Ulrik Drejsig står på en strand foran et træ
På trods af coronakrisen og økonomisk usikkerhed med inflation og stigende elpriser betragter Ulrik Drejsig, adm. direktør i Semler Gruppen, digitalisering som sin største ledelsesmæssige udfordring. Foto: Andreas Beck
LEDELSE MED VILJE

»Man kan sammenligne det lidt med dengang, vi gik fra hestevogn til automobiler«

Foto Andreas Beck
12. oktober 2022

Ulrik Drejsig har sat sig for at gøre en dieseldunstende koncern grøn. Selvom det er en kæmpe udfordring, ligesom corona var det, er den største en helt tredje. Den kræver store beslutninger og en ny forretningsmodel midt i en tid med økonomisk usikkerhed.

Gå til Action card

Han tøver ikke et øjeblik med at give sin branche en farve.

»Biler og mobilitet har altid været en sort industri,« konstaterer Ulrik Drejsig nøgternt.

Han er CEO i Danmarks største bilkoncern, Semler Gruppen, der blandt meget andet er importør af bilmærker som Volkswagen, Audi, Skoda og Porsche og sælger hver fjerde nye bil i Danmark. Derudover leverer Semler store maskiner til landbruget og står bag en række nye privattransportløsninger.

Og selv om han godt ved, at de biler og traktorer, hans virksomhed leverer til danskerne, står for en væsentlig del af vores samlede CO2-regnskab, så minder han i Lederstof.dk’s toplederpodcast Ledelse med vilje om, at det netop derfor er vigtigt at gøre noget – også selvom det endnu er umuligt at sige, hvornår koncernen kan ramme det grønne nul i udledninger.

Opgaven med at gøre den sorte transportbranche grønnere er nemlig ikke helt så enkel, som nogen kan finde på at gøre den til:

»Biler er også et af midlerne til, at danskerne kan komme på arbejde. At de kan køre til fodbold, at de kan komme til klassefest og så videre. Det er bilen jo midlet til.«

Men sort er passé. Semler Gruppen skal være grøn. Det har Ulrik Drejsig selv været i spidsen for at beslutte, da han i marts 2021 blev udpeget til adm. direktør for virksomheden, der er blandt Danmarks 40 største målt på omsætning.

Ulrik Drejsig sidder i sin bil og ser ud af vinduet
»Bardunerne er rigtig godt spændt; teltet står megaflot. Og nu begynder det altså at blæse,« siger Ulrik Drejsig om den tid med svære beslutninger, han som direktør går i møde grundet økonomisk usikkerhed. Foto: Andreas Beck

Selskabet har tilsluttet sig FN-initiativet Science Based Targets, som arbejder forskningsbaseret på at fremme det globale erhvervslivs arbejde for klimaet. I det regi har Semler forpligtet sig til at reducere sin egen CO2-udledning med 35 procent i 2025 sammenlignet med 2019 – og med 59 procent i 2030. Virksomheden arbejder på at få kortlagt den samlede udledning for ikke bare Semlers egne aktiviteter, men for alle de biler gruppen sælger, inden der også dér kan sættes konkrete reduktionsmål og på sigt et nul.

Målet for at drive virksomheden er naturligvis at sikre et afkast til aktionærerne. Men Ulrik Drejsig fremhæver, at der er flere værktøjer, som spiller sammen for, at det kan lykkes. Han har i dag formuleret opgaven sådan, at han skal skabe værdi på flere områder: Han skal sikre glade aktionærer, glade medarbejdere, ”glade tyskere” (Volkswagen og de andre bilfabrikker, Semler importerer fra) og altså ikke mindst sikre målbare bidrag til det samfund, Semler Gruppen er en del af. Det gælder ikke mindst nedbringelsen af CO2-udledninger.

»Det er vigtigt, at vi ikke blot arbejder kommercielt for at tjene penge, men også tager et ansvar som virksomhed. Og som mobilitetsvirksomhed er den allerstørste udfordring, vi har på klimafronten,« siger Ulrik Drejsig, der med en enkelt afstikker som administrerende direktør for mediebureaet Orchestra har været i koncernen siden 2009.

