Martin Langagergaard tog initiativ til at ændre ledergruppen på Norges landshold. Nu tager han til VM med Erling Haaland & Co, mens Danmark må blive hjemme

Da dommeren fløjtede kampen af på San Siro stadion i Milano den 16. november 2025, var Martin Langagergaard en af de første, der stormede ind på banen.

Sammen med landstræner Ståle Solbakken, spillerne og resten af staben skreg den danske coach sin glæde ud og delte krammere ud til højre og venstre.

»Jeg bliver normalt ikke følelsesmæssigt involveret og opfatter mig mere som en neutral observatør. Men lige i det øjeblik var følelserne svære at holde nede,« siger Martin Langagergaard.

Han havde god grund til at være glad.

Med 4-1 sejren over Italien sikrede Norge sig en plads ved VM for første gang i næsten tre årtier. For et landshold, der igen og igen havde set slutrunderne forsvinde mellem fingrene, var det en enorm forløsning. For Martin Langagergaard og resten af staben var det samtidig et bevis på, at nogle af de ting, de havde arbejdet mest målrettet med, faktisk virkede.

Den måske vigtigste handlede om ledelse.

Alt for smalt lederskab
Da Martin Langagergaard i efteråret 2022 blev tilknyttet det norske landshold, var det ikke talent, der manglede.

Holdet rådede allerede over profiler som Martin Ødegaard og Erling Haaland, og flere af spillerne havde centrale lederroller i nogle af Europas største klubber.

Men der var noget, der undrede den danske præstationspsykolog. For trods de mange store navne fungerede holdet ikke.

»Undervejs gik det op for mig, at vi havde flere spillere på landsholdet, som var anførere i store klubber, men når de kom hjem til landsholdet, tog de ikke det samme ansvar. De faldt tilbage i rollen som en ud af elleve. På en eller anden måde mistede vi simpelthen den ledelseskraft, som de havde i forvejen.«

Ifølge Martin Langagergaard skyldtes det blandt andet den måde, lederskabet traditionelt var organiseret på.

»Det er sådan i fodbold, at det meste lederskab helt klassisk er placeret hos anføreren og viceanføreren. Det er en meget gammeldags top-down-struktur. Og det er en struktur, der i mine øjne er alt for sårbar, fordi det hele afhænger af, om de to mænd fungerer på dagen.«

Resultatet blev det, han kalder »et alt for smalt lederskab«. Når kampene blev svære, var det de samme få personer, der skulle samle holdet op, mens resten ventede på, at nogen tog initiativ.

Fra to ledere til syv
Sammen med Ståle Solbakken, som han havde arbejdet sammen med i FCK i en årrække, og anfører Martin Ødegaard begyndte Martin Langagergaard derfor at arbejde på en helt ny ledelseskultur.

»Alle de spillere, der sidder i spillerledergruppen på det norske landshold, er store ledere i deres klubber. Så jeg spurgte dem: Hvorfor lægger du dit lederskab fra dig, når du spiller på landsholdet?«

Spørgsmålet satte gang i en proces, hvor spillerne gradvist blev mere bevidste om deres rolle som ledere, både i omklædningsrummet og på banen.

»Det tog noget tid at overbevise alle om, at vi havde brug for tydeligere lederskab og tydeligere kommunikation, og at der var behov for ledere, som både kunne skabe tryghed, men også stille krav.«

I stedet for at lade lederskabet hvile på to spillere, blev der etableret en ledergruppe bestående af syv spillere.

Tanken var ikke at afskaffe hierarkiet. Martin Ødegaard skulle stadig være anfører, men flere skulle føle et ansvar for holdets retning, kultur og præstationer i en moderne udgave af det, der kaldes shared leadership.

Undervejs i kvalifikationen begyndte han og staben at se en forskel. De syv ledere tog større ansvar for stemningen i gruppen. De korrigerede hinanden oftere, kommunikerede mere direkte og blev hurtigere til at tage initiativ, når kampene udviklede sig i den forkerte retning.

