Dødsfald på arbejdspladsen er enhver leders mareridt. For Rasmus Rubæk og hans 330 medarbejdere er det en del af jobbet

For tre uger siden skete det igen.

Omkring klokken 22.30 en hverdagsaften blev Rasmus Rubæk ringet op derhjemme af sin viceskoleinspektør, der kunne fortælle, at en af skolens elever var afgået ved døden. Hans første reaktion var en ’stille chokfølelse’, og så gik hans tanker hurtigt videre til den berørte familie, der selv havde kontaktet skolen.

»Det er tragisk hver gang, det sker, men det er desværre et grundvilkår her på stedet, fordi vi har med meget syge børn og unge at gøre. Vi har typisk et til to dødsfald om året, nogle gange flere,« siger Rasmus Rubæk, skoleinspektør og forstander på Geelsgårdskolen i Virum.

Geelsgårdskolen er ingen almindelig skole. Af de 107 elever har næsten alle flere, alvorlige diagnoser på én gang. Det kan være autisme kombineret med cerebral parese og en kognitiv funktionsnedsættelse. Eller hjertefejl, respirationsproblemer og tarmlidelser oveni. Mange af børnene er tilknyttet Rigshospitalet og har været det hele livet, og en del er afhængige af sondemad og har konstant respirator på.

»Det er nogle elever, som typisk har brug for meget maskinel hjælp til de helt basale funktioner. Derfor skal der ofte ikke meget til, før hele systemet vælter. En lungebetændelse kan medføre, at maskinen ikke gør det, den skal gøre, og så kan resultatet desværre være, at eleven ikke overlever,« siger Rasmus Rubæk.

Dødsfald er en uundgåelig del af arbejdslivet
For den i dag 52-årige skoleleder, der har ansvaret for 330 medarbejdere og et budget på lige under 200 millioner kroner, er dødsfald en uundgåelig del af arbejdslivet. Og han har derfor mange års erfaring med at håndtere selv meget traumatiske hændelser som leder.

»I den konkrete situation var der ikke så meget, jeg skulle gøre. Viceinspektøren og afdelingslederen var allerede gået i gang med at informere personalet på afdelingen, præcis som der står i vores kriseplan. Så min rolle blev i højere grad at sikre overblikket, støtte op om det, der allerede var i gang, og være klar til at træde tættere på, hvis der blev brug for det,« siger Rasmus Rubæk, der meget gerne ser, at hans erfaringer med krisehåndtering- og ledelse kommer andre ledere til gavn.

»Min vigtigste lære er måske i virkeligheden, at du som leder ikke kan nøjes med at tænke det utænkelige, du skal planlægge efter det. Det tror jeg er væsentligt for alle ledere at fundere over i dag, hvor vi lever i en verden, der er mere usikker, end nogensinde før,« siger Rasmus Rubæk.

Kriser løses i fællesskab
Han er ret overbevist om, at mange nok vil opfatte ham som en utraditionel leder.

Ikke så meget fordi han i sit arbejdsliv jævnligt må opleve traumatiske og tragiske hændelser, men fordi han har en helt grundlæggende skepsis overfor det, han kalder ’den klassiske lederfortælling’, hvor én person bliver gjort til bærer af retning, beslutninger og resultater.

For ham er det stærkeste tegn på god ledelse, at flere træder frem – ikke den enkelte person, der tilfældigvis har flest stjerner på skuldrene.

»Hvis historien kun kommer til at handle om mig, bliver den faktisk forkert, for det vigtigste ved vores ledelse her på stedet er, at den ikke er én persons. Jeg kan godt være ansigtet udadtil, men jeg er ikke hele ledelsen. Jeg tager også gerne ansvaret, men jeg tager det på vegne af et fællesskab, og kriser løser vi i høj grad sammen,« understreger Rasmus Rubæk.

