Her har de skabt en vækstsucces – helt uden brug af individuelle resultatmål: »Vi tror på tillid frem for kontrol«

En halv time inde i interviewet stopper Michael Thomsen op midt i en sætning. Han holder en kort pause. Og trækker så vejret dybt.

»Altså,« siger han, mens et smil breder sig under det lyse, tilbagestrøgede hår.

»Nu skal det ikke lyde sådan, at vi slet ikke går op i resultater og performance. Det gør vi skam.«

Endnu en pause.

»Men for os er det bare ikke et mål i sig selv at komme først og blive endnu større. Det, der først og fremmest driver os, er at skabe en arbejdsplads, hvor folk trives og har lyst til at være – et sted, de er stolte af,« siger han.

»Det er det, mere end noget andet, som giver mig energi og lyst til at lave det, jeg gør,« siger Michael Thomsen, der er administrerende direktør og partner i landinspektørselskabet Skel.dk.

Han og fire partnere grundlagde firmaet i 2012 gennem en fusion af to vestsjællandske landinspektørselskaber med hver 10 ansatte. Efter fem år var firmaet begyndt at få »en lille smule størrelse«, som han formulerer det. Og så var der ingen vej uden om at udtænke en vision for virksomheden. En rettesnor for, hvad de skulle stræbe efter.

Efter et længere ledelsesseminar med postit-sedler på væggene og lange diskussioner stod det klart, at ingen af de fem rigtigt tændte på ideen om at være »størst eller først«.

»Vi kom hele tiden tilbage til, at selvom vi voksede, så skulle vi holde fast i den familiære kultur, vi havde. De tætte relationer. Det gode arbejdsmiljø. Det var det, der gjorde det fedt at gå på arbejde,« siger Michael Thomsen.

Målet skulle derfor ikke være at »vækste for at vækste,« som han siger. De satte sig i stedet for, at virksomheden skulle være branchens bedste arbejdsplads.

Det var det, der tændte den største ild hos indehaverne, fortæller han. Det, der skulle være »trækkraften« i virksomhedens videre udvikling.

Og meget tyder på, at de er nået langt med det mål. I hvert fald er Michael Thomsen og ejerkredsen bag Skel.dk netop blevet kåret til Årets Ejerleder 2026 i Region Sjælland for »med stort fokus på trivsel og arbejdsglæde at have skabt en stærk kultur, hvor medarbejderne ses som en familie,« som det hedder i juryens begrundelsen.

Tidligere i år blev virksomheden desuden certificeret som Great Place to Work for sjette gang med en Trust Index Score, der ifølge deres egne udregninger placerer dem blandt Danmarks 10 bedste arbejdspladser i kategorien 100-249 medarbejdere.

»Dét er vores vigtigste resultat«, som de skrev i et opslag på LinkedIn.

Men det er ikke det eneste resultat, som virksomheden kan bryste sig af. For selvom det altså ikke var et mål i sig selv at blive blandt de største i branchen, så er det netop sådan, det er gået. Virksomheden har i dag cirka 180 ansatte fordelt på otte kontorer rundt om i Danmark og havde sidste år en bruttofortjeneste på 92 millioner kroner – en stigning på 40 millioner kroner i forhold til 2022.

Ifølge Michael Thomsen er logikken enkel: »Glade medarbejdere giver glade kunder. Og glade kunder giver en god forretning. Det er faktisk meget simpelt.«

Men selvom logikken er ligetil, så kræver det hårdt arbejde at skabe en arbejdsplads med glade medarbejdere, understreger han.

Så hvordan bærer de sig ad?

Godt givet ud
Det første, der springer i øjnene, når man træder indenfor på Skel.dk’s hovedkontor i Slagelse, er den udprægede nordiske indretningsstil. Med snedkerlister på væggene, masser af grønne planter og olivengrønne akustikplader i loftet.

»Herinde har vi flottet os,« siger Michael Thomsen, da vi passerer et mødelokale med Wegner-møbler i lys eg.

»Vi gør meget ud af at give vores medarbejdere nogle ordentlige rammer. Kontorer, man har lyst til at opholde sig i. Og noget udstyr, som er lækkert og i orden,« siger han og nævner, at bilerne, som landmålerne kører ud i, altid er rengjorte, og at alt ligger det samme sted i alle biler – helt ned til de små skruer.

»Det er selvfølgelig en investering at skabe gode rammer. Men vi tror på, at pengene er givet godt ud. Det gør, at man har lyst til at være her,« siger han.

Samtidig sender det et signal om, forklarer han, at virksomheden prioriterer sine medarbejdere og deres trivsel.

»Der findes ikke noget bedre, end når vores medarbejdere viser kontoret frem til deres familie. Det er superfedt. Jeg elsker det. Det er jo et tegn på, at de er stolte over at være en del af det her sted,« siger han og kigger sig omkring, da vi sidder på hans kontor på første sal, hvor prisen for Årets Ejerleder – en bronzeplade med inskription – pryder kommoden bag skrivebordet.

Men rammerne gør det selvfølgelig ikke alene, understreger han. »Vi har jo gjort tusind ting,« siger han og ryster på hovedet, som om han ikke ved, hvad han skal nævne som det næste.

Fra keramikkurser til farmer’s day
»Vi har arbejdet meget med ESG,« siger han så. »Ikke mindst med S’et, som vi prioriterer rigtig, rigtig højt.«

’S’ står for ’social.’ Eller som han udlægger det: »Vi skal være mere end bare en arbejdsplads. Vi skal være et sted, hvor folk har lyst til at engagere sig og ikke glemmer alt om virksomheden i det sekund, de stempler ud kl. 16.«

Og det opnår man kun, mener Michael Thomsen, hvis der blandt de ansatte er et stærkt fællesskab og gode, tillidsfulde relationer. Derfor har ledelsen gjort det til en strategisk prioritering at styrke netop relationerne og sammenholdet i virksomheden.