Ulrik Drejsig

44 år

Cand.merc fra Copenhagen Business School 2004

Efteruddannet på IMD, Harvard Business School og London Business School

Fra trainee til kontaktdirektør i det globale mediebureau OMD 2002-2009

Marketingschef, Volkswagen Danmark 2009-2013

Administrerende direktør, mediebureauet Orchestra 2013-2015

Direktør, Volkswagen Danmark, 2016-2017

Administrerende direktør, Skandinavisk Motor Co. 2017-2021

Administrerende direktør, Semler Gruppen 2021-

Fold ud

Fra hestevogn til brændstof til el
Selvom han åbent erkender, at han stadig ikke har en plan klar for, hvor meget og hvornår Semlers samlede udledning inklusive livstidsudledningen for de solgte biler skal beskæres, er han for længst begyndt at kommunikere intentionen og målene for koncernens egne udledninger ud til medarbejderne og i pressen:

»Ambitionen er at sige, at vi er helt sikre på, at vi kan nå det. Og så gør vi det hen ad vejen til virkelighed,« siger topchefen og forklarer, at den primære motor for at nedbringe udledningerne er investeringer, der vil få en afsmittende, positiv effekt:

»Vi tror på, at vi kan blive den førende leverandør af bæredygtig mobilitet, og derfor lægger vi os i selen for at gøre de investeringer, der skal til for at udbrede el- og hybridbiler. Vi tager flere på lager, og vi markedsfører dem langt mere, end vi markedsfører de konventionelle biler.«

Det kan ikke sammenlignes med at skifte fokus fra at sælge en bilmodel til at sælge en anden. Omlægningen fra at være de bedste til at sælge benzin- og dieselbiler til at blive førende inden for elbiler er enorm. Det kræver investeringer i infrastruktur som ladestandere – og for Semler kræver det masser ekstra uddannelse af mekanikere, teknikere og forhandlernes rådgivere.

»Det gør vi, fordi det er en gigantisk teknologisk transformation, som vores branche er på vej ind i. Man kan sammenligne det lidt med dengang, vi gik fra hestevogn til automobiler. Det er reelt set den samme udvikling. Det er simpelthen en fundamental teknologisk ændring af drivlinjen i biler, vi ser på.«

Ulrik Drejsig står på en badebro med ryggen til vandet
»Mine venner mente ikke, at det kunne have sin rigtighed, og jeg må også indrømme, at jeg synes, at det var den faglige udfordring, der var spændende,« fortæller Ulrik Drejsig om sin bil-glæde, der først kom efter, han blev ansat i Semler Gruppen. Foto: Andreas Beck

For Ulrik Drejsig er det vigtigt ikke kun at se omlægningen som en udfordring. Det er også en mulighed:

»Vi bliver et mere spændende firma at arbejde i, og så synes kunderne, at vi er et mere spændende firma at være kunde i. På den måde bliver vi til syvende og sidst en bæredygtig business for vores aktionærer.«

Imens planen for visionen om nuludledning bliver beregnet færdigt, er arbejdet i fuld gang. Og det starter helt konkret med Ulrik Drejsigs egne ansatte: 2.500 medarbejdere, der måske oftere er søgt ind i branchen, fordi de elsker duften af diesel og gammeldags motorer, end de er på barrikaderne i demonstrationer for klimaet.

Ulrik Drejsig medgiver, at der bestemt er medarbejdere, der hellere ville skifte lydpotter end opdatere software, men helt så unuanceret kan man ifølge ham ikke se på branchens mange medarbejdere:

»Vi har jo rigtig mange yngre mennesker ansat og også 250 lærlinge i virksomheden på tværs af biler og landbrugsmaskiner. De kaster sig over ny teknologi med ildhu, præcis som vi andre gør det med den nyeste iPhone,« fortæller Ulrik Drejsig og forklarer, hvor forskellige Semler-folket i virkeligheden er:

»Nogle ansatte tager det blå arbejdstøj på hver dag, andre den hvide skjorte, og så er der dem, der sætter sig med en omvendt kasket på nede i it-afdelingen. Så kommunikativt er det en rigtig stor opgave.«

Han er selv et eksempel på, at man godt kan blive grebet af noget andet end det, man i første omgang faldt for i jobbet. Det afslører han, da han i Ledelse med vilje bliver spurgt, om man skal brænde for biler for at være øverste direktør for landets største bilfirma:

»Det kommer man til!« smiler han og fortæller, at han faktisk ikke interesserede sig for biler, da han i første omgang blev ansat som chef for marketing i Volkswagen-delen af Semler Gruppen i 2009.

