Lufthavnsdirektøren har det som i en rutsjebane, der mest kører nedad. Men. »Man kan godt være en succes midt i en krise«

Fra sit kontor i lufthavnen har administrerende direktør Thomas Woldbye de seneste ni år haft udsigt til lettende og landende fly og styret en lufthavn i rivende udvikling. 

Nu sidder han på samme kontor, men kan se masser af stillestående fly og gør sig ikke længere tanker om, hvordan lufthavnen skal ekspandere, men hvordan han skal redde en branche, der ikke har stået over for så store konsekvenser siden 2. verdenskrig. 

»Normalt er det jo en fantastisk udsigt. Det er det også i dag, men nu er vi desværre midt i coronakrisen, og der er kun cirka 20 procent af de fly, vi er vant til at se, som letter og lander derude. Det er selvfølgelig utrolig trist«, siger han. 

56-årige Thomas Woldbye bliver interviewet til Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje om de vigtigste beslutninger i sin karriere. Og han kan selvfølgelig ikke komme uden om den situation, han står i som leder lige nu. Coronakrisen har slået Københavns Lufthavne omkuld, og Thomas Woldbye har det seneste halve år stået over for adskillige store beslutninger. 

Direktøren tager os med tilbage til februar, hvor det begyndte at gå op for ham og hans kollegaer, at coronavirussen kunne gå hen og få store konsekvenser, selvom de fleste på det tidspunkt ikke mente, at den ville komme til Europa. I Københavns Lufthavne kunne de se, hvordan flytrafikken ændrede sig, og folk holdt op med at flyve i dele af verden. 

»Det påvirkede os ret tidligt, og vi var ude og sige, at det her kunne blive rigtig alvorligt«, fortæller Thomas Woldbye. 

Derfor fik virksomheden også hurtigt nedsat en krisekomité, der skulle stå for at lave en plan for de forskellige scenarier, der kunne udspille sig. Men at det skulle blive så slemt, at det var planen for en nedlukning, der blev taget i brug, havde Thomas Woldbye ikke forestillet sig. 

»Da det går op for os, at det er tæt på at være det værste scenarie, som er ved at udspille sig, så sker der rigtig mange ting, og det er en lille smule som at sidde i en rutsjebane ─ den kører bare mest nedad. Det var på mange måder chokerende, fordi det betød meget alvorlige ting for vores forretning«, siger han. 

25 procent af medarbejderne afskediget 

Da statsminister Mette Frederiksen den 11. marts lukkede landet ned, blev planen for nedlukningsscenariet hurtigt igangsat, og Thomas Woldbye beskriver det som et kæmpe koordinationsarbejde, hvor alt fra nye hygiejnetiltag til dialog med luftfartsselskaberne skulle håndteres. Men en af de allervigtigste ting, den administrerende direktør først og fremmest skulle sætte i gang, var at undersøge, hvorvidt Københavns Lufthavne overhovedet kunne overleve krisen. 

»Vi var rustet til på et hvilket som helst tidspunkt at overleve en finanskrise. Det var et af vores benchmarks. Men under finanskrisen faldt passagerantallet maksimum med 19 procent. Nu faldt vi jo med 95 procent i løbet af 14 dage, og det vil sige, at vores indkomst stort set stoppede, og det er jo en rystende oplevelse, når man samtidig har omkostninger for 100 millioner hver eneste måned«, siger Thomas Woldbye. 

Finansfolkene i Københavns Lufthavne blev sat på en stor opgave og formåede at få en kassekredit på seks milliarder kroner. Men trods indsatsen vidste Thomas Woldbye godt, at krisen ville afføde fyringer, og at han skulle stå over for en af de største beslutninger. 

En beslutning, der var uundgåelig, men svær, fordi den administrerende direktør efter næsten ni år i virksomheden havde lært mange medarbejdere godt at kende. 

»Jeg kan jo ikke lade være med at tage beslutninger, fordi jeg synes, at det er trist. Vi skal tage de beslutninger, vi skal tage, og som åbenlyst er nødvendige. Så på den måde var det ikke en svær beslutning, men det var selvfølgelig utrolig sørgeligt at skulle sige farvel til så mange medarbejdere«, siger han. 

Københavns Lufthavne afskedigede 25 procent af medarbejderne. 

Ønske om karriere i udlandet

Inden Thomas Woldbye blev ansat i Københavns Lufthavne tilbage i 2011, var hans arbejdsplads det meste af verden. Alligevel kan Thomas Woldbyes arbejdsliv fortælles ret kort. Modsat mange andre har han kun haft to arbejdsgivere i hele sin karriere: 27 år i Mærsk-koncernen og omkring ni år hos Københavns Lufthavne. Men CV’et rummer adskillige stillinger med fast bopæl i udlandet foruden et utal af internationale rejsedage. Derfor er det heller ikke overraskende, at det er Thomas Woldbyes rødbedefarvede pas, der er den genstand, som, han siger, har størst betydning for ham som leder. Faktisk har han to af slagsen af praktiske årsager, så han blandt andet kan være på farten og samtidigt søge visum til et andet land. 

»For mig står passet for den enorme frihed, vi som danskere har til at komme rundt i verden. Det har været en kæmpe stor del af mit liv, at vi kan komme ud i verden og opleve, og jeg har boet og arbejdet i syv forskellige lande«, siger han. 

