Det første, Jakob Stausholm gjorde som topchef i et af verdens største selskaber, var at stille sig ud i 45 graders varme og sige 'undskyld'

Selvom det var tidligt på dagen, var temperaturen i Jukaan-kløften i det vestlige Australien allerede oppe på 45 grader.

Ligesom de fremmødte indfødte var Jakob Stausholm iført sikkerhedshjelm og reflekstøj. Indtil for et lille års tid siden havde der netop her ligget et historisk hulekompleks, som det oprindelige folk havde benyttet i nær 46.000 år.

Alt det var nu forvaltet til et krater af rustrød jord og takkede sten, efter at Jakob Stausholms forgænger på CEO-posten mineselskabet Rio Tinto havde besluttet at sprænge hulen i stykker – godt nok med myndighedernes accept, men uden at have lyttet til protesterne fra de traditionelle landejere i området.

»Lad os stå lidt i smerten,« sagde den ældste af de indfødte. Jakob Stausholm var nær ved at besvime i den bagende hede. Men han vidste, at han måtte blive stående i respekt for det folk, som havde været der siden tidernes morgen.

Rejsen til Jukaan-kløften var en af Jakob Stausholms første gerninger som øverstkommanderende i selskabet, et job, han overtog 1. januar 2021, efter at franskmanden Jean-Sébastien Jacques måtte forlade posten som følge af sprængningen, der ikke bare havde ødelagt hulen, men også gjort betydelig skade på det verdensomspændende selskabs omdømme.

Danskeren, der allerede sad i direktionen som CFO, havde selv meldt sit kandidatur til den ledige stol for bordenden. Bestyrelsen havde vaklet. Men efter ti jobinterviews med ham var de blevet overbeviste om, at han var den rigtige til at føre Rio Tinto ud af krisen. Virksomheden befandt sig i forvejen ikke det bedste sted, og nu var »den store katastrofe« indtruffet, som Jakob Stausholms selv kalder sagen om den ødelagte hule i Jukaan-kløften, i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

Jakob Stausholm har gennem en årrække bestridt markante lederjob i toppen af dansk og særligt internationalt erhvervsliv. Karrieren nåede sit foreløbige højdepunkt, da han blev udnævnt til topchef i Rio Tinto, der ikke blot er verdens næststørste mineselskab, men også er blandt de 150 største virksomheder i verden – overhovedet. I efteråret stoppede hans tid i minegiganten, og i Ledelse med vilje fortæller han om de udfordringer og kampe, han har oplevet gennem hele karrieren. Og ikke mindst om de læringer, han har gjort sig undervejs. 

Efter at have stået en halv time i den dræbende varme sammen med de traditionelle australske landejere begyndte stemningen at ændre sig.

»Vi vil gerne have minedrift. Vi vil gerne arbejde. Vi vil gerne have job og skabe et godt liv,« sagde den ældste af dem. »Men vi føler aldrig, at det har været en jævnbyrdig relation.«

Problemet var ikke, indså Jakob Stausholm, at selskabet ville drive minedrift i området, problemet var den manglende dialog med de lokale.

Jakob Stausholm forsøgte ikke at forsvare selskabets beslutning, men lagde sig fladt ned og undskyldte.

»Der var ingen tvivl om, at vi som selskab havde grebet det forkert an – også selvom vi havde tilladelserne på plads,« siger han.

For Jakob Stausholm blev sagen en understregning af, at hvis man som virksomhed vil operere i andre lande, så er du nødt til at forstå menneskene og deres kultur. Og sammen med de lokale at udvikle løsninger, som kommer begge parter til gode.

Og den erkendelse gjorde, fortæller han, »en kæmpe forskel«:

»Hvis du giver dig tid til at forstå kulturen og menneskene, så kan du begynde at opbygge de relationer, som er så vigtige for, at du kan drive forretning. Så det, jeg tog med mig fra den sag, var, at man må go slow in order to go fast,« som han formulerer det. Denne læresætning blev styrende for den måde, han de næste små fem år ledede Rio Tinto på.

I et forsøg på at blive mere effektive, havde selskabet glemt vigtigheden af at forstå og tilpasse sig de kulturer, de gjorde forretning i. Det forsøgte Jakob Stausholm at råde bod på ved dels at genbesøge virksomhedens værdier, men også ved selv at besøge de lande og områder, hvor virksomheden mødte kritik – heriblandt New Zealand, Mongoliet og Kina.

»Det handlede om at genopbygge den sociale licens, som vi havde mistet flere steder. Og det synes jeg vi havde held med langt hen ad vejen – netop ved at give os tid til at forstå de lokale og deres kultur,« siger Jakob Stausholm, der blandt andet lærte et ritual i Mongoliet, hvor man hilser på gæster og bekendte ved at udveksle en lille, dekorativ snusflaske, som man så dufter til, inden man giver flasken tilbage.