»Mine venner mente ikke, at det kunne have sin rigtighed, og jeg må også indrømme, at jeg synes, at det var den faglige udfordring, der var spændende... Men med årene, kan jeg afsløre, er jeg kommet til at interessere mig for biler. Man finder lynhurtigt en passion i både de produkter og de brands, som vi har,« siger Ulrik Drejsig, der personligt har valgt at holde sig til en Audi e-tron GT, selvom Semler Gruppen også er forhandler for endnu mere eksklusive bilmærker som Lamborghini og Bentley.

Ulrik Drejsig sidder i sin bil og smiler i sort hvid
Ulrik Drejsig var marketingschef i Semler Gruppen i 2009-2013 og vendte tilbage som administrerende direktør i 2021, efter bl.a. at have været i Volkswagen Danmark og Skandinavisk Motor. Foto: Andreas Beck

Corona trak gardinerne for en lys udsigt
Før Ulrik Drejsig som ny administrerende direktør for Semler Gruppen satte sig i spidsen for klimaarbejdet, var det en helt anden hovedpine, han kæmpede med i jobbet. En, der ramte bilmanden, mens han var direktør i datterselskabet Skandinavisk Motor Co., som står for bilimporten.

En stærk migræne ved navn corona.

Ulrik Drejsig var en tilfreds mand, da han i begyndelsen af 2020 stemplede ud af firmaet i feriemodus og satte sig på et fly mod Thailand med sin familie. Han bekymrede sig ikke voldsomt om de mundbind, en lægeven af familien havde stukket ham med i bagagen, for humøret var højt efter, at virksomheden var kommet godt igennem et kæmpe arbejde:

En ny registreringsafgiftslov i Danmark havde meget stor betydning for hele bilbranchen, så Ulrik Drejsig og hans medarbejdere i Skandinavisk Motor Co. havde brugt udgangen af 2019 og begyndelsen af 2020 til at kalibrere forretningen til de nye forhold. Det var lykkedes at lægge en plan for, hvordan den nye lov kunne vendes til en mulighed i stedet for en nedtur.

Og ferien i februar blev da overstået godt. Der blev ikke brug for mundbindene. Men så: Ganske kort efter familiens hjemkomst, blev den første dansker meldt smittet. Og i midten af marts blev alt, der ikke havde kritisk betydning for samfundets opretholdelse, lukket.

Herunder de danske bilforhandlere.

Portrætbillede af Ulrik Drejsig

Den gode onsdagschef

Det kræver vilje og en god portion entusiasme at være topchef for en virksomhed, når man har et mål om, at kriser som corona og store transformationer som digitaliseringen og den grønne omstilling ikke bare skal overleves, men udnyttes som en mulighed for styrke virksomheden.

Den entusiasme har Ulrik Drejsig. Også i en sådan grad, at det nogle gange kan være lidt for meget af det gode, for de medarbejdere, han konstant fremhæver som virksomhedens egentlige helte:

»Når man brænder så meget for sit arbejde, som jeg gør, så skal man arbejde med at finde det rigtige energiniveau i forhold til den problemstilling, som man står over for. Det er godt at vide, hvornår man skal dæmpe sig og hvornår der skal skrues lidt op,« smiler han og husker på en særlig reprimande

»Engang sagde en medarbejder til mig, at jeg var den bedste chef om onsdagen, fordi så var al den oparbejdede energi fra weekenden dampet af. Den tog jeg da med mig videre, skal jeg være ærlig at indrømme,« siger Ulrik Drejsig.

Fold ud

»Så lige efter vi har gjort forretningen klar til at accelerere og har positioneret os rigtigt ud fra de nye bilafgifter, bliver hele Danmark og forretningerne lukket ned, mens vi står med et varelager på 1,8 milliarder kroner i nye biler.«

Ulrik Drejsig beskriver forløbet herefter som “multiple krisebeslutninger oveni hinanden”, som handlede om “likviditet, likviditet, likviditet”. Fra den ene dag til den anden faldt salget med 75 procent.

Der var ingen vej udenom. Coronavirus var ikke noget, man kunne have garderet sig mod med bedre beslutninger, og alligevel måtte det ske: Et antal medarbejdere måtte afskediges.

