Mads Krogsgaard Thomsen sidder i en sofa og ser ind i kameraret
Novo Nordisk Fondens CEO har lært at skrue ned for positivismen på de rigtige tidspunkter og overfor det rigtige publikum. Foto: Christian Als
LEDELSE MED VILJE

Mens du ser Netflix, hygger Novos troldmand sig med de nyeste forskningsartikler

Foto Christian Als
7. september 2022

Gennem 20 år stod Mads Krogsgaard Thomsen bag Novo Nordisks milliard-successer. Recepten var dyb faglig forståelse, mod og – til tider – lidt for meget optimisme.

Gå til Action card

Det var venskabeligt nok. Tonen fra CEO Lars Rebien Sørensen var fredelig, og der var en rolig hånd på skulderen, men budskabet var ikke til at tage fejl af for Novo Nordisks temmelig nyudnævnte koncerndirektør:

Mads Krogsgaard Thomsen var tæt på at blive afskediget. Efter kun to-tre år på posten.

»Lars Rebien selv havde fuld tillid til mig – det skulle jeg vide … men der var nogle i bestyrelsen, der havde det svært med min meget optimistiske facon,« fortæller den i dag 61-årige Mads Krogsgaard Thomsen i podcasten Ledelse med vilje.

Den venskabelige, men alvorlige henstilling om at rette sin opførsel ind, kom oven på en række fejlslagne satsninger for lægemiddelkoncernen. Under præsentationerne havde Mads Krogsgaard Thomsen konsekvent lagt vægt på, at projekterne nok skulle lykkes.

»Dét lærte jeg noget af, og jeg arbejdede med det,« fortæller den tidligere koncerndirektør, der i dag er CEO for Novo Nordisk Fonden, om den venlige reprimande.

Han blev siddende på posten og blev voksen med den. Og over de næste årtier, hvor store succeser som diabetesmidlet Victoza blev sendt på gaden, og hvor Novo Nordisk stod bag det teknologiske gennembrud med udviklingen af det vægttabsfremmende Semaglutid, lærte han at skrue ned for entusiasmen.

De rette steder.

Kun, hvor den ikke var egnet i den form, der falder Mads Krogsgaard Thomsen naturligt. Det var, når han præsenterede projekter for folk over sig, at der nu blev lagt tungere vægt på risici og trusler for udviklingen af præsenterede lægemidler. Men den entusiastiske gnist i kommunikationen bevarede han til en anden gruppe mennesker: Sine medarbejdere, ledergruppen og forskerne.

For det er afgørende, at de altid tror på at det, de laver, gør en forskel – og vil lykkes.

»Det har jeg lært på den hårde måde,« siger han om balancen i at kommunikere forskelligt alt efter, hvem modtageren er. Han blev bedre til åbent at ”mitigere” – som han kalder det – trusler og risici i forskningsprojekterne med medarbejderne, men altid på en bund af troen på succes for det konkrete forsøg.

»Mine hårdeste år var de tidlige, ikke de senere, hvor jeg havde fået styr på interaktionen med de forskellige stakeholders.«

Mads Krogsgaard Thomsen står foran en væg og ser ud i horisonten
»Det handlede om en tro på folk; at de kunne omskoles,« fortæller Mads Krogsgaard Thomsen om sin succes med at blande to forskellige grupper af forskere for at skabe en ny kultur og for at redde 50 fyringstruede ansatte. Foto: Christian Als

Den uundværlige optimisme
Mads Krogsgaard Thomsen ved selv, hvor afgørende optimisme er for forskning – for hans egen karriere begyndte i forskningen. Før han blev koncerndirektør i Novo Nordisk i 2001, var han selv hudsygdomsforsker og ph.D i medicinalvirksomheden LEO Pharma. Det var han med en dyrlægeuddannelse i rygsækken, som også blev til en doktor i Veterinærvidenskab, mens han var på Leo Pharma.