»Når det blev svært, samlede de syv ledere sig på banen og holdt sammen på det hele. Det var efter min mening en vigtig del af forklaringen på, at vi begyndte at præstere mere stabilt.«

Mere end fodbold
Selvom ledelseskulturen blev indført på et landshold med nogle af verdens bedste fodboldspillere, mener Martin Langagergaard ikke, at den kun kan fungere i sportens verden.

Mange virksomheder og ledere kæmper ifølge ham med præcis den samme udfordring, hvor for meget ansvar samler sig hos for få mennesker.

»En leder i en virksomhed står med stort set den samme opgave som en landstræner. Du skal samle et hold af mennesker med forskellige styrker og svagheder og få dem til at præstere på et niveau, der ligger over summen af de enkelte dele,« siger Martin Langagergaard.

Han understreger, at løsningen ikke nødvendigvis er flere formelle ledere. Men alle ledere bør, mener han, nøje analysere, hvordan organisationens reelle lederskab ser ud. Hvem er det, kollegerne lytter til? Hvem tager initiativ, når tingene brænder på? Og hvem har indflydelse på kulturen, uden nødvendigvis at have en ledertitel?

»Alle ledere bør efter min mening overveje, hvordan de arbejder med kulturudvikling og hvem de kulturelle ledere er. Først når man har det overblik, kan man sammensætte sin organisation optimalt. Og så er det selvfølgelig vigtigt, at resultatet ikke bare er noget, der bliver skrevet ned på et stykke papir; det skal nurses og understøttes, så det kommer til at leve i hele organisationen,« siger Martin Langagergaard og tilføjer så:

»Det er egentlig meget enkelt: Hvis for få mennesker bærer ansvaret alene, bliver organisationen sårbar. Hvis flere tager ansvar, bliver den stærkere.«

Samtidig advarer Martin Langagergaard mod at fokusere for ensidigt på relationer og trivsel. For ham handler arbejdet med de syv norske spillerledere ikke først og fremmest om at skabe bedre stemning eller stærkere fællesskab. Det handler om at skabe bedre præstationer.

»Relationer er vigtige, men de skal understøtte, at vi lykkes med den opgave, vi er sat i verden for at løse. Ellers bliver de hurtigt et mål i sig selv,« lyder det fra Martin Langagergaard.

Ledere spiller kamp hele tiden
For Martin Langagergaard er det ikke kun vigtigt at få afklaret, hvem der i praksis optræder som ledere i en organisation. Han mener, at mange ledere med fordel kan lade sig inspirere af et andet vigtigt aspekt fra sportens verden, nemlig det konstante fokus på at øve, træne og forbedre sig – samtidig med at man husker at restituere.

Det oplever han som en mangelvare, når han rådgiver ledere fra det offentlige eller private.

»En spiller som Erling Haaland bruger langt det meste af sin tid på at træne og forberede sig, men sørger også for at restituere, så han kan præstere optimalt, når der er kamp en eller to gange om ugen.«

Når han kommer ud i en virksomhed, møder han ofte ledere, som føler, at de spiller kamp hele tiden. Det er en pointe, mange ledere ifølge Martin Langagergaard tager på sig som et nødvendigt vilkår. Men det burde de ikke, mener han.

»Spørgsmålet, jeg ofte stiller, er egentlig meget enkelt: Hvornår træner I? Hvornår øver I jer på det, I skal være knivskarpe til, når det virkelig gælder? Og hvornår restituerer I? Men det er sjældent, jeg får et godt svar.«

Topchefer glemmer restitutionen
Problemet er, mener den danske coach, at mennesker ikke kan præstere på højeste niveau konstant. Derfor arbejder Martin Langagergaard efter en model (se boks, red.), han oprindeligt udviklede for at give specialstyrker et fælles psykologisk sprog, og som består af fire faser: forberedelse, eksekvering, evaluering og restitution.

Særligt den sidste fase bliver ofte glemt.

»Når jeg taler med topchefer, er restitution typisk den fase, der bliver nedprioriteret. De er gode til at forberede sig, gennemføre og evaluere. Men de glemmer, at præstation på højeste niveau også kræver, at man trækker stikket bagefter.«

Hvis ikke der er plads til pauser og mental genopladning, bliver resultatet dårligere beslutninger, dårligere ledelse og i sidste ende risiko for udbrændthed.