»En ansvarlig ledelse, der står over for stor tilbagegang i salget, skal kunne træffe den beslutning,« fortæller Ulrik Drejsig og husker på, hvorfor coronasituationen var anderledes end så meget andet:

»Nogle af de medarbejdere, vi sagde farvel til, havde måske en ægtefælle, der også var blevet fyret. Der var så stor usikkerhed i hele samfundet. Så det var en nødvendig beslutning, men på ingen måde en rar beslutning.«

Genansættelser efter corona
Forud for afskedigelserne gik et stort arbejde med at finde ud af, hvordan organisationen skulle fungere på det nye omkostningsniveau. Et arbejde, CEO’en selv var dybt involveret i som medarkitekt på fem større organisationsændringer, der skulle sikre, at nødvendige medarbejdere kunne blive genplaceret og gamle rutiner og processer optimeret:

»Vi ville ikke på nogen som helst måde fyre for bare at fyre. Vi ville forsøge at holde vores kompetencer inde i huset, men selvfølgelig med respekt for det faldende aktivitetsniveau.«

Konteksten for organisationsændringerne var ekstrem usikkerhed – hvad ville fremtiden bringe med den nye virus i samfundet? Set i bakspejlet mener Ulrik Drejsig, at Semler Gruppen skruede korrekt på blusset i forhold til afskedigelser dengang. Men at det endte lykkeligt, skyldes nok nærmere en måske uventet lynudvikling i samfundet, funderer han i podcasten Ledelse med vilje:

»Da samfundet åbnede igen, tog danskerne ikke på ferie eller gik på restaurant. De gik i stedet i gang med at renovere sommerhus – og købte biler. Så aktivitetsniveauet på bilsiden kom relativt hurtigt tilbage, og faktisk kunne vi nå at genansætte nogle af dem, vi havde sagt farvel til i flere selskaber.«

Ulrik Drejsig husker på den ånd, han oplevede i den svære coronatid:

»Vi havde medarbejdere, der sagde: ‘Jeg ønsker ikke at blive fritstillet. Jeg vil gerne arbejde i fritstillingsperioden, fordi jeg gerne vil vise jer, at det her er en kultur, jeg brænder for’,« siger han og dvæler ved, hvad der har bidraget til Semlers vækst siden nedlukningen – 2021 endte med at blive det bedste regnskabsår i selskabets historie:

»Fællesskabet. Det, at vi kunne genansætte folk, vi havde sagt farvel til, er en succeshistorie, som vi som organisation kan være rigtig stolte af.«

Ulrik Drejsig står ved en sø og læner sig op ad en Audi
»Det er vigtigt, at vi ikke blot arbejder kommercielt for at tjene penge, men også tager et ansvar som virksomhed,« siger Ulrik Drejsig. Foto: Andreas Beck

Den komplekse digitalisering
Corona og grøn omstilling er åbenlyse hovedpiner for en CEO – men faktisk er det ikke en af de to, han vil betegne som den allerstørste.

Det område med de vigtigste, ledelsesmæssige beslutninger – og hvor han er allermest i tvivl – er den digitaliseringsproces, som også bilbranchen skal igennem.

Digitaliseringen ændrer ifølge Ulrik Drejsig alt, og Semler Gruppens bestyrelsen har netop godkendt en investering i nye it-systemer for en kvart milliard. Topchefen kalder det hverken en proces eller et skifte. Det er i hans øjne en regulær transformation, der ikke blot ændrer hvilken type biler, der sælges, men alle dele af forretningen.

»Bilerne bliver online hele tiden. De bliver connectede, og det samme gør kunderne. De er gået fra at være offline til både at være offline og online. Så hele vores forretningsmodel – det at få en forhandler til at sælge en bil til en slutkunde – er påvirket,« fortæller han.

Imens falder ordrene hurtigere og illustrerer i sig selv den fart, transportbranchen ændrer sig med lige nu:

»Og så er der mange former for forskellige ejerskaber på biler. Nogle vil eje, nogle vil leje, nogle vil bare have adgang, nogle vil dele, nogle vil have den som firmabil. Det at have bil er pludselig meget komplekst.«

Så komplekst, at Semler Gruppen slet ikke kalder det “at have en bil” længere. I stedet er begrebet “mobilitet” – det at bevæge sig.

»For at kunne understøtte den transformation af vores forretningsmodel, bliver vi nødt til at have it, der kan understøtte det. Derfor hænger it-beslutninger tæt sammen med store, forretningsmæssige beslutninger.«

Forude venter økonomisk usikkerhed med inflation, stigende elpriser og nedgang i efterspørgslen på forbrugsvarer som biler – det ser Ulrik Drejsig helt nøgternt på og ved også godt, at han kommer til at skulle træffe nogle meget store, ledelsesmæssige beslutninger for virksomheden i den kommende tid.