Derfor har han en særlig forståelse for den hverdag, folk under hans ledelse har arbejdet i:

»Som forsker kan du lave ni mislykkede forsøg, og først langt om længe lykkes det 10. Endelig!«

En fejl i et medicinsk forsøg i fase 3 betyder ikke blot nogle uger eller måneders ekstra arbejde, som det kan gøre i andre brancher. Det kan betyde en forsinkelse på flere år.

Indlevelsen i forskningsarbejdets store krav om enorm tålmodighed har til tider bragt Mads Krogsgaard Thomsen tæt på sine medarbejdere – også mere end godt er, erkender han:

»På ‘Løven’ (Leo Pharma, red.) og i mit første job på Novo Nordisk var det min natur at kunne snakke med dem om private ting,« men, erfarede han, som direktør viste dén facon sig ikke at fungere.

»Jeg har måttet skille mig af med medarbejdere, som ikke performede. Jeg har skullet tage den svære samtale med nogen, som jeg også var kommet til at have en personlig relation til. Det har desværre lært mig at være en lille smule på afstand. Der er lidt køligere på toppen.«

Mads Krogsgaard Thomsen står og fikser sine briller

Mads Krogsgaard Thomsen

Født 1960

Uddannet dyrlæge, ph.D

1987: LEO Pharma, forsker

1991: Novo Nordisk, leder af først væsthormonforskningen, siden diabetesforskningen

1995: Novo Nordisk, forskningsdirektør 2000: Novo Nordisk, koncerndirektør for forskning og udvikling

2021: Novo Nordisk Fonden, CEO

Tidligere præsident for Akademiet for de Tekniske Videnskaber og formand for bestyrelsen på Københavns Universitet, hvor han også er adjungeret professor i farmakologi

Fold ud

En tro på omskoling
Mads Krogsgaard Thomsen kan godt blive lidt berørt, når han tænker på de gange, han har måttet afskedige medarbejdere.

»Jeg har den egenskab, at jeg rent fagligt kan skære igennem, så jeg kan godt se, når noget skal gøres – og gøre det. Fagligheden kan godt trumfe følsomheden – men jeg har aldrig brudt mig om det,« fortæller han og tilføjer, at han altid venter til sidst mulige øjeblik med at få listen over navne, der skal have besked om, at de ikke længere har et arbejde.

Han vil hellere forebygge afskedigelser – og er lykkedes med det i stor skala. Mads Krogsgaard Thomsen dvæler i podcasten Ledelse med vilje ved et eksempel fra 2002.

Novo Nordisk var inde i en stime af projekter, der ikke performede, som de skulle, før de skulle lanceres, og da endnu et forsøg svigtede i den vigtige testfase 3, mistede ledelsen tilliden til, at strategien var holdbar.

Der var lagt op til afskedigelser af 50 personer.

»Det var jo folk, jeg kendte. Nogle af dem havde jeg arbejdet med som yngre. Det var simpelthen for trist!«

I løbet af én søvnløs nat fik Mads Krogsgaard Thomsen den idé at give de 50 medicinalkemiske forskere, der var fyringstruede, job side om side med de proteinkemiske forskere i virksomheden.

»De kom fra to vidt forskellige, kulturelle verdener, og der var ikke så stor gensidig respekt mellem dem,« husker han:

»Det handlede om en tro på folk; at de kunne omskoles. Og at de her kulturer kunne blendes. Og så – for at være helt ærlig – ubehaget ved at skulle skille mig af med en masse dygtige kolleger.«

Han fremlagde idéen for bestyrelsen og den daværende bestyrelsesformand Mads Øvlisen og fik grønt lys.

Koblingen af de to typer forskere førte til en teknologi, der kunne udvikle blockbustere som Victoza og Semaglutid.

»Alle molekyler inden for diabetes- og fedmebehandling i Novo Nordisk er baseret på den her unikke teknologi, hvor små molekyler kobles som sidekæder på de store proteiner. Og deraf får molekylerne til at opføre sig som de skal i kroppen. Siden har andre kopieret teknologien, men det var Novo Nordisk, der udviklede den.«

Novo Nordisks Messi
Succesfulde forløb klæbede til Mads Krogsgaard Thomsens tid som koncerndirektør, og ulig sine kolleger i tilsvarende stillinger i udlandet blev han siddende i flere årtier – på den post, han havde været ved at miste grundet for stor entusiasme.

