Kiranan Luxmy ansatte sine bedste venner. Da han ramte muren, forstod han, hvorfor det var så vigtigt

Det skete en sen aften i 2022.

Kiranan Luxmy sad bag rattet i sin bil på vej hjem mod Randers fra Grafikrs nye kontor i København. I en længere periode havde han boet halvdelen af måneden på hotel i hovedstaden. Virksomheden var i krise, økonomien presset, og han havde kastet al sin energi ind i arbejdet med at redde forretningen.

Han skulle beslutte, hvilke kunder Grafikr fremover skulle satse på, hvilke de skulle sige farvel til, og hvor mange medarbejdere der skulle afskediges, så virksomheden kunne komme tilbage på sporet. Og som virksomhedens øverste direktør var de store beslutninger hans ansvar alene.

I dag kan han godt se, at han burde have involveret medarbejderne og de ledere, der sad med de enkelte områder. I stedet gjorde han, hvad han altid havde været god til.

Han forsøgte at klare det hele selv.

»Jeg tog bare det hele på mine egne skuldre, skitserede hele planen og fik den eksekveret og launchet,« fortæller Kiranan Luxmy.

I dagene op til køreturen havde han godt kunnet mærke, at der var noget galt. Hver gang han åbnede computeren, fik han kvalme. Hver gang han gik ind på hotellet i København, fik han det dårligt.

Derfor sagde han til sin partner, at han ikke kunne være i København mere. Han måtte hjem.

På motorvejen måtte han pludselig køre ind til siden.

»Jeg blev nødt til at standse bilen i nødsporet, og så kastede jeg ellers op hele vejen hjem og måtte trække stikket et par uger.«

Vennerne gjorde forskellen
Når Kiranan Luxmy ser tilbage på episoden i dag, kalder han den sit ’store wake-up call’. Han er forsigtig med at bruge ordet stress, siger han, af respekt for mennesker, der har haft egentlige stressforløb. Men kroppen sagde fra, og beskeden var ikke til at tage fejl af.

Han kunne ikke blive ved med at drive virksomheden, som om alt ansvar lå hos ham alene.

»Det gav mig et helt andet billede af, hvordan arbejdslivet skal være, og hvordan en forretning skal fungere. Det her med at give ansvar ud og stole på det, det ændrede jeg ret meget over night.«

I dag er Kiranan Luxmy og Grafikr et andet og meget bedre sted.

Virksomheden, der bygger e-commerce-løsninger for mode- og livsstilsbrands som Shaping New Tomorrow, Rains og Nilfisk, er kommet ud af 2025 med det bedste regnskab i virksomhedens historie. Og Kiranan Luxmy selv er netop blevet optaget på Forbes’ liste over Europas mest lovende unge erhvervstalenter under 30.

Når han selv skal forklare, hvad der reddede både ham og virksomheden igennem krisen, peger han ikke på traditionelle ting som strategi, systemer eller struktur.

Han taler om sine venner. For Grafikr blev både stiftet af to venner, og specielt i de første år blev alle medarbejdere hyret i vennekredsen.

»Jeg ved godt, at det normalt er no-go at ansætte sine venner. Men lige dér er vi altid gået imod strømmen. Og både for virksomheden og mig selv har det været helt afgørende,« siger Kiranan Luxmy.

Kun råd til at ansætte kammeraterne
Da han og barndoms- og gymnasievennen Erik Holflod Jeppesen for små 10 år siden begyndte at rekruttere de første medarbejdere i Grafikr blandt deres nære venner, var det ikke udtryk for en gennemtænkt ledelsesfilosofi.

De havde bare ikke råd til at tiltrække de mest erfarne profiler fra markedet.

Så de kiggede derhen, hvor deres netværk var størst; blandt gymnasiekammerater, barndomsvenner og folk, de havde nørdet webdesign og digitale løsninger sammen med.

I de første år kom både udviklere, sælgere og den tredje partner fra den gamle vennekreds. Magnus Lyngsø, der i dag er projektleder og teamleder, kendte de for eksempel fra gymnasiet.