»Det er jo i bund og grund det, som der skal ske over de næste måneder,« siger han og sammenligner Semler Gruppen med et telt, der er rejst efter alle kunstens regler.

»Bardunerne er rigtig godt spændt; teltet står megaflot. Og nu begynder det altså at blæse.«

Action Card

Ulrik Drejsigs fire gode råd til dig, der er leder

  1. Vær autentisk. Jeg tror på, at mennesker vil ledes og følge en leder, de kan mærke. En som de respekterer som menneske og som fagligt kan udfordre med at sætte retning og stille de rigtige spørgsmål.
  2. Betragt ledelse som en muskel, der hele tiden skal anvendes og trænes. Husk at være leder, ellers bliver du karakterløs og ufokuseret for organisationen.
  3. Husk på hvor motiverende ros og anerkendelse kan være. I et performanceorienteret erhvervsliv kan ros til tider være noget, som er forbeholdt børneopdragelsen derhjemme. Jeg har et mantra om, at ingen bliver for gammel til at få ros.
  4. Vær ambitiøs både på virksomheden, egne og livets vegne. Det giver mod til at sætte ambitiøse mål og træffe de svære beslutninger.

Mere fra Ledelse med vilje

Brian Mikkelsen står foran Christiansborg
Ledelse med vilje

Brian Mikkelsen: »Jeg ville ønske, at flere erhvervsfolk havde lyst til at gå ind i politik«

Efter næsten 25 år i politik blev Brian Mikkelsen i 2018 administrerende direktør i Dansk Erhverv. Først tøvede han med at krydse grænsen til det private erhvervsliv, men han opdagede, at der er mange lighedspunkter med politik, for eksempel gevinsten ved at nedbryde hierarkier og inddrage fagmedarbejdere på ledelsesniveau.
45 min.
Marianne Kock står ved et rækværk foran en smuk udsigt
Ledelse Med Vilje

Fra bodegajob til topchef med byens bedste udsigt: »Jeg har grebet de muligheder, der har budt sig«

Marianne Kock ser det som sin fornemmeste opgave at sætte sig i medarbejdernes sted. For kun ved at forstå medarbejderne, kan du lede dem, mener den 67-årige administrerende direktør for Ferring Pharmaceuticals’ milliardvirksomhed i Danmark.
42 min.
Nationalbankdirektør Lars Rohde står på sit kontor og ser ud over København
LEDELSE MED VILJE

Nationalbankdirektøren hører nok til det-kan-gå-galt-typen

Som nationalbankdirektør står Lars Rohde med det tunge ansvar for at styre Danmarks pengepolitik. Det kræver tænksomhed og evnen til at kunne forudse de værst mulige scenarier. Til februar går han på pension efter en karriere, der lige så godt kunne være endt i en helt anden retning.
40 min.
Maria Rørbye Rønn sidder på DR med sin Emmy award i hånden
Ledelse med vilje

Forestil dig, at alle har en holdning til dig og dine ledelsesbeslutninger. Sådan er Maria Rørbye Rønns job

#MeToo, sexkrænkelser i pigekoret, kæmpe spareplaner og et konstant pres fra politikere og andre kritikere får ikke lov at slå DR’s generaldirektør, Maria Rørbye Rønn, ud af kurs. Det er et ensomt job, men det er gået i blodet på hende.
43 min.
Mads Krogsgaard Thomsen sidder i en sofa og ser ind i kameraret
LEDELSE MED VILJE

Mens du ser Netflix, hygger Novos troldmand sig med de nyeste forskningsartikler

Gennem 20 år stod Mads Krogsgaard Thomsen bag Novo Nordisks milliard-successer. Recepten var dyb faglig forståelse, mod og – til tider – lidt for meget optimisme.
44 min.
Morten Hesseldahl sidder på sit kontor og arbejder på computeren
Ledelse med vilje

»Hvis man som chef undviger opgøret, er man en kujon«

Øretæverne kan sidde løst, når man ændrer ved kulturen i institutioner som DR, Det Kongelige Teater og Gyldendal. Som direktør har Morten Hesseldahl taget slagsmålene alle tre steder. Det kræver evnen til at tage det afslappet, når kritikken uundgåeligt rammer.
46 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.