Undertiden måtte han se sig omtalt som ’Messi’ af både Novo Nordisks CEO og i de landsdækkende dagblade. Han vil dog ikke tage æren for virksomhedens optur under hans ledelse – »det er ikke mig, der har skabt den, det var hele gruppen« – men han kan godt få øje på forklaringen på, at han har kunnet træffe gode beslutninger i stil med Lionel Messis succes for FC Barcelona:

»Faglighed.«

Den faglighed, der gør ham klædt på til at tale med om forskningen i detaljer – noget han altid har holdt ved lige ved at læse bunker af videnskabelige artikler og bøger. Også i fritiden, hvor andre blænder op for Netflix eller romaner. Den tunge viden gjorde ham i stand til at gennemskue ting, andre i ledelsen ikke altid kunne.

»Jeg vidste, at jeg havde ret, og jeg turde derfor lave nogle driblinger uden om forhindringerne for at sikre, at tingene i sidste instans blev til noget,« fortæller han og tænker tilbage på tiden i kølvandet på Victoza-lanceringen i 2010.

Victoza tages ved indsprøjtning en gang om dagen, og ledelsen ønskede et præparat til indsprøjtning en gang om ugen. Og at det skulle udvikles ud af Victoza. Mads Krogsgaard Thomsen vidste, at det ikke kunne lade sig gøre, men troede i stedet på et af virksomhedens problembørn, den senere storsællert Semaglutid.

Semaglutid havde i tidlige studier vist sig at fungere fremragende til behandling af diabetes, men det gav desværre også svær kvalme. Projektet blev lagt ned med en fondsbørsmeddelelse – men Mads Krogsgaard Thomsen var overbevist om, at gennembruddet var inden for rækkevidde, hvis der blev arbejdet mere med doseringen.

Han fandt en kattelem og kørte Semaglutid-projektet videre i mindre skala. Og viste sig at få ret. Den anderledes dosering fik bugt med patienternes kvalme.

I dag er Semaglutid godkendt som præparat til tre forskellige sygdomme og sælger for over 50 milliarder kroner.

»Sådan er lægemiddelhistorier: Der skal altid være nogen, der tror på det. Jeg mente godt at kunne retfærdiggøre et lille forsøg på 50 personer, uden at jeg behøvede tale meget om det med koncernledelsen …«

Mads Krogsgaard Thomsen
»Der er lidt køligere på toppen,« erkender Mads Krogsgaard Thomsen, der over tiden har lært at lægge lidt mere afstand til sine medarbejdere ift. privatlivet. Foto: Christian Als

En ny karriere
For et år siden blev Mads Krogsgaard Thomsen tilbudt jobbet som CEO for Novo Nordisk Fonden, der årligt uddeler 8-10 milliarder kroner til forskning. Det var fristende at afslå, fortæller han, for Novo Nordisk havde netop fået godkendt fedmepræparatet Wegovy og »red på en bølge«, men han besluttede sig alligevel hurtigt til at sige ja:

»Jeg kunne få en ny karriere i min relativt fremskredne alder, hvor jeg kunne gøre en anden slags forskel. Her i fonden arbejder vi ikke kun med menneskelig sundhed, men også med klodens sundhed. Bæredygtigt landbrug, fødevareforsyninger og det at imødegå klimakrisen. Her kan jeg bruge min hjerne på en ny måde.«

Han afviser, at jobbet er en retrætepost:

»Jeg har arbejdet mere i det forgangne år end i mine sidste år i Novo Nordisk. Det kom lidt bag på mig,« griner han og peger på én ting, han håber at kunne bidrage til gennem sit arbejde i Novo Nordisk Fonden.

