Nomineret til Årets Leder 2022, Jeppe Rindom kigger ud af et vindue mens han læner sig op af væggen
»Vi kunne ikke fortsætte med at vokse i det tempo, så vi var nødt til at stabilisere organisationen,« siger Jeppe Rindom, adm. direktør i Pleo, om den fyringsrunde, virksomheden gennemførte i slutningen af 2022. Foto: Christian Als
Ledelse med vilje

Efter otte års vækst og uafbrudt succes måtte Jeppe Rindom en morgen sende en fyreseddel til 150 af sine medarbejdere

Foto Christian Als
1. marts 2023

Ledelse er måske allersværest, når man bliver nødt til at afskedige skattede medarbejdere. For iværksætter og direktør Jeppe Rindom var det vigtigt at vise sin egen sårbarhed og give plads til frustrationer og tvivl hos medarbejderne, for at genskabe engagementet og trygheden.

Gå til Action card

Den 3. november 2022 sendte administrerende direktør Jeppe Rindom en mail til de knap 1.000 ansatte i IT-virksomheden Pleo. Det var en mail, han ikke havde lyst til at sende, for det var en mail, der brød historien om otte års uafbrudt fremgang, og det var en mail, som ville få store konsekvenser.

Der skulle fyres omkring 150 medarbejdere, var beskeden. Og det var i den grad noget nyt i Pleo, der siden Jeppe Rindom og Niccolo Pera etablerede virksomheden i 2015, var vokset både på hovedkontoret i København og i afdelinger rundt om i verden i takt med, at deres firmakortløsning, der automatiserer for eksempel bogføring og udgiftsrapporter, blev en international succes.

Pleo havde ganske vist kørt med underskud, men det var kalkulerede underskud på baggrund af store investeringer og masser af nyansættelser. Og Pleo var en succes. Selskabet var attraktivt for investorer, og værdien af virksomheden steg i løbet af få måneder i 2021 fra én mia. dollars til 4,7 mia. dollars. Da 2021 blev til 2022, havde Pleo fået endnu flere investorkroner i lommen, og ambitionerne var store for det nye år. Alene i løbet af otte måneder i 2022 blev antallet af medarbejdere fordoblet. Men allerede et par måneder senere, måtte Jeppe Rindom sende den ubehagelige mail. 

»Den kraftige vækst blev nødt til at blive afløst af en periode med fokus og stabilitet. Vi havde simpelthen brug for, at folk fik ro til at komme ind i tingene, få teamstrukturer til at sætte sig, og være sikre på at kunne levere. Vi kunne ikke fortsætte med at vokse i det tempo, så vi var nødt til at stabilisere organisationen,« siger administrerende direktør i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

For Jeppe Rindom var det særligt svært, fordi relationerne til medarbejderne fylder meget. Han var personligt med til at ansætte de første 200 Pleo-medarbejdere, og selvom virksomheden blev så stor, at han ikke kunne være med til alle ansættelser, forsøgte han – og forsøger stadig – at pleje relationerne. For eksempel ved at møde så mange som muligt personligt, når han er på besøg i en afdeling ude i verden.

»Vi har syv-otte kontorer, og jeg prøver at komme rundt på de fleste af dem en gang i kvartalet,« fortæller han om sine rejser, hvor han sætter en række 10-minutters møder i kalenderen.

»De kan få en fornemmelse af, hvem jeg er, og jeg kan få en fornemmelse af, hvem de. På 10 minutter kan man faktisk nå at lære ret meget om en person og de arbejdsopgaver og problemer, de har. På den måde kan jeg godt komme igennem 25-30 mennesker på en dag, og bagefter har jeg en ret god fornemmelse af, hvad der sker på de kontorer i de markeder og med de kundetyper.«

Men i slutningen af 2022 skulle nogle af dem, han havde lært godt at kende, altså ud ad døren igen. Løsningen blev den mail, han sendte ud den 3. november om morgenen, hvor de berørte fik besked om, at det ville få betydning for dem, uden at det var deciderede online-fyringer.

»De blev ikke afskediget på mail, men de fik at vide, om de var influerede af beslutningen,« siger Jeppe Rindom om kunsten at levere et så vigtigt budskab til en organisation på tværs af landegrænser og tidszoner.

Fremgangsmåden med en mail var med hans egne ord i konflikt med det, Pleo gerne skal stå for. Men den metode måtte han nu stå ved over for medarbejderne.