Træder frem i modgang, tilbage i medgang
Det er hverken en fiks idé eller udtryk for falsk beskedenhed. For Rasmus Rubæk er det selve kernen i hans lederskab.

»Min opgave er at træde frem, når det brænder på, og trække mig tilbage, når det går godt. Sådan tænker jeg om ledelse. Jeg skal bære, når der er noget, der er tungt, og så skal jeg lade være med at stille mig i vejen, når andre lykkes.«

Det er ikke en ledelsesfilosofi, han har hentet fra en bog eller et kursus. Det er en dybtfølt overbevisning, han er nået frem til i et arbejdsliv, der rummer så hyppige kriser, herunder dødsfald, at ingen efter hans opfattelse kan eller skal bære byrden på deres egne skuldre.

»Den byrde skal fællesskabet bære. Og det er min opgave som leder at sikre et system, der kan sikre det.”

Den kollektive handlekraft
Fordi elevdødsfald er en fast bestanddel af livet på Geelsgårdskolen, er der gennem mange år opbygget et kriseberedskab, der tager højde for alle eventualiteter. Når skolen bliver ramt af en krise, for eksempel et dødsfald, ved både ledere og medarbejdere præcist, hvad de skal gøre.

På hver eneste af skolens seks afdelinger står der en krisekasse på afdelingslederens kontor med alt det, man skal bruge de første 24-48 timer.

Kassen indeholder blandt andet en omsorgsplan ved dødsfald, der beskriver præcis, hvad der skal gøres, uanset om barnet dør derhjemme, på skolen eller på hospitalet. Hvem ringer til hvem? Hvem skriver hvad? Og hvem kontakter forældrene?

Skolens ansatte kan også hente støtte i en sorgkasse, når de skal markere dødsfaldet i klassen. Her ligger der blandt andet lysestager, en billedramme og en vase, som personalet kan bruge, når de taler med eleverne om den elev, der er død.

Procedurer erstatter ikke nærvær
Rasmus Rubæk understreger, at planerne og kasserne ikke er et forsøg på at erstatte menneskeligt nærvær med procedure. De udførlige manualer er tværtimod med til at frigøre ledere og medarbejdere, så de kan være til stede for hinanden, samtidig med at de har fokus på at skabe tryghed for børnene og inddrage forældrene.

»Når rammerne er klare, og tilliden er der, behøver jeg ikke styre det hele. Folk ved godt, hvor vi skal hen. Mange tror, at faste procedurer tager frihed fra folk, men jeg oplever det faktisk omvendt. De giver mere frihed, fordi man ikke skal stå og finde ud af det hele selv, når det virkelig gælder.«

Den frihed viser sig også i den måde, han og hans ledergruppe agerer på i en krisesituation, hvor ingen på forhånd har bestemt, hvem der tager føringen.

»En af mine afdelingsledere sagde engang, at vi fungerer som en fiskestime. Vi bevæger os samlet, vi justerer os efter, hvad der sker omkring os, og vi tager ansvar for helheden. Jeg synes, det er ret præcist. Når vi lykkes i en krise, er det sjældent, fordi én gør noget rigtigt. Det er fordi mange gør noget sammen.«

Hans egen rolle i forbindelse med dødsfald varierer fra gang til gang. Nogle gange tager han føringen, andre gange holder han sig diskret i baggrunden.

»Det vigtigste er at være til stede og til at få fat på, uden at tage over. Ved det seneste dødsfald gik jeg ind og sagde, at jeg stod klar, hvis der var brug for mig. Men så trak jeg mig igen, fordi der ikke var brug for min hjælp.«

For Rasmus Rubæk er det præcis sådan, en leder skal optræde.

»Hvor tæt jeg går på en opgave, afhænger af situationen, ikke af at jeg er chef. Hvis de andre allerede er i gang, og det fungerer, hvorfor så blande mig? Det er der ingen grund til.«

Ingen skal gå med byrden alene
At håndtere selve dødsfaldet er én ting. Det er mindst lige så vigtigt, hvad der sker bagefter, i ugerne og månederne, der følger.

