Sådan griber du det an, når livet vælter en af dine medarbejdere

Problemer derhjemme har det med at blive til problemer på arbejdet.

Derfor er der en høj sandsynlighed for, at du som leder før eller siden kommer til at stå med en medarbejder, hvis liv pludselig er væltet af sygdom i familien, et dødsfald, en svær skilsmisse eller en anden krise – og at det lynhurtigt også bliver noget, du som leder skal forholde dig til.

Det er en svær situation, og det er kun naturligt at være i tvivl om, hvad der er det rette at sige og det rette at gøre. For du er jo leder, ikke psykolog, parterapeut eller præst for den sags skyld, selv om det kan føles som om, at dine medarbejdere indimellem forventer det.

Heldigvis kan du lære at håndtere det. Og erhvervspsykologerne Louise Dinesen og Vibeke Lunding-Gregersen har nogle helt konkrete råd til, hvad du skal gøre, når livet rammer en af dine medarbejdere.

»Det handler om at kunne være tryg i at vide, at det her kan godt rummes,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

Vippebrættet
Som leder med en medarbejder i forvirring, sorg eller afmagt over udfordringer på hjemmefronten er du splittet mellem to hensyn, forklarer de to erhvervspsykologer i det seneste afsnit af Lederstofs podcast Lederhjerne.

På den ene side står der et menneske foran dig, som kræver følsomhed, omsorg og empati. På den anden side har du et ansvar for din virksomhed, for at opgaverne bliver løst, og for resten af dit team. Begge dele er lige vigtige, og du kan ikke bare vælge det ene fra.

»Vi kan hverken tilsidesætte hensynet til opgaven eller mennesket. Det er to lige gyldige hensyn, som skal håndteres, men vi kan indimellem blive nødt til at lade det ene hensyn veje tungere,« siger Vibeke Lunding-Gregersen, der sammenligner det med at balancere på et vippebræt, hvor kunsten for dig som leder er at mærke, hvornår det ene hensyn skal stilles lidt i skyggen for en stund.

Du afgør ikke, om det er en krise
Ifølge de to psykologer kan du ikke selv bestemme, hvor stor en krise på hjemmefronten skal være, før den kommer til at fylde på arbejdspladsen. Det afgøres af, hvor individuelle forhold hos dine medarbejdere, og hvor nogle kan fungere godt og måske endda bruge arbejdet som en lettelse midt i en stor livskrise, vil andre have svært ved at håndtere arbejdets krav og forventninger.

»Noget, der virker håndterbart for en, kan sagtens være rigtig, rigtig alvorligt for andre,« siger Louise Dinesen og minder om, at der også kan være en historik eller andet, der gør en krise værre for din medarbejder, end du umiddelbart bedømmer den.

Uanset årsagen og din egen bedømmelse af problemet, er opgaven for dig som leder ikke at afgøre, om det er ok, at nogen har det svært.

»Den er at møde mennesket der, hvor det er,« siger Louise Dinesen.

Din naturlige refleks er farlig
Når det sker, at en medarbejder bliver akut ramt på arbejdet for eksempel, at de bliver kontaktet om en alvorlig hændelse, mens de er på arbejdspladsen, vil det for mange være et instinkt at spørge ind til følelserne.

’Hvordan har du det?’, ’Vil du fortælle, hvad der er sket?’.

Det kan virke som det omsorgsfulde. Men i den akutte fase kan det faktisk gøre skade, fortæller Lederhjerne-makkerparret.

»Der har vi faktisk forskning, der viser, at vi kan øge risikoen for traumereaktioner, hvis man går ind i den akutte fase og forstærker den følelsesmæssige komponent, altså taler for meget om følelserne lige efter, en krise er opstået,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

I stedet skal du gøre noget helt enkelt: Hold dig til det praktiske, og giv helt almindelig omsorg. Det, psykologerne kalder psykisk førstehjælp, handler ikke om at løse problemet eller behandle nogen. Det handler om at skabe ro og tryghed.

Konkret kan det være at sætte jer et uforstyrret sted, sikre medarbejderen, at I taler i fortrolighed, og så ellers være rolig og anvisende. Tilbyd et glas vand. Et tæppe. Rolig vejrtrækning. Ring efter en pårørende, og sørg for, at personen ikke er alene bagefter. Er nogen i decideret chok, må du tage endnu mere styring, for chokket kan få folk til bare at ville fortsætte, som om intet var hændt.

Det, du ikke skal, er at grave i følelserne eller trække dine egne svære oplevelser frem som trøst. Ikke fordi følelserne er forkerte, men fordi timingen er det.

»Man skal holde sig til det helt enkle og praktiske og give helt almindelig omsorg, men undlade at gå ind i de dybe samtaler om situationen. Ellers kan man gøre mere skade end gavn,« siger Vibeke Lunding-Gregersen.

En forklaring er, at når den følelsesmæssige genfortælling sker, mens stresshormonerne stadig er aktive, kan det bidrage til en stærkere konsolidering af traumet, og det ønsker vi ikke.

Opskriften: Tre A'er og et O
I mange tilfælde skal du som leder ikke direkte håndtere den helt akutte fase hos en medarbejder, men vil typisk høre om udfordringerne, når det akutte er lidt på afstand. Her tilbyder psykologerne en enkel ramme, du kan navigere efter. Tre A'er og et O: Afdækning, Afklaring, Aftaler og Opfølgning.