Nomineret til Årets Leder 2022, Jeppe Rindom foran PLEO skilt
»Der skal skabes et rum, hvor man kan have dialog om de ting, der ikke går så godt,« fastslår Jeppe Rindom. Foto: Christian Als

Den svære dag
Jeppe Rindom kalder relationen mellem medarbejdere og Pleo for belonging. Det skal helst være mere end en arbejdsplads. Og ikke mindst derfor blev den torsdag i november både travl og hård for den administrerende direktør, der skulle hjælpe alle så godt som muligt igennem omvæltningen.

»Det er mere end en arbejdsplads for mange mennesker, og det er jo en kæmpe fordel på mange punkter, men jeg vil sige, at når man så skal sige farvel til folk og særligt på denne her måde, vi var nødt til at gøre det på ... Det gjorde det ekstra hårdt,« siger han. 

Pleo er international virksomhed, så det var ikke muligt at holde ét samlet møde for alle ansatte lige efter, at mailen var sendt ud. Der blev i stedet to møder, et om morgenen og et klokken 15, så alle havde mulighed for at deltage uanset, hvilken tidszone, de befandt sig i. Sideløbende blev der afholdt møder med de enkelte medarbejdere, der skulle stoppe.

»For nogle var der en proces omkring, at der var andre jobmuligheder i Pleo. For andre var det en hårdere besked om, at de var afskedigede,« siger Jeppe Rindom om den proces, han kalder for den bedst mulige ud fra omstændighederne.

»Men det levede langt fra op til, hvordan vi normalt gerne vil sige farvel til folk, og det det nagede mig. Særligt i forhold til dem, der havde været ansat i lang tid, og som jeg virkelig gerne ville have sendt afsted på en anden måde.«

Forud for 3. november var gået et grundigt forberedelsesarbejde, hvor det blev klart, hvem der skulle ud, og hvordan deres kontraktforhold var i det land, de var ansat i. Så kom selve dagen, og selvom Rindom betegner sig som et relativt utålmodigt menneske, der trives godt i kaos og foranderlighed, var omvæltningen og afskeden med de mange medarbejdere en voldsom oplevelse for ham.

»Jeg havde haft nogle svære uger under forberedelsesarbejdet. Men det er klart at, når dagen kommer, så er det virkelig svært, for der kommer alle reaktionerne, og der rammer realiteterne.«

Han var personligt med til at give beskeden til nogle af de fyrede medarbejdere, han kendte bedst, og i nogle tilfælde havde han mulighed for at hjælpe dem videre til nye stillinger andre steder. Facit blev at cirka 135 ansatte blev fyret, fordi nogle af de 150 havde andre jobmuligheder på hånden. 

Jeppe Rindom

Jeppe Rindom

Født 1977

  • Administrerende direktør og medstifter af Pleo (2015-nu)
  • Bestyrelsesmedlem og medejer af OPTIWARE (2013-2016)
  • CEO og medejer af Nodes (2013-2014)
  • CFO i Tradeshift Inc. (2010-2013)
  • Head of Corporate Development hos Chr. Hansen (2009-2010)
  • Vice President hos FIH PARTNERS Investment Banking (2006-2009)
  • Associate hos Carnegie Bank Investment Banking (2005-2006)
  • Konsulent hos McKinsey (2004-2005)

Uddannet cand.merc.fir. fra Copenhagen Business School i 2004.

Medstifter og ejer af &grow ventures, som aktivt investerer i lovende tech-startups.

Gift med Louise Krogh Rindom, investor, bestyrelsesmedlem og bestyrelsesformand. Parret har tre børn og er bosiddende i København.

Foto: Christian Als

Fold ud

Grænseoverskridende ledermøder
Jeppe Rindom holder fast i, at afskedigelserne var nødvendige, og selvom processen var hård, blev den gennemført på den bedst mulige måde, mener han. Men fyringerne har haft konsekvenser for medarbejdernes tilfredshed, deres engagement og deres følelse af sikkerhed i jobbet. Det viser de målinger, Pleo selv har foretaget blandt medarbejderne, siden beskeden blev officiel.

Oplevelsen har ramt alle, men for Jeppe Rindom selv har processen været anderledes på grund af forberedelserne op til selve fyringerne. Han havde haft tid til at vænne sig til tanken, mens chokket, forståelsen og helingsprocessen først kunne begynde for medarbejderne, efter at de havde fået den skelsættende mail. Uanset om deres stilling blev berørt eller ej.