»Det gælder for specialstyrker og det gælder for Erling Haaland. Men det gælder altså også for direktøren i en mellemstor dansk virksomhed,« siger Martin Langagergaard.

Fascinationen af præstation
Arbejdet med det norske landshold er langt fra første gang, Martin Langagergaard har arbejdet intensivt med at knække koden for, hvorfor nogle mennesker og grupper præsterer bedre end andre.

Faktisk har fascinationen af præstationer på øverste hylde fulgt ham gennem hele karrieren.

»Det, der altid har drevet mig, er at finde ud af, hvad der gør, at to spillere med stort set samme talent ender to vidt forskellige steder. Hvorfor knækker den ene under presset, mens den anden bliver bedre af det? Det handler ikke kun om talent. Det handler om mentale strukturer, om kultur og om ledelse,« siger Martin Langagergaard.

Da den 55-årige aalborgenser uddannede sig på universitet i slut 1990erne, blev mentaltræning stadig set som lidt af et kuriosum i både sport og erhvervsliv.

Det har ændret sig gevaldigt siden dengang.

I dag er han ud over at være præstationspsykologisk konsulent for det norske fodboldlandshold også tilknyttet det danske herrehåndboldlandshold, rådgiver for specialstyrker i hele Norden, og arbejder med virksomheder som Danske Commodities.

Uanset om han rådgiver et antiterrorkorps, der ultimativt sætter livet på spil for at beskytte befolkningen, eller håndboldspilleren Mathias Gidsel, er fascinationen den samme.

»Jeg bliver aldrig færdig med at interessere mig for den lille promille af befolkningen, der øver og forbereder sig i årevis, så de kan levere en toppræstation, når der er allermest brug for det. Jeg beundrer de folk, der er rigtig dygtige til noget, og som nogle gange træner nærmest manisk for at gøre noget, der gør en forskel for nogle andre, lige meget om de redder liv, scorer mål eller skaber resultater og trivsel i deres virksomhed.«

De små marginaler
Trods sin imponerende kundeliste er Martin Langagergaard meget ydmyg, når han sætter ord på egne evner. Han er især meget påpasselig med at love hurtige og store resultater. Faktisk gør han altid meget ud af at nedtone forventningerne, når atleter, specialstyrker eller topchefer beder ham om hjælp.

»Jeg plejer at sige, at jeg måske kan rykke dem en-to procent, måske tre, hvis det er en virkelig god dag og jeg får rigtig meget tid. Folk, der lover dig, at de kan gøre dig 50 procent bedre med et snuptag, arbejder ikke seriøst. Det er ikke sådan, high performance rådgivning fungerer.«

Selv om det kan lyde af meget lidt, er det for Martin Langagergaard en vigtig pointe, at det ofte er de helt små marginaler, der adskiller vindere fra dem, der kommer på andenpladsen. Og det er sjældent dem, der råber højest, der formår at finde dem, tilføjer han med et smil.

»I sportens verden ved alle, at selv det, vi kalder marginal gains, kan gøre forskellen. Det er en bevidsthed, jeg savner mange steder i erhvervslivet. Folk vil have store gennembrud og hurtige resultater. Men det, der virkelig flytter en organisation, er nogle gange en helt lille justering, der gør, at alle de andre ting begynder at fungere bedre.«

Halvanden time op til VM
Når han taler om de nogle gange meget små marginaler, han kan rykke, er det også en konsekvens af de ofte meget begrænsede rammer, Martin Langagergaard ofte arbejder under.

Arbejdet med de syv norske ledere er ikke foregået på daglange seminarer eller via komplicerede udviklingsforløb.

Før VM bad han om at få en hel dag med truppen, men endte med at få halvanden time, fordi der var mange andre, der også skulle have noget af spillernes tid. Op til en kamp har han ofte kun 5-10 minutter med spillerne, og skal derfor veje sine ord på en guldvægt, som han udtrykker det. For en rådgiver, der gerne vil arbejde grundigt, kan det være en frustrerende virkelighed.

