Arbejdslivet er indrettet til morgenmennesker. Derfor er det et problem for dig som leder – og for dine medarbejdere

Når den 47-årige vicedirektør i Novo Nordisk, Emel Mashaki, er ved at være klar til at gå i seng efter nogle produktive arbejdstimer på den anden side af midnat, er hendes tidligere chefkollega, 49-årige Tove Stryhn, allerede ved at stå op. Hun vågner af sig selv ved 05.30-tiden, sprængfyldt af energi og virketrang og klar til den arbejdsdag, som på de fleste arbejdspladser begynder tidligt.

»Mit energiniveau er meget højt tidligt på dagen, og det er også der, mit hoved fungerer bedst. Til gengæld er der ikke meget tilbage i mig efter aftensmaden,« fortæller Tove Stryhn, der i mange år har været leder i Novo Nordisk, men fra juni bliver Senior Vice President of Clinical Operation i Zealand Pharma.

Emel Mashaki har det lige modsat:

»Jeg laver mit bedste arbejde mellem 23.00 om aftenen og 02.00 eller 03.00 om natten, men jeg er ikke den bedste udgave af mig selv om morgenen,« siger Emel Mashaki, der er ansvarlig for Global Regulatory, R&D Quality & Clinical Reporting i forsknings- og udviklingsgrenen af Novo Nordisk.

Selvom begge ledere præsterer på højt niveau, gør de det under vidt forskellige biologiske forudsætninger. For det er nemlig rendyrket biologi, der dikterer, at Tove Stryhn springer glad ud af sengen, når fuglene begynder at fløjte, mens Emel Mashaki ikke kan tænke to sammenhængende tanker, før et godt stykke op ad dagen, fastslår ledelsesrådgiver og ekspert i anvendt kronobiologi, Camilla Kring, der i mere end 20 år har implementeret sin viden om døgnrytmer på arbejdspladser og i uddannelsessystemet, for eksempel i form af senere mødetider i skoler.

Arbejdslivet er designet til A-mennesker
Ifølge hende er der tale om en decideret blind vinkel, som mange ledere overser.

»Arbejdslivet er i praksis indrettet efter én type døgnrytme, nemlig A-mennesker, der fungerer bedst om morgenen. Men omkring 40 procent af befolkningen er sene typer, eller B-mennesker, og de lider i alvorlig grad under den måde, de fleste arbejdspladser er indrettet på,« siger Camilla Kring.

Hun har forsket i emnet i over 20 år og advarer på den baggrund om, at konsekvenserne ved at arbejde imod sin biologi kan være voldsomme, både for ledere og deres medarbejdere.

»Hvis du er nødt til at bruge et vækkeur for at afbryde din søvn, lever du ude af takt med din døgnrytme, og det kan have en negativ indflydelse på dit helbred. Det påvirker også din trivsel og din performance i alvorlig grad,« siger Camilla Kring, der har skrevet en række bøger om kronobiologi og for nylig blev udvalgt til ’Thinkers50 Radar List 2026’, en liste med 30 tænkere, som forventes at få stor betydning for fremtidens ledelse og arbejdsliv.

Doven og uengageret
For Emel Mashaki har det at være B-menneske altid været en meget konkret udfordring. Selv om hun har en ekstrovert personlighed, blev hun i skolen opfattet som doven og også uengageret, fordi hun slet ikke fungerede og var passiv tidligt på dagen, når skolen slog dørene op.

»Siden dengang har jeg måttet arbejde ekstra hårdt for at bevise, at jeg hverken er doven eller dum, men at jeg bare har en døgnrytme, der går på tværs af mange andres,« siger Emel Mashaki.

Problemerne fortsatte i hendes arbejdsliv. Da hun startede karrieren i en stor international medicinalvirksomhed, var kravet, at hun skulle møde på arbejde allerede klokken 7.30.

»Jeg led under det. Og når jeg siger ‘led’, så mener jeg det virkelig. Det var forfærdeligt for mig, og efter bare tre måneder blev jeg nødt til at kvitte mit drømmejob i den pågældende og andre virksomheder,« fortæller Emel Mashaki.

