personer med en helt anden baggrund, der kan hjælpe.

»Sæt pris på de mentorer, du løber ind i uanset, om det er en kollega, et familiemedlem eller en studenterven. Lyt til dem. Jeg har været heldig med flere mentorer. Man skal bruge det netværk og lade være med at føle, at man er til besvær. De vil dig det godt.«

I foråret 2019 fik Smedegaard, ved at stoppe som CEO i  i DFDS, igen indflydelse på Torben Carlsens karriere. Carlsen blev efter en proces i bestyrelsen udpeget som afløser. Dengang mente han, at der nok ikke var den store forskel på de to funktioner, men det kom han til at se anderledes på. Den væsentligste forskel er, at han kan mærke ansvaret på en anden måde.

»Hvis du havde spurgt, mens jeg var CFO, ville jeg måske lidt kækt have sagt, at det næsten er det samme: Jeg var jo med til at bestemme. Men da Niels gik ud ad døren, kunne jeg godt se, at der var en forskel. Som CFO var det lidt lettere at komme med gode råd til Niels, der så måtte tage konsekvenserne af at implementere det.«

Ikke kun bundlinjetænkning
For Torben Carlsen er der en markant udvikling i, hvordan han ser sin lederrolle. Tidligere i karrieren havde han med egne ord 90 procents fokus på vækst og værdiskabelse og 10 procent på ledelse. I dag ser det helt anderledes ud, både for ham og andre topchefer, vurderer han.

»Med den rolle jeg har i dag, er det mere fifty-fifty. Udover ledelse går meget af min tid også med at tænke på grøn omstilling og diversitet i virksomheden.«

Antallet af timer har også ændret sig i takt med hans større erfaring. Han betegner sig som specialist, og det har, på godt og ondt, betydet noget for, hvordan han har grebet sin lederrolle an.

»Jeg begyndte med treasury og M&A og transaktioner, og der var ikke så mange kolleger at outsource arbejdet til. Det har nok betydet, at efterhånden som jeg fik ledelsesopgaver, var jeg ikke dygtig og hurtig nok til at bruge de ressourcer og skills, der var omkring mig. Først når jeg løb mod en mur, tænkte jeg: ‘Hvordan skal jeg nå det her?’ Efterhånden blev jeg bedre til at inddrage de mange dygtige kolleger tidligere i opgaverne,« siger Torben Carlsen, der siden tiden i USA med lange arbejdsdage og mange rejser forsøger at undgå, at arbejdet skal æde al hans tid.

»Jeg tror ikke, man behøver at arbejde så mange timer, at det er helt crazy. Der vil selvfølgelig være perioder, hvor det ikke kan undgås. Hvis virksomheden løber ind i nogle kriser, kan man blive nødt til at arbejde i alle døgnets lyse timer syv dage om ugen, men det skal jo ikke være en permanent situation.«

Hold fast i dit speciale
Selvom Torben Carlsens specialisering indenfor det finansielle tidligere betød, at han havde svært ved at give ansvar fra sig i stedet for at gøre alt for meget selv, holder han fast i den positive side ved at have et speciale og en faglig kompetence. Også som CEO.

Han opfordrer andre ledere i DFDS til det samme og for at symbolisere det, har han valgt at medbringe en lommeregner til interviewet til Ledelse med vilje, som løsning på opgaven: Medbring en genstand, der fortæller noget om dig som leder. Lommeregneren fortæller noget om hans baggrund, og så har den stadig en helt praktisk funktion. Han kan godt finde på at taste nogle nøgletal ind under et møde, hvis han synes, der er en afvigelse, og lave det, han kalder ‘bagsiden af en kuvert-beregninger’.

»Som regel er der en logisk forklaring, og vi har heldigvis superdygtige kolleger, som typisk kan forklare, hvorfor jeg ikke helt har forstået det. Og så passer min mavefornemmelse med det, jeg ser på Power Pointen og på Excel-arkene, når vi skal træffe beslutningen, eller jeg skal forelægge det for bestyrelsen.«

Det er et eksempel på, at det er klogt – selvom man har lederambitioner – stadig at være dygtig til det felt, man nu kommer fra, om det så er projektledelse, teknisk viden om DFDS’ skibe eller noget tredje, mener Torben Carlsen.

I hans eget tilfælde kan han trække på sin store erfaring med analyser i forbindelse med virksomhedsopkøb. Evnen til at lave modeller betød tidligt i karrieren, at han blev inddraget i beslutninger, han fra sin position i organisationen egentlig ikke skulle være med til at tage. Og så har det givet en tryghed i forbindelse med jobskift, hvor han har tænkt: ‘Mon ikke jeg finder et sted, hvor de har brug for en, der kan regne?’

»Man skal passe på med at blive så generel, at det man kan, er ledelse, for så risikerer man at blive til overs med alle de ting, der nu kan ske i ens karriere. Det er en bedre udgangsposition, hvis man kan sige: “Jamen jeg er dygtig til det her, og så kan jeg i øvrigt også lede”.«