Jens Bjørn Andersen har skabt en global transportgigant

Jeg har aldrig læst en managementbog i mit liv. For mig handler ledelse om performance, snusfornuft og købmandskab; de samme tanker, der lå bag, da 10 vognmænd i 1976 gik sammen og skabte DSV. De var ikke drevet af en handelsskole-teoretisk tankegang. Det handlede om at træffe nogle beslutninger, lave noget performance og tjene nogle penge. Sund fornuft er stadig en vigtig del af vores kultur. Vi forsøger at undgå at gøre tingene så komplekse, at vi skal hyre en hær af konsulenter ind hele tiden, og vi har en meget flad organisation. Ofte siger vi bare: ’Det virker rigtigt det her, skal vi ikke bare gøre det?’

Det var en skræmmende oplevelse, da jeg som 26-årig første gang skulle lede andre mennesker. De fleste var ældre end mig selv, og nogle var på alder med mine forældre. Men jeg fandt ud af, at ledelse handler om, hvor vigtigt det er at kunne motivere sine medarbejdere. Hvis man ikke er glad og motiveret og synes, at der er et godt arbejdsmiljø, kan man ikke performe og skabe resultater sammen. Det har været kernen i min ledelsesstil lige siden.

DSV og jobbet fylder meget i mit liv. Jeg arbejder hver dag, hele året rundt. Det tror jeg, at mange ledere gør. Grænsefladen mellem, hvornår jeg arbejder, og hvornår jeg ikke arbejder, er blevet meget mere flydende, end da jeg startede, og hvor arbejdsdagen sluttede, når man forlod kontoret. Men jeg er også opmærksom på, at jobbet ikke må overtage mit liv fuldstændig. Jeg nægter at acceptere, at jeg ikke har tid til andre ting. Det prioriterer jeg rigtig meget. Jeg tror faktisk også, at jeg bliver en bedre leder, hvis jeg gør nogle andre ting. 

For at trives i DSV, skal man kunne lide at blive målt og vejet, fordi vores virksomhedskultur er funderet i performance. Det kan måske lyde lidt hårdt, men DSV er et børsnoteret selskab, og vi har tusindvis af investorer rundt omkring i verden, herunder hardcore kapitalister på Wall Street, der skal have et afkast. Når vi lover, at vi gør sådan og sådan, er det derfor ikke en option for os ikke at nå det. Personligt elsker jeg at sætte nogle mål op og så gøre alt, hvad vi kan for at nå dem.

Når vi lykkes med at opnå et af de større mål, udløser det nærmest endorfiner hos mig. Men glæden varer nogle gange meget kort, fordi den bliver afløst af en paranoia over, om vi når de næste mål. Du kan sammenligne det med en atlet, der lige har sat en ny verdensrekord, men kun kan slappe af i fem minutter, fordi alle kræver en ny verdensrekord umiddelbart efter. Det kan være meget hårdt, men det mindset er en utroligt vigtig del af vores kultur.

Som leder er jeg nogenlunde, som jeg er som person. Jeg tror på, at en leder skal være autentisk. Med alle de fejl og mangler, man har. Det kan godt være svært og tage lang tid at komme til den erkendelse, fordi man tænker, at man som leder skal være en supermand, der aldrig tager fejl, har ret i alle diskussioner og ved alt om alt. Men du bliver nødt til at være som leder, som du er som individ og som person. Du bliver hurtigt afsløret, hvis du prøver at agere og være på en anden måde. 

Nøglen til ledelse er ret enkel for mig. Det handler om at opnå nogle resultater sammen med andre mennesker. Som leder er jeg ikke typen, der skal tale hele tiden. Jeg lytter meget og er optaget af at skabe et trygt rum, hvor de mennesker, der rapporterer til mig, kan diskutere og være uenige. I sidste ende er det min opgave at konkludere og træffe en beslutning baseret på alle de input, jeg har fået. Og det er jo ikke altid, at der er fuldstændig konsensus om den vej, vi vælger. Men man kan ikke lede på en måde, hvor man ikke træffer beslutninger eller ikke konkluderer, for så kommer man ikke nogen vegne.

Hvis en medarbejder ikke lever op til mine forventninger, og det står på over lang tid, betyder det i sidste ende, at man ikke kan være ansat i vores selskab, for vi kan ikke være bekendt over vores kolleger eller vores kunder ikke at levere. Jeg er af den grundlæggende overbevisning, at folk går på arbejde med et ønske om at være en succes. Jeg synes også, at man kan forlange og forvente, at folk gør deres bedste – ligesom man kan forlange og forvente det af mig. Jeg er under et stort pres hele tiden for at performe og for at levere resultater. Det er også det, der driver mig, og det, jeg synes er utroligt spændende.