Mødte første gang forståelse i Novo Nordisk
Først da hun i 2010 blev ansat i Novo Nordisk, oplevede hun at blive mødt af en leder, der havde forståelse for, at hendes døgnrytme ligger skævt i forhold til mange andres.

»Jeg kan huske, at jeg sagde til en af mine ledere, at jeg er en udpræget night owl, og at jeg har brug for fleksibilitet i mit arbejdsliv, så jeg tidligst møder ind klokken 10.00. Til gengæld arbejder jeg gerne til sent ud på aftenen. Det accepterede han heldigvis og støttede mig fuldt ud ved at sørge for nogle rammer, der betød, at jeg kunne trives i min funktion.«

I dag, hvor Emel Mashaki selv er avanceret til et ledertrin, hvor hun er chef for næsten 1000 medarbejdere, har hun gjort det til en fast del af sin ledelsesstil at være åben om sin egen rytme. I hendes mailsignatur står der direkte, at hun er B-menneske, og hun gør meget ud af at fortælle sine medarbejdere, at de ikke forventes at svare, hvis hun sender mails uden for deres egen arbejdstid.

»Bare fordi jeg nogle gange arbejder på tidspunkter, der ikke passer andre, betyder det ikke, at de også skal svare sent på aftenen.«

De morgenfriske anerkendes og belønnes
Hvor Emel Mashaki har måttet kæmpe en hård kamp for at få sit arbejdsliv til at passe med døgnrytmen, har Tove Stryhn haft den modsatte oplevelse.

Fordi hun som A-menneske altid har passet ind i den gængse måde at tilrettelægge arbejdsdagen på, har hun oplevet, at hun har haft en særlig fordel, fordi organisationer belønner de medarbejdere, der er friske fra morgenstunden.

»Der er helt klart en tendens til, at virksomheder sætter pris på og anerkender de medarbejdere, der er klar til at gå i gang med arbejdet fra morgenstunden. Det er noget, man både sætter pris på og anerkender,« siger Tove Stryhn.

Det er en observation, Camilla Kring deler fuldt ud. ’Early rise bias’ kalder hun den udbredte forestilling om, at ledere og medarbejdere, der møder tidligt, er mere disciplinerede og dedikerede.

»Problemet er, at man som leder risikerer at overse eller udmatte en stor gruppe medarbejdere, som kunne præstere langt bedre senere på dagen,« fastslår hun.

’Social jetlag’
Ifølge Camilla Kring ligger der solid forskning til grund for hendes advarsel om, at man ikke bør tvinge kroppen til at vågne før dens naturlige rytme, blandt andet fordi det afbryder REM-søvnen.

»Resultatet er, at du bliver mindre kreativ og mindre følelsesmæssigt stabil,« forklarer Camilla Kring og henviser til fænomenet socialt jetlag, hvor man oplever en konstant forskydning mellem det liv, man lever, og det, ens indre ur egentlig er indstillet til.

»Det gælder ikke kun de klassiske B-mennesker, der føler sig tunge i krop og hjerne før klokken 10.00. Det gælder mange ledere og medarbejdere, der systematisk tilpasser sig en rytme, som biologisk set ikke passer til dem,« understreger Camilla Kring.

Små ændringer har stor effekt
Hun har igennem en årrække rådgivet nogle af verdens førende medicinalvirksomheder om kronobiologi, herunder Abbott, Medtronic og Novo Nordisk. Den gode nyhed er, siger hun, at hun oplever, at selv ret små justeringer kan skabe et mere bæredygtigt arbejdsliv, som tilgodeser alle medarbejdere, uanset om de er A- eller B-mennesker eller midt imellem.

»Selv små ændringer kan have en stor effekt. Hvis man for eksempel lægger alle møder mellem klokken 10.00 og 15.00, gerne kombineret med fleksibel mødetid, sikrer man, at både A og B-mennesker kan være den bedste version af sig selv,« siger Camilla Kring.

Hun understreger, at den slags justeringer kræver en kulturændring, der igen starter med en fælles bevidsthed om problemet.