»Vi tænkte ikke så meget over, at det var en kammerat. Det var bare det netværk, vi havde på det tidspunkt,« siger Kiranan Luxmy.

Vidste ingenting om ledelse
Det lavpraktiske valg viste sig med tiden at få betydning for Kiranan Luxmys udvikling som leder. Når man ansætter mennesker, der kender én i forvejen, skal man ikke bruge energi på at opfinde en chefrolle, fastslår Kiranan Luxmy. Man kan være den, man er.

»De venner, vi ansatte, forstod, hvor vi var henne, og hvordan vi var som personer. Så vi skulle ikke påtage os en anden rolle, end den vi normalt havde. Det var vigtigt for os, specielt i de første år, for vi vidste absolut ingenting om at være ledere.«

Magnus Lyngsø var en af de første, der blev ansat. Han husker tydeligt, at han var ret skeptisk, da Kiranan Luxmy første gang tilbød ham et job. Han takkede pænt nej tak, men et år efter blev han ringet op igen. Denne gang tog de to en lang, grundig snak, hvor Kiranan Luxmy fortalte indgående om kunder, omsætning, planer og udfordringer.

Under samtalen kom de to kammerater frem til en fælles forståelse og lovede hinanden, at der altid skulle være fuld ærlighed imellem dem.

»Vi aftalte også, at venskabet altid ville være det vigtigste. Hvis han fandt ud af, at det ikke fungerede at have mig ansat, eller hvis jeg fandt ud af, at det ikke fungerede for mig, så skulle der ikke være nogen sure miner fra nogen side,« siger Magnus Lyngsø, der har været i Grafikr lige siden.

Magnus stikker til chefen
I dag er Magnus Lyngsø avanceret til projektleder og teamleder i Grafikr. Men han har også fået en rolle, der ikke står i noget organisationsdiagram.

Han fungerer som en slags levende ’kulturhukommelse’. Fordi han har været med næsten fra begyndelsen, er det blevet hans opgave at minde Kiranan Luxmy og de to andre partnere om, hvad virksomheden blev bygget på, og råbe op, hvis han synes, de er på vej væk fra de oprindelige værdier.

»Det er lidt en uskreven aftale. Hvis jeg synes, de bevæger sig ud ad en tangent eller tager en retning, jeg ikke kan genkende som Grafikr-kultur, får de min ærlige mening. Så kan de vælge at handle på det, og de kan vælge at lade være. Men de får i hvert fald min holdning til tingene,« siger Magnus Lyngsø.

Det kan handle om, at ledelsen bliver for hård. Men det kan også handle om det modsatte: At Kiranan Luxmy bliver for blød og ikke tydeligt nok forklarer, hvad han forventer af medarbejderne.

Direktøren ordnede det hele selv
Grafikr blev oprindeligt bygget som en arbejdsplads, hvor hierarkiet skulle være fladt og omgangstonen fri. Men efterhånden som Grafikr voksede, begyndte det at give problemer. Fordi ledelsen blev for beskyttende og for blød, var medarbejderne usikre på, hvad der forventedes af dem.

Kiranan Luxmy erkender blankt, at han har haft det svært med den del af lederrollen.

»Jeg er i bund og grund meget blød som menneske og som leder. Og jeg vil jo gerne have, at arbejdspladsen er et sted, hvor jeg selv gerne ville være ansat.«

I stedet for at stille tydelige krav til de enkelte medarbejdere, var han i mange år den type leder, der bare ordnede tingene selv. Når noget brændte på, forsøgte han at hjælpe og beskytte medarbejderen i en grad, så han ofte endte med selv at overtage opgaven.

Det løste måske problemet på kort sigt. Men det gjorde ikke nødvendigvis medarbejderen stærkere, erkender han i dag.