»For nogle startede det først den dag, de fik beskeden, og derfor har det taget lidt længere tid, end det gjorde for mig,« siger han om tiden efter fyringerne.

For at hjælpe de tilbageværende medarbejdere på vej mod større tryghed, var det vigtigt for Jeppe Rindom at skabe plads til, at de kunne lufte deres eventuelle utilfredshed og stille spørgsmål til ledelsen.

»’Hvorfor den person og ikke den person?’ ‘Kommer det til at ske igen?’ Det fylder rigtig meget de første dage og uger, og så falder tingene lidt til ro igen. Ikke at det forsvinder helt, men det falder lidt til ro. Jeg tror også, at når langt de fleste teknologivirksomheder har været igennem noget tilsvarende, hjælper det med at erkende, at: ‘Okay, det er så den fase vi går ind i, og det marked vi agerer i, og vi har brug for at tilpasse os.’«

At der skal være plads til at tale om de svære emner gælder ikke kun i forbindelse med en fyringsrunde. Det er grundlæggende for Jeppe Rindoms tilgang til ledelse. 


Ledelsens Dag d. 14 november 2023

På Ledelsens Dag overrækker vi Danmarks største og mest fornemme lederpris: Årets Leder. Jeppe Rindom var én af nomineret sidste år. Tilmeld dig i dag og vær med, når vi kårer Årets Leder 2023. Det koster ikke en krone. 

»Der skal skabes et rum, hvor man kan have dialog om de ting, der ikke går så godt. Den form for autentisk dialog starter ofte med ledelsen. Hvis lederen træder de første skridt og selv signalerer og kommunikerer sin egen sårbarhed, sine egne fejl, sin egen usikkerhed, jamen, så er det faktisk ret interessant at se, hvordan det gentager sig i organisationen. Det er meget vigtigt.«

Konkret betyder det blandt andet, at ledelsesgruppen i Pleo, cirka en gang i kvartalet, er afsted på et forløb med to erhvervspsykologer for at tale ledelse og dynamikker i teamet.  

»Der er også plads til, at vi dyrker det lidt, hvis der er noget på spil imellem os? Og det er der altid. Det kommer på bordet, og så får vi snakket om det,« siger Jeppe Rindom.

At der er to erhvervspsykologer med, betyder både, at der er mulighed for at trække sig lidt væk og sparre med den ene psykolog, og det giver samtidig noget tryghed omkring at »være sårbar og læne sig ind i dialogen,« som Rindom udtrykker det.

Han erkender, at det er en speciel oplevelse at være sammen med lederkolleger på den måde.

»Det er da mega-grænseoverskridende. Vildt grænseoverskridende. Men jeg vil sige, at vi har haft 60 personer med nu, og ni ud af 10 kommer derfra og føler, at det er den største gave, de kunne få både på det personlige plan og på karriereplan. På den måde har det været vigtigt.«

Nomineret til Årets Leder 2022, Jeppe Rindom sidder i en sofa
»Det levede langt fra op til, hvordan vi normalt gerne vil sige farvel til folk,« erkender Jeppe Rindom. Han holder dog fast i, at fælles-mailen om fyringsrunden var den bedst mulige måde at informere organisationen. Foto: Christian Als

Tid til modning
Pleo handler stadig om at hjælpe små og mellemstore virksomheder med at lette deres køb og automatisere deres processer, og selvom Jeppe Rindom beskriver sig selv som en person med stor lyst til at hæve barren og gøre tingene på en ny måde, skal Pleo ikke ud i for mange eksperimenter lige nu. Og ikke ansætte i samme tempo og igen risikere vokseværk, som kan føre til fyringer. Derfor sætter han pris på, at han har et team omkring sig, der kan hjælpe med at holde fokus på det, der er vigtigst lige nu. 