Med klimakrisen og den grønne omstilling står vores generation over for en gigantisk udfordring, som ingen er helt sikre på, hvordan vi skal overkomme. Den grønne omstilling er enormt kompleks, men ikke at levere på den grønne omstilling er simpelthen ikke en mulighed. Der er tale om en gennemgribende strukturel transformation af verden, som vi kender den, og det vil kræve samarbejde på tværs af erhvervslivet, det parlamentariske apparat og husholdningerne. Vi kan – uden at overdrive – kalde det verdenshistoriens største gruppeeksamen – og der er ingen reeksamen, så den skal altså bestås.

Jeg har sat mig selv for bordenden for at sikre, at vi når vores mål om at være CO2-neutral i 2050. Det er så vigtig en opgave, at jeg ikke kan outsource den til andre. Hvis jeg ikke giver klart udtryk for, at det er en rejse, vi skal foretage, og at vi mener det alvorligt, får det ikke nogen traction. Det betyder utroligt meget for mig personligt, og jeg er meget bevidst om, at det arbejde, vi laver nu, vil være altafgørende for fremtidige generationer og deres fremtid. Jeg er overbevist om, at vi nok skal nå i mål. Skåret ind til benet, fordi det er det rigtige at gøre.

Jeg ved godt, at det er kontroversielt, men jeg vil gerne appellere til politikere og beslutningstagere om ikke at være bange for regulering. Mange vil mene, at jeg som erhvervsleder ikke bør bede om regulering, fordi det er det frie marked, der skal bestemme. Men hvis du vil have en grøn omstilling, bliver vi nødt til at have nogle incentives på de grønne løsninger, og det modsatte på de traditionelle, også selv om det betyder, at vælgere overalt i Danmark får en dårligere privatøkonomi, fordi der kommer større afgifter på diesel og benzin.

Toplederens rolle er meget anderledes i dag end tidligere. Den handler meget om at være synlig, om at kommunikere og om at skabe en fællesskabsfølelse i selskabet. Derfor er jeg meget aktiv på LinkedIn og deler gerne billeder af mig selv i våddragt eller som 22-årig med langt hår. Det er jo dødssygt kun at se topledere i jakkesæt og slips levere seriøse budskaber, mens de sidder med foldede hænder bag skrivebordet. Jeg synes, det er spændende at sætte mig selv i scene på en lidt anden måde, så eksisterende og potentielt nye medarbejdere får et indtryk af, hvad DSV er for en type virksomhed.

Mit bedste råd til unge ledere er at tage den lidt med ro. Der er en tendens til, at karrieren skal gå superhurtigt i dag. Når du bliver 30, skal du minimum være underdirektør og have en villa på Strandvejen. Men vær lidt tålmodig, så skal de gode job nok komme. Prøv at fokusere på det job, du har nu, og på at levere en god performance, så skal du nok vokse internt. Vær opmærksom på at skabe et trygt miljø i det team, du leder. Og sørg for at være en likeable person, en som man har lyst til at arbejde for: Ydmyg, afslappet og absolut ikke arrogant. På engelsk siger man: Du må godt have confidence, men ikke arrogance. Hvem gider arbejde for en arrogant person? Det er der ikke nogen, der gør.

Jeg føler egentlig aldrig, at jeg lader op. Det er jo både godt og skidt. Men jeg er næsten altid udenfor, når jeg ikke arbejder. Svømning er min store passion. Jeg var konkurrencesvømmer, da jeg var ung og genoptog det for 12 år siden. Jeg starter ofte med at svømme en time om morgenen, enten i havet eller i en swimmingpool, og jeg er også begyndt at eksperimentere med swimrun, hvor man skiftevis svømmer og løber. 

Jeg vil helst ikke tale om DSV og jobbet, når jeg er sammen med mine venner eller i svømmeklubben. Jeg får nok af DSV og strategi og målopfyldelse og alle mulige andre ting, når jeg er på kontoret.  Så jeg vil hellere tale om noget helt andet.

Jeg synes, at jeg har verdens fedeste job i en utrolig spændende branche. Jeg føler mig ufatteligt heldig og privilegeret over at være endt i hjørnekontoret her i DSV, hvor jeg startede som speditørelev – og den laveste i hierarkiet – i 1988. Jeg voksede op i Ballerup, gik i gymnasiet og havde ikke nogen karriereplan, men var egentlig bare ung og lidt forvirret. Når jeg af og til reflekterer over det, føler jeg faktisk, at det er en slags fairytale, en eventyragtig historie, jeg har været igennem, og jeg er utroligt glad for og meget ydmyg over at have fået mulighed for at vokse op igennem systemet.