»Men jeg er ikke typen, der læner mig tilbage og siger, at det også er for dårligt. Sådan tænker jeg ikke. Jeg prøver hele tiden at se mig selv ind i noget større, og så få det maksimale ud af den tid, jeg får.«

Det er præcis sådan, han har arbejdet med det norske landshold de sidste par år. Møderne med ledergruppen på de syv spillere har strakt sig fra korte ti-minutters seancer til halvanden times intensive samtaler om kulturel ledelse, tillid, konflikter og krav.

»Det har ikke været lange kursusdage. Det har været mange små rum, hvor vi har talt om de samme ting på lidt forskellige måder.«

Den diskrete observatør
Den forsigtige tilgang præger også den måde, Martin Langagergaard går til en ny opgave på.

Han er ikke konsulenten, der kommer ind med en færdigpakket model og siger, hvordan tingene skal være. Han opfatter sig mere som observatøren, der bruger den tid, han nu får, på at forstå, hvor den lille forskydning kan ligge. Og som ifølge eget udsagn arbejder »utroligt langsomt«.

»Det første, jeg gør, når jeg kommer ind et nyt sted, er at iagttage. Jeg lytter og ser, hvordan folk taler sammen, hvordan de håndterer pres, og hvordan de korrigerer hinanden. Jeg foreslår sjældent noget i de første uger. Det er der ikke grundlag for endnu. Allerførst handler det om at prøve at blende ind og få min tilstedeværelse accepteret. Hvis jeg bliver opfattet som et fremmedelement, som folk ikke er glade for at omgås, kommer jeg ingen vegne.«

Når han er klar til at handle på sine observationer, sker det forsigtigt og med små skridt. Det kan være, at han foreslår en lille justering af en rutine, en ændring i måden at evaluere en kamp på eller en samtale om, hvem der har ansvar for hvad.

»Jeg er ikke typen, der kommer ind med en masse fyrværkeri. Jeg arbejder diskret og utroligt langsomt. Det er også derfor, jeg altid foretrækker at arbejde med folk over mange år, så vi kan få opbygget tilliden,« siger Martin Langagergaard, der tilføjer:

»Det, der virker, er, at man arbejder grundigt og langsigtet med strukturen og kulturen, så det bedste i folk får lov at komme frem af sig selv.«

På bænken i USA
Når den norske trup spiller den første kamp ved VM den 17. juni, gør Martin Langagergaard det samme, som han har gjort under det meste af kvalifikationen. Han vil både før, under og efter kampen forsøge at understøtte holdets præstationer, i tæt samråd med Ståle Solbakken, spillerledergruppen og den 35 mand store stab.

Vel at mærke uden at gå i vejen eller støje for meget.

»Min opgave er ikke at stå forrest; den er at sikre, at den kultur, vi har arbejdet med, fungerer, når det virkelig gælder. Det er spillerne, der skal levere på banen, og det er trænerne, der skal coache. Jeg er bare en del af en mellemledergruppe, og det er præcis dér, jeg skal være,« siger Martin Langagergaard.

Han ved godt, at der venter både op- og nedture, før det norske VM-eventyr er forbi.

»Der kommer til at være kampe, hvor det ikke fungerer, og øjeblikke, hvor vi er bagud, og hvor pressen og fansene bliver bekymrede. Men det er præcis dér, det skal vise sig, om vi har bygget det rigtigt op. Om de syv ledere kan samle holdet, når det brænder på, og om vi har trænet det, vi skal kunne.«

Selv om den danske rådgiver allerede har oplevet mange store øjeblikke i karrieren, senest som en del af staben, da det danske håndboldlandshold vandt guld ved EM tidligere på året, ser han frem til at blive en del af et hold, der nu skal performe på den største scene af dem alle.

»Jeg er ikke nordmand, og vil gøre mit bedste for ikke at blive følelsesmæssigt investeret. Men det bliver vanvittigt spændende, og jeg glæder mig rigtig meget til at opleve det.«