Luftens helte har sagt farvel til lange møder og forstyrrende telefonopkald – og goddag til et mere fleksibelt arbejdsliv

»Når vores ansatte i yderste konsekvens er parat til at dø for vores land, så skylder vi dem de optimale muligheder for at trives i jobbet«. 

Ordene kommer fra Kim Holst, der som chef for flyafdelingen i Flyverkommandoen har haft én klart formuleret opgave i sit arbejdsliv: At sørge for, at tingene fungerer, og at der er den kapacitet, der er behov for.  

Det har for eksempel været hans ansvar at sikre, at flybesætningerne altid er trænet nok, og at de enorme mørkegrønne redningshelikoptere altid er i tiptop stand og klar til at tage af sted med kort varsel – uanset om der er tale om en redningsmission eller soldater, der skal i krig. 

Hidtil har Flyverkommandoen været organiseret efter klassisk militært tilsnit og med meget få frihedsgrader for medarbejderne.  

Men under Covid-19-pandemien begyndte Kim Holst at se på sit arbejde med nye øjne. Mens han gik derhjemme, oplevede han nemlig, at han kunne arbejde både uforstyrret og koncentreret.  

Da landet og arbejdspladserne så småt åbnede op igen, meldte hverdagen sig hurtigt i form af endeløse møder, som trak mere energi ud, end de gav. Det gik Kim Holst så meget på, at han en lørdag formiddag satte sig ved skrivebordet og skrev et oplæg til en ny måde at arbejde på og sendte det til sin chef.  

»Outlook og møder frustrerede mig. Jeg syntes ikke, jeg lavede andet end at gå til møder og så ugen efter – til de samme møder. Vi var hele tiden i møder, jeg følte jeg spildte mit liv,« fortæller Kim Holst. 

Slut med lange møder 

I brevet til sin chef beskrev han en ny og mere fleksibel måde at arbejde på, som han gerne ville teste af i praksis – en såkaldt adaptiv arbejdsmetode. Chefen sagde ja til at gøre forsøget. Og i dag er Flyverkommandoen derfor et markant andet sted at arbejde. 

Som led i eksperimentet har man blandt andet forsøgt at skabe en kultur for, hvor længe møder må vare, og det er blevet legitimt at forholde sig til, om man behøver at være med. Man flekser også meget mellem fysiske og virtuelle møder, afhængig af, hvilken type møde det er. Til inspiration er der defineret seks typer møder, og typisk bliver de fysiske møder tilstræbt afholdt midt i ugen. På den måde kan medarbejderne i højere grad selv tilrettelægge deres arbejdsliv udenom.  

»Den her med møderne kommer til at tage noget tid at ændre. Men det vi kan se er, at man begynder at forholde sig til, om for eksempel et møde på skærmen burde være afholdt fysisk – og omvendt. Den refleksion er vigtig,« siger Kim Holst. 

Samtidig er telefonsamtalerne i afdelingen sat i et kodesystem, så man ikke konstant bliver forstyrret af opringninger. Samtalerne har fået et nummer, afhængig af, hvor vigtige de er, og modtageren får en sms med nummeret på forhånd, så han eller hun ved, hvor meget det haster, og derefter selv vælger, hvornår der skal ringes op. På den måde kan man nå at gøre det færdig, man er i gang med.  

»Vi har fået mere kontrol over vores egen hverdag. Vi er et militært system, der er nogle skal-opgaver, som er hårde. Men vi prøver konstant at aftale, hvor de bør ligge. Vi kan jo altid med kort varsel lave det om,« forklarer Kim Holst.  

Kan bruge energien rigtigt 

Hele tilgangen er baseret på såkaldt designtænkning og prototyping, hvor man hele tiden tilpasser procedurerne, og ændrer tingene efter behov.  

»Det er stadig på forsøgsbasis«, fortæller Kim Holst og tilføjer: 

»Men vi vil det her. Det holder vi fast i. Jeg kan ikke slippe det, for vi har fat i noget. Jeg ved ikke, hvor det ender henne, men min vision er, at vi får det løftet fra snakken om hjemmearbejde. Det handler ikke om hjemmearbejde, men om at vi får fundet de bedst mulige måder at løse vores opgave på«. 

Ifølge Kim Holst har eksperimentet fået bugt med de alt for lange og alt for mange møder og forstyrrelser, der prægede arbejdslivet før i tiden. Det har, siger Kim Holst, betydet, at medarbejderne i langt højere grad kan bruge energien rigtigt.  

Det har stor betydning, når man har et arbejde, hvor analyser og vurderinger har afgørende betydning for dem, der måske skal i krig. Ikke mindst lige nu, hvor Europa holder vejret på grund af krigen i Ukraine, og hvor den militære virkelighed har ændret sig fundamentalt på få uger.  

»I Flyvevåbnet drejer det sig om at blive så dygtig som muligt. Hvis vi skal i kamp, så skal vi være dygtige. Men det giver frustration og en træthed, hvis man oplever, at ens tid og energi ikke bruges bedst muligt i forhold til at nå det mål.  Jeg plejer at sige, at systemet stille og roligt kvæler soldaterne«, forklarer Kim Holst.  