»Jeg har gode folk omkring mig og selv stor respekt for, at nu skal der fokuseres, der skal leveres og modnes. Det er vores prioritet her i 2023, og tiden må vise, om vi så løfter barren i starten af 2024 eller senere.«

Action Card

Jeppe Rindoms fire vigtigste ledelsesråd

  1. Why og How. Giv organisationen identitet. Skab klarhed om, hvad I står for, hvorfor det er vigtigt, og hvad jeres ultimative mål er. Skab derefter klarhed om virksomhedens overordnede strategi. Altså hvordan I kommer hen til målet. Kommunikér det tydeligt og ofte. Og på en inkluderende facon. Det gælder stemme og holdning i samfundsdebatten, som måske ikke er direkte koblet til virksomhedens selvsagt den mission, I er på, men det kan også rumme en mission.
  2. Empower og Enable. Organisér jer på en måde, hvorpå virksomhedens strategi kan fordeles og ejes af selvstændige og relativt autonome teams. Sørg for, at de ejer deres egen vision og er ansvarlige for resultater og fremdrift. Som leder er dit ansvar at sikre, at retningen forbliver ensrettet med virksomhedens overordnede strategi, samt at teamet har de rette redskaber til rådighed. Desuagtet om det er investeringskroner, kompetencer eller tools.
  3. Authenticity. Vær autentisk i dit lederskab. Vær ikke bange for at tale lige ud af posen. Del dine følelser. Hvad bekymrer dig, hvad begejstrer dig, hvad gør dig usikker? Du har brug for, at dit team deler de samme tanker med dig. Det giver både ledelsesmæssigt klarsyn, samt skaber et team, som kan komplimentere hinanden.
  4. Resilience. Indse at rejsen er lang, og der kommer mange bump på vejen. Sørg for, at både du og din organisation prioriterer og lytter til jer selv. Både hvad angår organisatorisk, fysisk og psykisk sundhed.

Mere fra Ledelse med vilje

Torben Modvig står med refleksarbejdstøj mellem to betonvægge
Ledelse med vilje

Torben Modvig droppede specialistrollen, da han indså, at han som leder kunne gøre en meget større forskel

Topchefen i entreprenørvirksomheden Nordstern var egentlig på et helt andet karrierespor, da det gik op for ham, at han ville være leder. Han genstartede karrieren og nåede målet, men har stadig en ambition, han ikke har fået opfyldt.
47 min.
Peter Lauring kigger til siden
Ledelse med vilje

Manden bag milliardkoncernen, du næppe har hørt om: »Det betyder noget at gøre en indsats«

Det er fint nok at arbejde smart, men kun hvis du både arbejder smart OG dobbelt så hårdt som alle andre, skaber du resultater, siger Peter Lauring, der selv arbejder 65 timer om ugen.
41 min.
Rami Jensen sidder på en stol
Ledelse med vilje

Rami Jensen er ny topchef i JYSK: »Det har været min store livsinteresse at gå på arbejde«

For 30 år siden startede Rami Jensen som elev i JYSK. Nu vil han som koncernens nye topchef føre stifter Lars Larsens drøm om 5.000 butikker ud i livet. Ikke ved at lave store ændringer. Men med en stærk tro på konceptet, en pragmatisk tilgang til tingene og god gammeldags flid.
41 min.
Jens Bjerg Sørensen sidder i en stol med solen skinnende i ansigtet
Ledelse med vilje

Direktørernes direktør ved om nogen, hvad der gør en god topchef

Jens Bjerg Sørensen har en lang karriere bag sig som direktør og bestyrelsesformand. Men den 66-årige erhvervsmand har ingen planer om at stoppe. Han vil forsætte, så længe han har energien til at skabe fornyelse og forandring. Det er nemlig altafgørende for en topchef.
44 min.
Kasper Fangel står foran en mørk baggrund
Ledelse med Vilje

For 15 år siden sendte Kasper Fangel en uopfordret ansøgning til ISS’ topchef. Nu er han selv øverste chef for virksomhedens knapt 400.000 medarbejdere

Som ung var Kasper Fangel en af verdens 30 bedste badmintonspillere, men indså, at han aldrig kunne komme helt til tops. Derfor droppede han sportskarrieren, uddannede sig til revisor og tog en chance. En modig mail til ISS’ Group CEO landede ham hans første job i rengøringsgiganten, som han nu selv leder.
45 min.
Pernille Mehl står foran en masse flamingoer
Ledelse med vilje

Sådan endte Pernille Mehl med ansvaret for 300 medarbejdere og 4000 dyr

Hvis det ikke var for Pernille Mehls netværk, var hun måske slet ikke endt som ny direktør for København Zoo. Nu venter en stor opgave som øverste leder i den traditionsrige have, hvor uroen har ulmet på de indre linjer.
42 min.