»Jeg har stået i nogle svære situationer, som endte ud med, at vi ikke var imod hinanden, men derimod samarbejdede om at udvikle tingene. Det kan du ikke uden at sætte dig ind i den verden, som den, du sidder overfor, kommer fra,« siger han.

Virksomheden først
Jakob Stausholm ser ikke sig selv som den fødte leder. Han har lært faget ved at knokle på, fortæller han, drevet af store ambitioner.

»Jeg har aldrig gået på kompromis med min karriere,« som han siger.

Efter at have læst økonomi på Københavns Universitet indledte han en næsten 20 år lang karriere i Shell, hvor han hurtigt steg i graderne og undervejs fik titel af blandt andet intern revisionschef med base i London, efter udstationeringer i blandt andet Amsterdam, Singapore og Buenos Aires.

En af de ting, han i de år lærte om ledelse, var, at dine personlige ambitioner ikke må stå i vejen for virksomhedens ambitioner og behov.

»Det, du bliver målt på som leder, er jo ikke, hvordan du selv præsterer, men hvordan organisationen præsterer. Det er fuldstændigt grundlæggende at forstå, hvis du som leder vil have succes,« siger han.

Netop det erfarede han på nærmeste hold, da han i starten af 2004 blev sat til at lede en intern undersøgelse i Shell af en kæmpe skandalesag, der drejede sig om, at virksomheden havde overdrevet sine olie- og gasreserver overfor offentligheden med mere end tyve procent, og med den misinformation vildledt finansmarkederne.

I to måneder arbejdede Stausholm og hans hold nat og dag på at finde ud af, hvad der var op og ned i sagen.

»Jeg sad i hjertet af det og havde svært ved at forstå, hvor stort det ville blive eksternt,« husker han om sagen, der blev til forsidestof i både The Wall Street Journal og Financial Times og endte med at koste de tre øverste direktører jobbet.

Han så sagen som et resultat af, at »man bliver grebet så meget af lysten til at performe, at man ender med at male et billede, der er mere positivt, end det reelt er,« siger han.

Selvom sagen var »svær« for ham, fordi den førte til hans chefers afgang, så var det også med til at præge ham som leder.

»Sagen mindede mig om, at alt, hvad du gør som leder, skal være i virksomhedens interesse. Du må aldrig sætte dig selv før virksomheden,« siger han.

Russisk cyberangreb
Efter sine mange år i Shell fortsatte Jakob Stausholm karrieren som finansdirektør i først ISS og senere Maersk Line, hvor han også havde ansvaret for strategi og transformation.

Tiden i Mærsk var »fantastisk«, fortæller han. Men også ekstremt udfordrende, fordi det dengang i 2012, hvor han begyndte i virksomheden, med hans egne ord gik »ret skidt« for den danske rederigigant, der tabte i omegnen af 50 millioner kroner om dagen. Sammen med den daværende CEO Søren Skou fik han vendt underskud til overskud, men det var ikke slut med udfordringer.

Den 27. juni 2017 installerede en medarbejder på kontoret i den ukrainske havneby Odessa et lille program til skattebetaling, og derfra gik det galt. Meget galt. Med programmet fulgte computervirussen NotPetya, og ganske hurtigt stoppede stort set alt i Mærsk med at fungere.

Jakob Stausholm havde ansvaret for al IT i Mærsk, og han talte tilfældigvis i telefon med sin direktør for området, mens han sad i et fly, der var få øjeblikke fra at lette fra lufthavnen i Mumbai i Indien, da underdirektøren lagde på med en besked om at der var »et eller andet helt galt«.

Da Stausholm landede i Tokyo små otte timer senere, kunne han ikke engang ringe tilbage, for selv kontakterne på hans telefon var ramt. Og inden Mærsks systemer var endeligt oppe at køre, havde containerrederiet tabt i nærheden af to milliarder kroner.

»Det var en meget, meget ubehagelig situation,« husker Jakob Stausholm, der de næste uger måtte sætte alt andet til side for at bygge et nyt IT-system op sammen med sine medarbejdere, som i perioder arbejdede så hårdt, at han måtte beordre dem til at gå hjem at sove.

»Der var en utrolig korpsånd. Og jeg synes selv, at teamet fik udrettet mirakler i en ekstremt svær og kompliceret situation,« siger han.

Stausholm er ikke IT-ekspert. Så hans rolle i sagen var at sætte det rigtige hold og støtte dem så godt som muligt – helt konkret ved at sidde sammen med dem i den bygning udenfor London, hvor meget af selskabets IT-forretning blev drevet fra.