Allerede som ganske ung var Thomas Woldbye fast besluttet på, at han ville gøre karriere i udlandet. Det var også en målrettet ung mand, der som elev i A.P. Møller Mærsk tog en noget usædvanlig beslutning i forbindelse med sin udstationering. Thomas Woldbye var netop blevet kåret som årets elev og stod til at skulle arbejde i USA, men han havde et andet ønske. 

»Ledelsen mente, at de gjorde mig en tjeneste ved at sige, at jeg kom til USA, fordi det var der, at rigtig mange gerne ville hen. Men jeg havde sat mig for, at jeg rigtig gerne ville til Asien, fordi det var min oplevelse, at der oplevede man meget mere, og man fik lov til meget mere. Det var meget usædvanligt i A.P. Møller dengang at sige, at man gerne ville noget andet end det, man havde fået besked på. Men det fik jeg heldigvis lov til, så jeg endte i Asien og i øvrigt med en karriere i Asien, der strakte sig over 12 år«, siger han. 

Hvad siger det om dig som person?

»Det siger nok, at jeg på mange måder er meget loyal og autoritetstro, men samtidig har jeg det også sådan, at hvis det bliver vigtigt nok, så er jeg ikke bange for at sige, hvad jeg mener«.

Leder efter få måneder

Thomas Woldbye fik ret i, at en karriere i Asien blev fyldt med ansvar og erfaring. At det så også gik stærkt med at blive kastet ud i lederrollen, havde han måske ikke forventet, men ikke desto mindre stod han efter nogle få måneder i hovedstaden Jakarta i Indonesien og blev bedt om at tage til det lokale Mærsk-kontor i landets næststørste by Surabaya og overtage en chefpost midlertidigt. Planen var, at han skulle sendes dertil i en måned, indtil der blev fundet en ny til posten, men det blev der ikke, og han endte med at sidde som chef for 30 mand i et års tid. 

»Det var utrolig lærerigt, og det er klart, at jeg begik fejl. Jeg var meget ambitiøs og direkte, og der var ting, jeg gerne ville nå. Vi nåede også rigtig mange ting, men der var også måder, jeg gjorde det på, som jeg i dag godt kan se ikke nødvendigvis var den optimale måde at lede på. Men det lærte jeg utrolig meget af i en ung alder«, siger han. 

Det var under tiden i Asien, at grundstenene for, hvordan han senere skulle blive som leder, blev lagt. En af de fejl, han begik og lærte af, var blandt andet, at han ikke involverede sine medarbejdere nok i de beslutninger, der blev taget. 

»Jeg var for hurtig til at agere og talte ikke motiverende nok til folk. I Asien på det tidspunkt var det meget nemt at være leder, for når man sagde noget, så var det det, der skete. Men det er jo ikke ensbetydende med, at det er det rigtige. Jeg lærte, at man skal tænke sig grundigt om og involvere de mennesker, der ved noget om det, man skal tage en beslutning om«, siger han. 

Hvordan bruger du de ting, du lærte der, i din videre karriere? 

»Det brugte jeg rigtig meget i forhold til at involvere mennesker og forstå opgaven og være ydmyg overfor, at man langt fra ved alting, og det gør jeg heller ikke i dag. Jeg er ikke den, der ved allermest om lufthavne, så jeg sørger for hele tiden at inddrage folk, så vi får taget den bedst mulige beslutning inden for den tidsramme, der nu er til at tage den«.

Succes i en krise

Når man som leder vælger at involvere mennesker i små og store beslutninger, så fører det for Thomas Woldbyes vedkommende til mange møder i løbet af en arbejdsdag. Det er sådan, han fungerer bedst som leder. 

»Jeg kan godt lide at tage beslutninger sammen med mennesker. Det er rigtig vigtigt, at vi får set hinanden i øjnene og sagt, at det er det her, der er det rigtige at gøre«, siger han. 

Men under coronakrisen har det været nødvendigt at ændre lidt på lederrollen og tage flere hurtige beslutninger, der involverer færre mennesker og møder. 

»Jeg kan godt lide at lede lidt bagfra. Det vil sige, at folk får lov til at udfolde sig så meget, de overhovedet kan selv, men det er klart, at i en situation som denne bliver det lidt mere ledelse fra fronten, hvor man baserer beslutninger på nogle korte diskussioner med sine nærmeste folk, og så går jeg ret tydeligt ud og siger, at det er denne vej, vi skal gå«, siger han. 

Det seneste halve år har han kunnet trække på erfaringer fra finanskrisen og it-boblen, hvor han også skulle føre en virksomhed ud af en hård krise. Ifølge Thomas Woldbye har det på trods af de store udfordringer været en succesfuld periode. 

»Man kan godt være en succes i en krise«, som han udtrykker det. 

»Lige nu synes jeg, at det er en utrolig spændende opgave, fordi jeg tror på, at denne her virksomhed er rigtig vigtig for Danmark, og derfor er det også rigtig vigtigt, at vi kommer på fode igen og kan stå for den del af økonomien og den del af Danmarks udvikling, vi altid har stået for«, siger Thomas Woldbye.