»Det føles altid nemmere, når man ejer en virksomhed at sige: ’Så gør jeg det bare lige selv’. Problemet er bare, at du kommer til at fungere som en gigantisk flaskehals, og det er aldrig sundt, når medarbejderen ved, at lederen altid kommer og ordner det hele.«

Det måske mest ekstreme eksempel var den første medarbejder, han ansatte uden for vennekredsen.

»Hver gang han gik hjem fra arbejde, lavede jeg hans arbejde om og sendte det ud til kunden. Når han mødte ind igen, var arbejdet godkendt. Og så gik han i gang med noget nyt, som jeg så skulle lave om, når han var gået hjem,« erindrer Kiranan Luxmy.

Efter et par måneder stoppede samarbejdet. Kiranan Luxmy ved godt, at det var hans – og ikke medarbejderens ansvar - at det ikke fungerede.

»Det var jo min ledelse, der var helt håbløs. Jeg forsøgte at skåne ham og ville passe på ham, men sådan kan man jo ikke lede.«

Forhandlede med kreditorer som dreng
Det er en måde at agere på, som ikke bare er kommet ud af ingenting. Den trækker tråde tilbage til en opvækst, hvor Kiranan Luxmy meget tidligt blev sat til at rage kastanjerne ud af ilden for sin egen familie.

Hans forældre kom til Danmark fra Sri Lanka i 1989. De talte ikke dansk og havde ikke mange penge, men de havde en klar ambition om at give deres børn de bedst muligheder i det nye land. Det kom med en pris, for de fleste af de materielle goder, der skulle vise omverdenen, at familien klarede sig godt, blev anskaffet på kredit.

»Mine forældre blev dybt forgældede, fordi de så gerne ville sørge for, at rammerne var gode,« fortæller Kiranan Luxmy.

Da kreditorerne begyndte at belejre familien i begyndelsen af 2000’erne, var han 11-12 år. Selv om hans ældre søskende hjalp til, var det ham, der måtte sidde med telefonrøret i hånden og forhandle med de vrede kreditorer.

Dengang tænkte han ikke så meget over det, men i dag undrer han over, at de voksne i den anden ende af røret ikke reagerede på, at det var et barn, de talte med. Men sådan var det. Når myndighederne, kommunen, banken eller kreditorerne ringede, blev røret rakt videre til ham.

»Jeg kan huske, at jeg engang blev bedt om at gå til et møde i fogedretten, men det slap jeg heldigvis for.«

Leder for sin egen mor
Han fungerede ikke kun som familiens oversætter overfor kreditorer og myndigheder. Det var op til ham at forstå situationen, forklare den videre og forsøge at finde en vej igennem den. Da forældrene senere blev skilt, blev rollen endnu tydeligere. Nu var det primært moren, han sammen med sine søskende skulle hjælpe med alt mellem himmel og jord.

På et tidspunkt kom de hjem fra en ferie og opdagede, at deres hus var sat på tvangsauktion og solgt. Så Kiranan måtte sørge for, at møblerne blev flyttet over til genboen og finde et andet sted, hvor de kunne bo. I lange perioder boede familien midlertidigt hos den ene familie efter den anden, og hver gang var det børnene, der skulle få styr på stumperne.

»I dag kan jeg se, at jeg som dreng faktisk blev leder for min egen mor sammen med mine søskende, især i forhold til, hvordan hun kunne få en økonomi, hvor kreditorerne ikke konstant kom rendende.«

Selv om familiens økonomi hang i laser, endte han med at gå på en af Randers’ bedste privatskoler.

Det undrede ham længe, hvordan det overhovedet kunne lade sig gøre. Mange år senere fandt han ud af, at lærerne havde skillinget sammen for at betale for hans skolegang.

»Jeg vidste det ikke på det tidspunkt, men jeg har haft en virkeligt god skolegang, der er betalt af nogle andre. Det er jeg utroligt taknemmelig for i dag.«

Lærte at aflæse folk lynhurtigt
På privatskolen var han omgivet af børn fra familier, der havde langt flere penge end hans egen. Han skilte sig ud både økonomisk og som brun dreng blandt masser af hvide.