Også denne udfordring lærte Jakob Stausholm noget om ledelse. Ikke bare om vigtigheden af at skabe holdånd, men også om, at A. P. Møllers motto »Med rettidig omhu« skulle tages meget bogstaveligt.

»Et eller andet sted var det jo ikke rettidig omhu, når det her nu kunne ske. Så selvom det lykkedes os at komme igennem det, så var det også en påmindelse om, hvor vigtigt det er at være forberedt på det værst tænkelige. Det var en lektie i risikostyring,« siger han.

Nysgerrigheden som drivkraft
Jakob Stausholm beskriver sig selv som »ret nysgerrig«. Han er drevet af at lære nyt. Og derfor er han på trods af flere lange ansættelser aldrig blevet en one company man.

»Jeg har været meget heldig med de virksomheder, jeg har arbejdet i, men jeg tror, at det er sundt at prøve sig selv af forskellige steder. Det gør dig stærkere at se tingene fra forskellige vinkler. Det har helt sikkert været med til at udvikle mig,« siger han.

Lysten til at prøve noget nyt var årsagen til, at han i 2018 sagde sit job op i Mærsk efter lidt over seks år i virksomheden – endda uden at have et nyt job på hånden.

»Jeg stod et sted, hvor jeg enten skulle beslutte mig for at blive i Mærsk resten af mit liv eller prøve noget andet. Og så føltes det bare mest rigtigt at kaste mig ud i noget nyt,« siger han.

Du har haft en global karriere med baser i alt fra Singapore til London. Men du er også et familiemenneske med tre børn. Hvordan har du fået de to ting til at hænge sammen?

»Jeg tror, vi skal redefinere spørgsmålet fra ’du’ til ’vi’. Jeg har fået enorm støtte fra min kone, som er flyttet med rundt i verden og på den måde også gået på kompromis med sin egen karriere. Det har selvfølgelig haft sine omkostninger på den måde, at jeg ikke har kunnet chippe ind i lige så høj grad som hende på familielivet. Men heldigvis har jeg det godt med alle mine tre børn i dag, så det er ikke noget, jeg fortryder,« siger Jakob Stausholm, der dog erkender, at han især i sine yngre dage var lidt for ivrig med at skulle videre til det næste job.

»Jeg var måske lidt for ambitiøs, men omvendt synes jeg heller ikke, man skal lave om på, hvordan man er. Jeg har altid haft uendeligt svært ved at gå på kompromis med min karriere – det må jeg bare erkende,« siger han.

Dig, der har den
Et globalt og ambitiøst job var der også tale om, da Jakob Stausholm i efteråret 2018 i første omgang takkede ja til jobbet som finansdirektør i Rio Tinto, verdens næststørste mineselskab med 350 milliarder kroner i omsætning og 60.000 medarbejdere fordelt over 35 lande i hele verden.

Hans karriere kulminerede, da han to år senere blev valgt til at efterfølge selskabets topchef, der var blevet afsat som følge af skandalen med den ødelagte hule i Jukaan-kløften.

Den afgørende opringning fik han, da han sad i sit sommerhus i Nordsjælland, hvor han arbejdede fra på grund af coronanedlukningen. Samtalen handlede mest om, hvordan de skulle annoncere ham som ny CEO. Hvad han derefter skulle gøre, måtte han selv finde ud af.

»Det var meget sjovt, for når du bliver CEO, så er der pludselig ikke nogen, der siger til dig, hvad du skal gøre. Så er det dig, der har den,« siger Jakob Stausholm, der efter sine to år i virksomheden dog havde en klar idé om, hvad han gerne ville ændre.

Det handlede ikke bare om, hvordan virksomheden skulle agere udadtil. Også internt skulle der ske ændringer, hvis virksomheden skulle stå stærkere i fremtiden.

Der var ifølge Jakob Stausholm en »meget, meget hård« kultur i virksomheden.

»Det var som om, at man prøvede at kompensere for nogle dårlige valg ved at skabe en hård kultur, der skulle rette op på det hele. Men det var for mig at se ikke vejen frem,« siger Stausholm, der satte en ekstern konsulent til at kulegrave arbejdsmiljøet og desuden besluttede, at virksomheden skulle have »impeccable ESG performance,« som han siger. Helt styr på bæredygtigheden.

»Jakob, you’re setting yourself up for failure,« lød det fra bestyrelsen, fortæller han. Men den danske CEO insisterede på, at det var »det rette at gøre«.

Selv er Jakob Stausholm bevidst om, hvordan han virker på andre med sin fremtoning. Han er en hvid mand. Han er høj, omkring to meter. Og kan ifølge ham selv være »ret direkte.«

»Jeg kan virke dominerende på nogen,« siger han, og det har han arbejdet med: »Som leder er det vigtigt at kunne sætte sig selv i andres sted og se sig selv udefra.«

Men er der ikke også en grænse for, hvor meget man skal ændre på sig selv som leder?