I højeste beredskab lige nu 

Flyverkommandoen er Flyvevåbnets hovedkvarter. Når politikerne ønsker en militær aktion, hvor der indgår fly eller helikoptere, så ender henvendelsen oftest her. Så er det Flyverkommandoens opgave at yde faglig rådgivning og anbefaling til den politiske beslutningsproces, altså hvad er det bedste at gøre i situationen, set fra et militært synspunkt.  

Det betyder, at man med kort varsel skal kunne aktivere et kæmpestort system med fly, helikoptere, soldater, teknisk personale og piloter. Lige nu, hvor situationen i Ukraine er særdeles uforudsigelig, er man i højeste beredskab. Men det er systemet skabt til, og det betyder, at Flyverkommandoen, som består af ca. 170 mand, kan arbejde på en lidt anden måde end resten af Forsvaret. Man tilpasser konstant situationen til virkeligheden.  

Når situationer eskalerer, går man i højere beredskabsgrader og er helt klar til missioner. Soldaterne afløser hinanden, men beredskabet er konstant. Men selv her har arbejdsmetoden vist sig at fungere, for mens nogle er i beredskab, er andre i gang med at forberede sig. Alle skal ikke være lige meget på hele tiden, for så er der ikke friske kræfter til at afløse.  

Jagerpilot i 14 år 

Det er ikke noget tilfælde, at det er Kim Holst, der er idemanden bag de markante ændringer i Flyverkommandoen. Han har altid været stærkt optaget af ledelse. Eller nærmere optaget af, hvordan man får løst udfordringerne på den bedst mulige måde for både ledelse og medarbejdere.  

Ved siden af sin militære lederuddannelse har han taget en civil master i innovationsledelse i komplekse systemer. Før det var han jagerpilot i 14 år, og endnu tidligere har han været konkurrencesvømmer. Undervejs i militærkarrieren har han været udsendt til Kosovo, Libyen og Afghanistan. Alt sammen erfaringer, som bor i ham, og som han trækker på, når han tænker og praktiserer ledelse. For Kim Holst er dybt optaget af, hvordan vi tilrettelægger et arbejdsliv, hvor der er plads til at være menneske på godt og ondt. Systemerne skal passe til de ansatte og ikke omvendt.  

»Når jeg kigger tilbage, så er der nogle ting i mit ledelsesvirke, som begynder at samle sig. En civil og militær uddannelse, et nåleøje som jagerpilot. Min tid som konkurrencesvømmer. At være i krig. Det har alt sammen skabt en respekt for mennesket. Jeg har taget det valg, at jeg i yderste konsekvens kan miste livet. Og det kan man godt have noget respekt for. I hvert fald på den måde, at hvis man er åben for at skabe de bedst mulige forhold og den optimale trivsel, så gavner det alle - hele samfundet,« siger Kim Holst. 

Han har nogle termer, han bruger som leder, og som på mange måder forklarer, hvordan han arbejder. Fx Use your experts, som dækker over at lade de medarbejdere, der kender problemet til bunds, være en del af løsningen. At inddrage dem, der har noget på spil. Eller OPM. Observe, Predict, Manouvre, som stammer fra tiden som jagerpilot, hvor man hele tiden tilpasser sin flyvning efter den aktuelle situation. 

Testpiloten kan også arbejde hjemme 

Og så er Kim Holst optaget af, hvordan medarbejderne har det, og hvordan de arbejder optimalt.  

Det er en af grundene til, at han har en tilfreds medarbejder i Kim Scheel. Han arbejder i Karup, men bor i Birkerød i Nordsjælland, og den ligning går kun op, fordi der er vilje til det – på begge sider.  

Kim Scheel er testpilot, som er endnu et nåleøje for piloter. Han er uddannet i USA, og hans arbejde består i at teste nye systemer, teknik og procedurer. Ultimativt er det testpiloten, der sætter sig op i en helt ny flytype og prøver at flyve den for første gang. Det er et specialiseret job, hvor der er en del sagsbehandling, for når han har testet noget nyt, skal der afrapporteres. Det klarer han typisk hjemme i Birkerød. Cirka hver anden uge tager han nogle dage i Karup – afhængigt af, hvad der er behov for. For ham er adaptiv arbejdsmetode afgørende for, at han overhovedet kan arbejde i Forsvaret.  

»Det er utroligt dejligt, at jeg kan styre det lidt selv. Jeg prøver at planlægge to-tre uger frem i tiden, hvor jeg skriver i min kalender, hvornår jeg er i Karup, og så kan folk booke mig til møder og se, hvornår jeg er i Karup, hvis vi skal mødes fysisk. Mine chefer bliver orienteret om, hvornår jeg er her, men jeg spørger ikke om lov,« forklarer Kim Scheel.  