Det tvang ham til at blive superdygtig til at aflæse andre socialt, så han kunne finde sin plads i gruppen.

»Det med at skulle tilpasse sig og aflæse et rum, har jeg skullet gøre meget tidligt. Det er noget af det allerbedste, jeg har lært,« konstaterer han.

I dag bruger han den evne bevidst som leder og som rådgiver for kunder. Når han træder ind i et rum, mærker han lynhurtigt, hvilken type mennesker han står overfor, og hvad situationen kræver af ham.

»Jeg har taget mig selv i at kalde det at performe, fordi det kræver meget energi fra mig at gøre det. Men det er noget, jeg lærte at gøre meget tidligt, og som har været et vigtigt redskab for mig som leder og virksomhedsejer,« siger Kiranan Luxmy.

Computeren var eneste ’private space’
Den kaotiske opvækst blev paradoksalt nok samtidig hans vej ind i erhvervslivet. Faktisk mener han selv, at han primært endte med at gå ledervejen, fordi han ikke fik sit eget værelse derhjemme, før han var 17 år.

Indtil da sov han i samme rum som sine forældre, så det eneste sted, hvor han kunne være alene, var foran computeren. Dér brugte han mange, mange timer.

»Det eneste private space, jeg havde, var når jeg sad og spillede computerspil.«

Spillene gjorde ham nysgerrig på hjemmesider, og via YouTube-videoer begyndte han at lære Photoshop, design og webudvikling. Og mens han som teenager flippede burgere på McDonald’s, begyndte han om aftenen at lave grafisk arbejde på computeren.

Som 16-17-årig lagde han et opslag på Facebook, hvor han tilbød gratis design. I begyndelsen lavede han opgaverne gratis for at få noget at vise frem. Hver gang han havde designet noget nyt, lagde han det i kommentarsporet under opslaget. Dengang betød en ny kommentar, at opslaget røg op i folks feeds igen, så flere og flere begyndte at se hans arbejde.

Til sidst var der en, der spurgte, om han kunne komme foran i køen ved at betale 100 kroner. Kiranan sagde ja, også da den næste tilbød at betale 200 kroner. Langsomt blev det, der begyndte som gratis design på Facebook, til en lille forretning.

Det blev afgørende for hans karriere. For i stedet for at tage den uddannelse som læge, advokat eller ingeniør, familien forventede af ham, stiftede han Grafikr sammen med gymnasievennen Erik Holflod Jeppesen. Ikke som en klassisk startup med investorpenge og en langsigtet plan, men som et sted, hvor de kunne samle en flok nørder, der delte den samme passion for design, webshops og digitale løsninger.

»Min mor ville ellers gerne have, jeg skulle uddanne mig til noget, familien kunne bruge, så jeg som læge kunne behandle hende, hvis hun var syg, eller tage nogle sager for hende som advokat, men jeg besluttede at gå min helt egen vej. Det har jeg på ingen måde fortrudt.«

Ikke længere et soloshow
Dengang efter sammenbruddet på motorvejen mod Randers blev Kiranan Luxmy hjulpet tilbage af en HR-medarbejder, der tog stort ansvar, men han sender i dag også en stor tak til sine to partnere - og alle de andre venner i virksomheden.

Lige dér viste princippet om at ansætte de gamle kammerater nemlig sin styrke.

»Det var i høj grad dem, der hjalp mig til at vende oplevelsen til noget, jeg kunne bruge positivt i sin udvikling som leder,« lyder det fra Kirana Luxmu.

Indtil da var det ham, der - som han selv udtrykker det -’nærmest tog alle beslutningerne selv, uden involvering fra medarbejdere eller ledere’. Han havde stået for økonomien, produkterne, leverancerne og en stor del af de centrale beslutninger. Efter sammenbruddet fik partnerne tydeligere ansvarsområder, og Kiranan Luxmy ændrede synet på sin egen rolle ret markant.