Geelsgårdskolen arbejder metodisk med at undgå, at den akkumulerede belastning bliver så stor, at ledere eller ansatte til sidst risikerer at bryde sammen.

»Fællesskabet er ikke bare noget, vi læner os op ad bagefter. Det er faktisk dét, der gør, at vi holder til det her.«

Skolen har et tæt samarbejde med Institut for Belastningspsykologi, og arbejder metodisk med defusing og debriefing, det vil sige strukturerede samtaleformer, der sættes i gang umiddelbart efter en hændelse og igen, når man er kommet lidt på afstand.

Det sker over flere omgange. Først samles det nærmeste team på dagen for dødsfaldet, uden at der er andre børn til stede, for at mindes og sørge og være kede af det. Derefter samles hele afdelingen og dernæst ledergruppen. Alt sammen faciliteret af en psykolog, der kan hjælpe deltagerne på mødet med at sætte ord på, hvad de føler i situationen.

»Det er utrolig vigtigt, at alle får sagt, hvordan de har det. Det er dét, der gør, at belastningen ikke hober sig op og bliver til noget, der til sidst dræner dig helt.«

Skolelederen viser også, når han er ked af det
Det er tit de mærkeligste ting, der rammer folk i krisesituationer, fortæller han. En medarbejder med et barn på samme alder, som den afdøde, kan reagere særligt stærkt. Det samme kan ske, hvis et barn har samme navn som ens eget.

»Derfor handler beredskabet ikke kun om procedurer og krisekasser. Det handler om, at nogen hele tiden kigger de andre i øjnene. Har alle løftet blikket? Er alle klare i øjnene? Også her er krisehåndtering en holdsport. Ingen skal gå hjem med hele byrden i tasken.«

Som den øverste leder er han selv en del af processen med at blive både debriefet og defuset.

»Også der træder jeg ind som en hundrede procent ligeværdig del af fællesskabet,« siger Rasmus Rubæk.

Det kræver, at han er villig til at vise sin egen sårbarhed på nøjagtigt samme vilkår som sine medarbejdere.

»Jeg prøver ikke at skjule det, når noget går mig på. Hvis jeg er ked af det, viser og siger jeg det. Det samme, hvis jeg er frustreret eller i tvivl om noget. Jeg tror, det er vigtigt, at folk kan se, at chefen også kan blive berørt og ikke på nogen måde er en supermand.«

Tillid bruges i krisetider, men opbygges i hverdagen
Den tillid, der skal holde fællesskabet sammen i en krisesituation, opbygges ikke i krisetider, understreger han. Den relationelle kapital, som han kalder det, skal opbygges i hverdagen.

»Tillid kan du ikke begynde at opbygge, når krisen er der. Så er det for sent. Det samme gælder troværdigheden. Den opstår ikke midt i en krise, men det er dér, man kan se, om du har den eller ej. Det, du har bygget op med folk omkring dig i hverdagen, er faktisk din vigtigste beredskabsplan. Det er dét, der holder, når det hele vælter.«

Nøglen til at skabe tillid og opbygge troværdighed som leder, er efter hans opfattelse at være synlig i hverdagen gennem dialog og nærvær. Men det er også i høj grad et mindset, mener han.

»Jeg prøver at give det, jeg kalder grænseoverskridende tillid. Altså en tillid, der næsten er større, end man synes, man kan stå inde for. Men det er det, der virker. Når folk mærker, at man virkelig tror på dem, vokser de med opgaven. Til gengæld er jeg der også, hvis tingene ramler, og opgaven var anderledes eller mere kompliceret, eller man bare fandt ud af, at der er noget, man skal øve sig lidt mere på, inden man kan det.«

Ikke plads til ’dygtige røvhuller’
Den tillidsbaserede ledelsestilgang skal ikke forstås sådan, at han ikke stiller krav. Han er for eksempel meget specifik, når det gælder den samarbejdskultur, han gerne vil have.