»Et godt sted at starte for ledere, der gerne vil begynde at forme arbejdstiden efter menneskets natur, er at tage en kronotypetest (se boks, red.) og derefter lade teamet gøre det samme. Det giver et godt grundlag for at tale åbent om, hvornår folk er mest fokuserede, så man kan justere møder, fokustid m.m. efter det.«

Væk med de dumsmarte bemærkninger
Undervejs er det vigtigt, understreger Camilla Kring, at tage et opgør med de ofte sarkastiske kommentarer eller dumsmarte bemærkninger, medarbejdere må lægge øre til, hvis de møder senere eller går tidligere hjem end deres kolleger. Hun oplever fortsat, at det mange steder er legitimt at udskamme medarbejdere, der for eksempel møder senere på arbejde, fordi det – helt urimeligt – opfattes som manglende disciplin.

»Som leder er det dit ansvar at forklare, at det her handler om at give alle på arbejdspladsen mulighed for at leve op til deres fulde potentiale, og at der er en direkte sammenhæng mellem autonomi over egen tid og bedre performance og øget arbejdsglæde,« lyder det fra Camilla Kring.

Vigtige indsigter i lederskabet
Mens de fortsat var chefkolleger i Novo Nordisk, deltog Emel Mashaki og Tove Stryhns afdelinger begge i et forløb med Camilla Kring. Det gav dem viden om, hvordan deres eget biologiske ur var skruet sammen, men gav dem også nogle vigtige indsigter i, hvordan de bedst kunne tilrettelægge arbejdsdagen for deres medarbejdere.

»Det var en øjenåbner for mig, at hele samfundet er indrettet til, at man skal være tidligt på færde. Og medmindre man gør noget aktivt for at give plads til alle typer mennesker, er der nogen, man taber på gulvet,« siger Tove Stryhn.

Siden dengang har hun i sit eget lederskab arbejdet metodisk med at gøre op med myten om, at det er de morgenfriske, der performer bedst, for eksempel ved at gøre tydeligt opmærksom på, at det ikke er en kvalitet i sig selv, hvis hendes medarbejdere svarer hurtigt på de mails, hun gerne sender tidligt om morgenen.

»De forløb, vi har kørt med medarbejderne, har primært været med det sigte at få skabt et fælles sprog og en dialog om, hvordan vi arbejder bedst, og hvilken form for fleksibilitet vi hver især har brug for,« siger Tove Stryhn, der også er begyndt at lægge vægt på fleksibiliteten i forhold til ansøgeres døgnrytme og deres ønsker til arbejdstider, når de er til samtale.

Sweetspot for møder
Det inkarnerede B-menneske, Emel Mashaki, arbejder også aktivt med at skabe rammer, der fungerer for alle. Et af de centrale greb i hendes lederskab handler om mødetider. Hun starter aldrig møder før klokken 9.30 eller 10.00 og sørger for, at de altid slutter senest klokken 15.00. »Det er efter min erfaring det sweetspot, der passer alle typer bedst, og hvor du får den højeste produktivitet« siger hun.

For Emel Mashaki er der ikke kun tale om et praktisk planlægningsproblem. For hende handler det dybest set om inklusion.

»Når vi som ledere taler diversitet, handler det ofte om køn, etnicitet eller alder. Forskelle i kronobiologi er sjældent en del af samtalen, men det bør det efter min mening være,« siger Emel Mashaki.

Giv frihed til at arbejde efter døgnrytmen
Baseret på sine egne oplevelser som B-menneske i en verden, der er skabt til A-mennesker, er hun overbevist om, at mange ledere og organisationer kan forbedre trivsel og produktivitet, hvis de giver medarbejdere større frihed til at arbejde i den rytme, der passer dem bedst.

»Du kan godt tvinge et B-menneske til at tilpasse sig, og det ved jeg jo også, at mange allerede gør. Men når du presser et menneske væk fra dets naturlige rytme, kræver det energi, ligesom du godt kan holde en magnet væk fra stål; det kræver bare masser af kraft. Den energi må vi kunne bruge meget bedre ved at hjælpe den enkelte medarbejder til at blive den bedste version af sig selv,« siger Emel Mashaki og tilføjer så:

»Egentlig er det meget enkelt: Som ledere synes jeg jo, at vi har et ansvar for at skabe et arbejdsliv, hvor alle kan leve op til deres fulde potentiale – hver eneste dag.«