Afdækning er den første, hurtige vurdering: Hvor alvorligt er det her? Er det et opkald, der betyder, at du skal rydde kalenderen med det samme, eller er det noget, der kan vente lidt? Når du taler med medarbejderen, kigger du efter, i hvor høj grad medarbejderens funktion er påvirket. Jo mere belastet personen er, jo mere styring skal du tage.

Afklaring handler om at finde ud af, hvad der skal til, sammen med medarbejderen. Hvad har vedkommende brug for fra dig, fra kollegerne, fra arbejdspladsen? Kan I tilpasse arbejdet i en kritisk periode med for eksempel hjemmearbejde, nedsat tid eller ændrede opgaver? Er der brug for hjælp fra HR eller en ekstern psykolog? Der findes ikke én løsning, der passer alle.

Aftaler er der, hvor mange ledere kommer til kort, fordi de glemmer at lave konkrete aftaler. Lav klare aftaler, og skriv dem ned. Er en medarbejder under stærkt pres, er det ikke sikkert, at vedkommende kan huske, hvad I aftalte, hvis det kun blev sagt på mødet. Vær åben for midlertidige løsninger, der kan justeres undervejs.

Opfølgning er det, der skaber tryghed og tillid. Følg op jævnligt, spørg til, hvordan det går, uden at presse, og juster aftalerne efter behov. Uden opfølgning kan en medarbejder let komme til at føle sig overladt til sig selv.

I forhold til opfølgningen giver de to psykologer i podcasten en opskrift på, hvordan du kan gøre det: Afsæt fast tid, for eksempel et kvarter hver uge eller hver fjortende dag, og gør det tydeligt, at der både skal være plads til at tale om, hvordan medarbejderen har det, og om hvordan det går med arbejdet.

»Ellers risikerer du, at samtalen kun kommer til at handle om det svære, og at I aldrig får fulgt op på opgaverne,« siger Vibeke Lunding-Gregersen

Fire faldgruber
Louise Dinesen og Vibeke Lunding-Gregersen har set mange eksempler på ledere, der ikke lykkes, fordi de falder i en eller flere af fire helt klassiske faldgruber.

Nogle ledere bliver for involverede. De vil vise omsorg alle steder og hele tiden. Men ved at tage over signalerer de i virkeligheden, at medarbejderen ikke selv kan finde ud af noget, og de forstærker en følelse af hjælpeløshed. Ifølge Lederhjerneværterne kan det nogle gange nærmest få karakter af et omsorgsovergreb.

Andre ledere trækker sig, fordi de ikke ved, hvad de skal gøre, eller fordi det rammer for tæt på dem selv. Disse ledere kan komme til at virke kyniske, så vedkommende føler sig svigtet.

Så er der lederne, som forfalder til lette råd. »Du skal bare sove lidt mere«, »der er flere fisk i havet« eller lignende. Rådene kommer fra et godt sted, men det kan virke bagatelliserende, når en leder gør sig lidt for klog på en andens liv.

Og endelig er der dem, som bare sender sagen videre til HR og slipper den. Så er der taget hånd om det, tænker de. Men de mister følingen med både medarbejderen og resten af holdet, og medarbejderen kan opleve ikke at blive passet på.

De ledere, som lykkes bedst, er generelt dem, der er opmærksomme på faldgruberne, og hele tiden er bevidste om både, hvad det er tilbyder deres kriseramte medarbejdere, og hvad de kræver af dem.

»Det handler om balancen mellem omsorg og passende krav,« siger Louise Dinesen.

Gør arbejdet, før krisen rammer
Som leder skal du gøre dig det klart, at det er uden for dit ansvarsområde at forhindre, at dine medarbejdere bliver ramt af livet uden for arbejdspladsen. Men der er noget vigtigt, du kan afklare på forhånd for at være beredt.

»Det er alt sammen meget nemmere, hvis vi har haft samtalen, før krisen rammer,« siger Vibeke Lunding-Gregersen og giver flere eksempler på noget, du bør vide:

»Hvordan arbejder I med fleksibilitet? Har I klare politikker for dødsfald, skilsmisse og sygdom? Eller er det altid en konkret individuel vurdering? Og hvis det er det, hvilke principper har I så at navigere efter?«

Uanset hvor godt du er forberedt, kan du godt indstille dig på, at dine medarbejderes problemer også kommer til at koste dig noget. Stærke følelser og svære livssituationer hos dine medarbejdere, som indimellem også rammer ned i dine egne erfaringer og bekymringer, kan næsten ikke undgå at påvirke dig. Så sørg for, at du selv har adgang til støtte og sparring, for eksempel hos dine lederkolleger eller fagpersoner, hvilket er særligt vigtigt, når du som leder har skulle håndtere alvorlige akutte situationer eller alvorlig sygdom og død, det kan ramme lederen hårdt og nogle gange med forsinkelse, så der skal være styr på beredskabet også for lederne.

For som de to værter på Lederhjerne for længst har konkluderet: Du kan kun tage vare på andre, hvis nogen også tager vare på dig.