»Det gik op for mig, at det at være leder ikke handler om, hvad jeg vil. Det handler om, hvad hele huset vil. Jeg skal have alle med, så det er ikke et soloshow mere,« siger Kiranan Luxmy og peger på, at mange medarbejdere har brug for struktur og en tydelig plan, før de for alvor kan købe ind på projektet.

Når Magnus Lyngsø tænker tilbage på det store skifte i vennens ledelsesstil, kalder han det ’en mærkbar forandring i dagligdagen’.

»Han blev meget bedre til at dele ansvarsområder ud til teamlederne og stole på, at jeg selv og mine kollegaer var klar til at løfte de opgaver, som fulgte med. Det kom til at betyde, at han ikke længere behøvede være inde over alt,« siger Magnus Lyngsø og tilføjer så: »Det tror jeg har været rigtig godt for Grafikr og også for ham selv.«

Risiko at miste både medarbejder og ven
Selv om Kiranan Luxmy på ingen måde har fortrudt, at han besluttede at bygge virksomheden på venskaber, har Grafikr i dag fået en mere normal tilgang til ansættelser.

De fleste medarbejdere, der er ansat i nyere tid, kendte han ikke i forvejen. Det ser han som en helt naturlig udvikling. Dels fordi han har udviklet sig til at være en helt anden slags leder, end han var i starten, dels fordi det er gået op for ham, at det ikke altid er uden omkostninger at være chef for sine kammerater.

»Sat lidt på spidsen, risikerer du jo både at miste en dygtig medarbejder og en god ven, hvis noget går skævt. Og selv om det ikke kommer til et brud, kan relationen ændre sig over tid. Nogle af de venner, jeg har ansat, er i dag i højere grad blevet kolleger, end venner. Vi har stadig en rigtig god relation, men på en lidt anden måde,« siger Kiranan Luxmy.

Magnus Lyngsø ser også på venne-modellen med en god del skepsis. At ansætte sine bedste kammerater er ikke et råd, han vil give ukritisk videre. Men han mener dog godt, at det kan fungere, hvis forventningerne er klart afstemte på forhånd.

»Hvis begge parter går ind i det på et ærligt grundlag om, hvad man forventer af hinanden, og hvor man tror, det her kan komme hen, så tror jeg faktisk, det kan give en endnu bedre relation arbejdsmæssigt.«

For ham har der været en stor tryghed i at kende direktøren og de andre partnere på det personlige plan.

»Jeg ved jo, at jeg kan regne 110 procent med dem. Grafikr er selvfølgelig altid det vigtigste, men venskabet giver lige det hele en ekstra dimension,« siger Magnus Lyngsø.

Blåstempling i champagnedistriktet
For Kiranan Luxmy er den måske vigtigste lære gennem hans efterhånden ti – ofte noget turbulente - år som direktør, at stærk ledelse ikke handler om at kunne klare alt selv. Specielt ikke, når du har et hus fuldt af venner og andre nære medarbejdere, der heller end gerne vil give en hjælpende hånd.

Det opdagede han på den hårde måde den aften på motorvejen mod Randers, da Grafikr var på vej ud over kanten.

En scene, der står i skarp kontrast til den oplevelse, han havde for ganske nylig, da han fik at vide, at han var optaget på Forbes' liste over Europas mest lovende unge erhvervstalenter.

Den besked modtog han, mens han sad i sin bil i champagnedistriktet i Frankrig på ferie med sin kæreste. Han blev stolt og rørt, både på sine egne, medarbejdernes og vennernes vegne. Men mest af alt så han det som en bekræftelse på, at det var rigtigt af ham at vælge at gå sin helt egen vej – sammen med sine nære venner.

»Det var stort, da jeg kunne dele det med min familie. For mig var det at komme på Forbes’ lise en form for blåstempling af de valg, jeg har truffet, og som min familie bestemt ikke altid har været enige i. Det er en rigtig god følelse,« lyder det fra Kiranan Luxmy.