Han har også arbejdet hjemmefra tidligere, men mærker tydeligt, at der er et helt andet mindset forbundet med at arbejde på den nye måde. Før var det noget, man allernådigst fik lov til.  

»Mindsettet i dag er gået fra at få lov til, hvad har vi behov for? Der er jo noget selvisk ved det - også for ledelsen. Hvordan får vi mest ud af medarbejderen? Hvordan kan du producere mest for mig? Hvilke rammer fungerer bedst for dig«. 

Kræver tillid og selvdisciplin 

I det hele taget har diskussionen om møder, e-mails og telefonopkald været til gavn, mener Kim Scheel. Der er blevet skabt et sprog og nogle procedurer, som betyder, at man i højere grad selv styrer sin tid og sin dag. 

»Det er meget bedre, end at telefonen ringer i et væk. Man har meget lettere ved at få afsluttet den mail, man er ved at skrive, eller færdiggøre en sætning – og SÅ ringe tilbage. Det sværeste ved at sidde på kontoret er at blive forstyrret hele tiden. Nu får du et heads up, og så har du bedre mulighed for at fokusere på det, du er i gang med – og bagefter kan du tage samtalen«. 

Men han erkender også, at det ikke for alle. Den her måde at arbejde på kræver tillid og selvdisciplin, og det kræver, at leder og medarbejder har afklaret rammerne og forståelsen på forhånd.  

»Der er mange, der har behov for den ramme, det er at møde ind 7.30 på arbejde og gå hjem kl. 15. Så man skal ikke bare rulle det ud og sige, at nu er der ingen faste pladser, og alle styrer det selv. Det passer jo slet ikke til alle. Det er vigtigt, at det ikke er et diktat. Det er en dialog. Hvad kræver det for, at du leverer?« 

Sociale relationer påvirkes 

Og så har systemet – ifølge Kim Scheel - også den svaghed, at de fysiske møder og sociale relationer kan blive påvirket. Kim Scheel har kolleger, han nærmest ikke ser i virkeligheden. Det kan han godt ærgre sig over, for det kan være svært at have føling med kollegerne, hvis man ikke indimellem mødes ved kaffeautomaten og har en snak.  

Den bekymring kan hans overordnede, Kim Holst, godt dele. Derfor er der særligt fokus på at sætte rammer for, at folk kan mødes fysisk med jævne mellemrum, og der er ekstra fokus på, hvordan medarbejderen har det.  

Men alt i alt er både leder og medarbejder enige om, at den her måde at arbejde på tilgodeser den enkelte medarbejder bedst muligt, og skaber nogle rammer, som bliver set på som et gode af de ansatte. 

Det er samtidig vigtigt at huske, at modellen ikke kan løse alle udfordringer: 

»Nu er det en stab med masser af PC-arbejde, vi tester den på. Men store dele af Flyvevåbnets medarbejdere har jobs, der ikke egner sig til denne metode; for eksempel vagtgående eller andet personel, der skal være til stede for at kunne løse deres opgaver; teknikere, chauffører, piloter, brandfolk, bevogtningspersonale, flyveledere, radaroperatører osv. osv. Det er derfor vi skal videre fra snakken om hjemmearbejde. Vi skal lytte til de gode idéer og arbejde med at skabe fleksible rammer på flere forskellige måder,« pointerer Kim Holst. 

Nemmere at rekruttere 

Forsvaret skal ligesom andre virksomheder have blik for rekruttering, og her kan Kim Holst fornemme, at hans medarbejdere trives. Og at det rygtes.  

I hvert fald bliver han oftere kontaktet af folk, han ellers ville have svært ved at rekruttere. Og han er kommet tættere på sine ansatte. Fordi det her kræver en meget ærlig dialog mellem leder og ansat.  

»Jeg spørger meget til, hvad mine folk tænker og har brug for. Det har for eksempel betydet, at jeg har medarbejdere, der selv er kommet til mig og sagt, at hvis der er brug for, at nogen skal sendes til et hovedkvarter i Europa, så er de klar der og der. Jeg har ikke engang skullet spørge. Og så kan jeg bringe den viden videre og behøver måske ikke udkommandere nogen. Jeg bilder mig selv ind, at det er kommet ud af den her dialog og åbenhed,« siger Kim Holst.  

Grundlæggende handler det for ham om medmenneskelighed, og om at det af og til er ganske små knapper, der skal skrues på, for at gøre en stor forskel.  

»Hvorfor proppe medarbejderne ind i et skema hver dag i ugen, hvis det kan gøres på en anden måde? Alle mine medarbejdere er forskellige. Derfor skal de have forskellig ledelse. Det betyder ikke, at jeg gør forskel. Grundvilkårene er de samme, men løsningerne er forskellige for dem. Hvis vi har forståelse for det, er det de små ting, der kan gøre en stor forskel. De her ting koster ikke noget«. 

Kim Holst har efter interviewet fået et nyt job i Flyvevåbnet, men han må af sikkerhedsmæssige årsager ikke sige, hvilken stilling, der er tale om.