»Den måde, vi samarbejder på som ledere, hvordan vi taler til hinanden og hvordan vi agerer i et fællesskab, den er jeg meget tydelig på. Vi taler for eksempel til hinanden og ikke om hinanden,« siger han.

Det betyder også, at der er typer, han ikke vil have i sin ledergruppe, uanset hvor fagligt dygtige de måtte være.

»Der er ikke plads til dem, der ikke kan spille på et team, dem som nogle kalder ’de dygtige røvhuller’. Teamet er så meget stærkere, end den enkelte,« siger Rasmus Rubæk.

Deler fejl på ’fuck-up-runder’
Et af de vigtigste redskaber, han bruger til at opbygge tillid, er en fast rutine, som han har lånt fra den verdensberømte ledelsesforsker, Amy Edmondson, der er ekspert i psykologisk tryghed.

På hvert ledermøde deler alle de fejl, de har begået siden sidst, i en såkaldt ’fuck up-runde’, hvor små og store fejl behandles med samme alvor og nysgerrighed.

»Alle bidrager og ingen kan undslå sig, når det gælder om at fortælle om sine fejl. Det kan være alt fra at have sendt en mail til den forkerte kommune, til ikke at lytte til en kollega, der kom ind og var ked af det,« siger Rasmus Rubæk.

Pointen er ikke at skabe en kultur, hvor fejl fejres for fejlenes egen skyld. Pointen er at cementere den grundlæggende tillid til, at man ikke straffes for at være et menneske, og at man ikke står alene, hvis noget går galt.

»Dybest set handler det om at turde tage ansvar. Og det tør man først for alvor, når man ved, at man ikke står alene, hvis det går galt.«

Elever får en masse livskvalitet
Selv om det kaster en mørk skygge over Geelsgårdskolen, når der sker et dødsfald, er det vigtigt for Rasmus Rubæk at understrege, at skolen er andet og mere end krisemanualer og sorgkasser.

Det er, siger han, først og fremmest en skole, der giver en gruppe udfordrede børn en masse livskvalitet, og hvor de for eksempel lærer at svømme, synge og bage brød.

»Det her arbejde har været en gave for mig. Jeg får lov til at følge nogle børn og nogle familier i rigtig mange år. Det giver mig noget, jeg ikke kunne have fået andre steder.«

Det er også en skole, der aktivt forsøger at forbinde sine børn med et fællesskab, der rækker langt ud over skolens egne mure.

For tre uger siden havde Rasmus Rubæk og skolens elever en decideret stjernestund til skolernes sangdag. Børnene havde øvet sig grundigt og sad foran en storskærm med DR's transmission og sang med som en del af det store fællesskab, som resten af Danmarks børn og unge deltog i den dag.

»Eleverne var pludselig med i et fællesskab, som ellers godt kan være svært for dem at blive en del af. Der var børn, der bare smilede og grinede. Det var dybt, dybt meningsfuldt og meget rørende for mig at overvære,« siger Rasmus Rubæk.

Lågen til omverdenen sparkes op
For ham var det en oplevelse, der rummer mere end mindet om en glad dag. Det er selve kernen i det, han har brugt sin lederkarriere på at bygge: En skole, hvor ingen skal bære noget alene, som fællesskabet kan bære i stedet. Det gælder hans ledere og medarbejdere under en krise, og det gælder de børn, der ellers nemt kan komme til at leve et liv i udkanten af det store fællesskab.

»Vores verden kan godt have en tendens til at lukke sig om sig selv. Men der sker noget helt særligt, når vi får sparket lågen op og lukket omverdenen ind. Det er en lige stor glæde hver gang, vi mærker, at vores børn også er en del af det store fællesskab,« lyder det fra Rasmus Rubæk.