»Kurativ medicin. Det at kunne kurere sygdomme, der i dag ikke kan kureres, så folk får et liv uden deres sygdom. Det har vi bakset med i et århundrede.«

Action Card

Mads Krogsgaard Thomsens 4 bedste ledelsesråd

  1. Du skal selv tro på det. Det er essentielt, at du selv altid bevarer gnisten – også i modgang. Kan folk mærke, at du vakler, kan du ikke få medarbejderne med dig. En robust leder står forrest og kan tage eventuelle slag – så medarbejderne får ro til deres daglige opgaver.
  2. Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Folk har hele tiden brug for at vide, hvad der er på dagsordenen, og hvad der er vigtigt. Kommunikér tydeligt til lederteamet, til medarbejderne og til omverdenen. Det er en leders opgave at koordinere det.
  3. Skab et stærkt team. Du skal turde ansætte nogen, der er kløgtigere end dig selv, og som ikke er en flok individualister. Gå efter mangfoldighed i ordets bredeste forstand. Forebyg silotænkning ved at italesætte dét at lave fælles mål og skabe et fælles mindset.
  4. Opstil klare og målbare mål. Det, medarbejderne skal udføre, skal være målbart, og man skal have så få mål, at man kan huske dem. Det styrker en medarbejder at kunne se tydeligt, hvordan vedkommendes personlige mål støtter op om virksomhedens strategi.

Mere fra Ledelse med vilje

Morten Hesseldahl sidder på sit kontor og arbejder på computeren
Ledelse med vilje

»Hvis man som chef undviger opgøret, er man en kujon«

Øretæverne kan sidde løst, når man ændrer ved kulturen i institutioner som DR, Det Kongelige Teater og Gyldendal. Som direktør har Morten Hesseldahl taget slagsmålene alle tre steder. Det kræver evnen til at tage det afslappet, når kritikken uundgåeligt rammer.
46 min.
Niels Buus har trodset generthed og står i dag som en ambitiøs og passioneret direktør for rumfartseventyret Gomspace
Ledelse med vilje

Fra automekaniker til rumfarts-direktør: Niels Buus har altid sigtet efter stjernerne

Niels Buus har trodset både generthed og ’skammen’ over sin nordjyske dialekt og står i dag som ambitiøs og passioneret direktør i spidsen for rumfartseventyret GomSpace, der udvikler bittesmå satellitter. Den 64-årige direktør leder med lige dele intuition og begejstring – men stiller også meget store krav.
40 min.
Lasse Rich Henningsen er direktør i Musikkens Hus i Aalborg og blev kåret til årets leder i 2018.
Ledelse med vilje

Lasse Rich Henningsen lærte en vigtig lektie, da han pludselig mistede synet bag rattet i sin nye firmabil

Han elsker sit job og føler sig dybt privilegeret, men den 45-årige direktør for Musikkens Hus i Aalborg tør også godt indrømme, at livet som direktør slider på batterierne. Nok også mere end godt er. Derfor kan han sagtens se sig selv som pensionist allerede som 60-årig.
43 min.
Susanne Mørch Koch er tivolidirekør
Ledelse med vilje

»Du skal løse så svære projekter som muligt så tidligt i din karriere som muligt«

Tivolidirektør Susanne Mørch Koch elsker bjergbestigning. Ligesom ledelse kræver det planlægning, stærkt teamwork, og fremfor alt et konstant blik for at vurdere den situation, du står i. For indimellem må du opgive og tage en anden tur end den, du havde planlagt.
39 min.
Lars Jensen, CEO i Royal Unibrew
Ledelse med vilje

Lars Jensen er topchefen, der hader topstyring

Lars Jensen og Royal Unibrew hænger uløseligt sammen. Han startede på bryggeriet i 1993, og er i dag CEO. Vejen til topjobbet gik via en fodboldklub på fallittens rand, men de vigtigste erfaringer med ledelse fik han af mødet med ni midaldrende italienske kvinder.
Landstræner Kasper Hjulmand
Ledelse med vilje

Kasper Hjulmand: Jeg bliver aldrig best pals med mine spillere

En stor del af hemmeligheden bag landstræner – og Årets Leder 2021 - Kasper Hjulmands succes er at få meget forskellige personligheder til at arbejde sammen om et fælles mål. Ikke alle opfatter, lærer eller præsterer på samme måde – og det skal du tage højde for som leder, siger han.
40 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.