»Man skal selvfølgelig være autentisk. Men der er jo ingen, der siger, at Jakob som 50-årig skal være den samme som Jakob som 30-årig. Hvis man kan få øje på nogle ting, som kan ændres til det bedre, så er det da bare fantastisk – din udvikling stopper aldrig,« siger Jakob Stausholm, der for det meste taler roligt og velartikuleret, som er det en lydbog, han læser op fra.

Gæst hos Trump
Netop ro havde han brug for at indgyde, da han i 2024 skulle holde et live-transmitteret pressemøde i Serbien, efter at tusindvis af borgere, landmænd og miljøaktivister i regionen Jadar og hovedstaden Beograd var gået på gaden for at protestere imod Rio Tintos planer om at bygge en af verdens største litiumminer. Den danske topchef måtte svare på det ene kritiske spørgsmål efter det anden, inden seancen efter seks timer og ti minutter var slut.

Sådan er det med minedrift, forklarer han. Det er nødvendigt for, at vi kan producere nærmest noget som helst. Ikke mindst når det gælder den grønne omstilling, hvor for eksempel litium er et afgørende element i produktionen af elbiler. Men få vil have, at det skal foregå i deres baghave.

En, der dog gerne vil snakke minedrift, er den amerikanske præsident Donald Trump, der i efteråret inviterede danskeren på besøg i Det Ovale Værelse. En invitation, som ikke engang Danmarks statsminister har fået her i Trumps anden præsidentperiode – og som endda endte med en samtale på hele 45 minutter.

I første omgang havde Jakob Stausholm ikke lyst. Hans afgang fra Rio Tinto var meddelt, og han havde en aftale i Argentina, men Det Hvide Hus insisterede, og så siger man ikke nej.

Jakob Stausholm og en kollega og nogle konkurrenter talte med Trump om et stort kobbermineprojekt i Arizona, som Rio Tinto ejer størstedelen af, og det var en overraskende god oplevelse, fortæller den danske topleder om mødet med den amerikanske præsident:

»Han virkede både nærværende og velforberedt, hvilket jo ikke stemmer overens med det, man læser i aviserne. Det viser mig, at man ikke skal dømme folk på forhånd, men ud fra, hvad der sker i det møde, man har med dem,« siger han.

Hvad er dine tanker om den kritik, som mineselskaber ofte møder om, at de skader klimaet og gør en lille elite stenrige?

»Min søn spurgte mig faktisk om, hvordan jeg kunne arbejde for sådan et neoimperialistisk selskab som Rio Tinto. Min forklaring er, at jeg har været med til at føre selskabet et bedre sted hen ved at lære af vores historie, som jeg ikke synes, vi skal benægte. For vi har jo været en del af den kolonisering, der har fundet sted. Men hvis man ser på et sted som minen ved Juukan-kløften i Australien, så arbejder vi i dag sammen med de lokale landejere på en helt anden måde, end da jeg overtog chefrollen i virksomheden,« siger Jakob Stausholm, inden han bliver afbrudt af en notifikation på mobilen.

Dem, notifikationerne, kommer der ikke længere så mange af, efter at han stoppede som CEO i Rio Tinto. Men han siger stadig ’vi’ om Rio Tinto. Og for den sags skyld om alle de andre virksomheder, han har arbejdet i.

»Det siger jo noget om, hvor meget jeg har committet mig. Så selvom det faktisk ikke længere er et ’vi’, så føles det sådan. Og det synes jeg sådan set er meget positivt,« siger Jakob Stausholm.

Han ved endnu ikke hvor hans næste erhvervskapitel skal skrives, men det betyder ikke, at han holder fri. Han er i stedet tilbage på skolebænken. På Oxford Universitet, hvor han ligesom Margrethe Vestager er fellow på Blavatnik School of Government og studerer humanistiske fag som antropologi og filosofi. Langt fra sin oprindelige økonomifaglighed og de fag, som han undervejs i karrieren har taget på verdens mest prestigefyldte udbydere af MBA’er, men for en topchef meget meningsfuldt.

»Du starter din karriere med at tage udgangspunkt i dit eget fag som økonom, ingeniør eller geolog, og der skal du bevise, hvad du selv kan. Men jo flere medarbejdere, du får, desto mindre drejer det sig om, hvad du selv udfører. Det drejer sig om ledelse, og det drejer sig om hvordan du hjælper andre, til at gøre deres job. Der er fag som antropologi og filosofi gode til at lære at forstå dig selv og forstå andre, og det er virkelig en fornøjelse at få lov at fordybe sig selv i det.«