Hvert år afholder de 10-12 sociale arrangementer – alt fra keramikkurser og overnatning i det fri til olympiade og – som et af de kommende arrangementer – farmer’s day på et gods, hvor medarbejderne skal lære at pløje en mark.

»Vi kan simpelthen se, at de her arrangementer er med til at forstærke relationerne mellem de ansatte. Og det styrker så igen samarbejdet i hverdagen og giver en mere harmonisk arbejdsplads, hvor alle hjælper alle,« siger Michael Thomsen og tilføjer, at der »sgu ikke skal ret mange idioter til at ødelægge en arbejdsplads.«

Så dem, idioterne, gør de meget for at undgå – også når de rekrutterer nye medarbejdere.

Selv tænker Michael Thomsen altid over, om han har lyst til at drikke en øl med kandidaten. »Fadølstesten,« kalder han det.

»Kandidaten kan være noget så dygtig. Men hvis jeg kan fornemme, at han eller hun tænker mere på selv at shine end på at hjælpe holdet, så er det ikke hos os, de skal arbejde,« siger Michael Thomsen og nævner, at virksomheden et par gange har været nødt til at sige farvel til medarbejdere, som var high performere, men som manglede ydmyghed og ikke tog ansvar for fællesskabet.

»At opsige en medarbejder er altid en svær beslutning. Men for mig handler det om at efterleve de værdier, vi har. Ellers bliver det jo bare sådan noget corporate bullshit, der står på en plakat,« siger han.

Gode sammen
Da Skel.dk gik fra lille til mellemstor virksomhed måtte Michael Thomsen erkende, at han ikke længere kunne være tæt på medarbejderne og deres opgaver. På det vækststadie vælger mange ledere at skrue op for målstyring, resultatopfølgning og performance management. Men den vej nægtede Michael Thomsen at gå.

»Det ville ændre hele fundamentet for vores kultur,« siger han. »For hvis du udstyrer folk med et tal, de hver især skal løbe efter, så fjerner du incitamentet til at hjælpe din sidemakker, tage imod praktikanter eller fylde opvaskemaskinen. Og så er det svært at bevare den holdånd, som jeg ser som vores helt store styrke. Vi er gode sammen. Og det skal vi holde fast i.«

For Michael Thomsen er der langt mere at vinde ved at vise medarbejderne tillid end ved at kontrollere dem.

»Vi kunne jo sidde og følge med helt ned i, hvor vores biler, som alle sammen har GPS, befinder sig. Men det kunne vi ikke drømme om. Vi tror på, at jo mere tillid du viser dine medarbejdere, jo mere lyst får de til at tage ansvar og engagere sig i virksomheden,« siger han.

Tillidsbaseret ledelse betyder dog ikke mindre ledelse. Det betyder en anden form for ledelse:

»Det stiller store krav til, at vi som ledere har ’fingeren på pulsen’, som vi kalder det. Det handler om at fornemme, hvordan den enkelte medarbejder har det. Både ved at tale med dem, men også ved at være opmærksomme på de signaler, de sender – også dem, de ikke siger højt,« siger han og understreger, at virksomheden som alle andre bruger nøgletal til at holde øje med deres udvikling – men ikke som et instrument til at presse medarbejderne.

»Lysten til at yde et godt stykke arbejde skal gerne komme fra medarbejderne selv,« som han siger.

Som en høvding
Det er efterhånden lang tid siden, at Michael Thomsen selv har trukket i arbejdstøjet og været ude i marken som landinspektør. I dag er det ledelse, der er hans primære faglighed.

Det har krævet tilvænning, forklarer han, at gå fra at skabe resultater sammen med andre til at skabe resultater igennem andre. Helt ud i både tredje og fjerde led.

»Jeg har skullet lære at lægge opgaver fra mig. At uddelegere. Og det kan da være svært, når man er så passioneret omkring den her virksomhed, som jeg er. Den er jo mit fjerde barn, som vi plejer at joke med,« siger han.

»Heldigvis er jeg god til at vise andre tillid og er ikke optaget af kontrol. Og det tror jeg er afgørende, hvis du vil have dine medarbejdere til at tage ansvar og elske virksomheden lige så højt, som du selv gør.«

Michael Thomsen har ingen formel lederuddannelse bag sig. »Det har været én lang learning by doing,« som han siger. Kombineret med en masse kurser, foredrag og stakkevis af bøger om ledelse – blandt andet ’Gid min chef var høvding’, der handler om, hvordan man som leder skaber følgeskab – nemlig ved at være lyttende, empatisk, dialogorienteret, men på samme tid retningsskabende.

Det er lige præcis den type leder, Michael Thomsen gerne vil være. Det ideal, han stræber efter.

Balancen mellem på den ene side at være lyttende og på den anden side at sætte retning og skære igennem kan dog være svær, erkender han.

»Selvom jeg synes, jeg generelt er god til at sætte retning, så går der måske en gang imellem lidt for meget lejrbål i den,« griner han. »Men hellere det end at være sådan en totalt dominerende leder, der holder på, at det skal være my way or the highway – det tror jeg ikke på er vejen frem, hvis du vil have folk til at engagere sig,« siger han.

På rette vej
Netop fordi Michael Thomsen går så meget op i at skabe en god arbejdsplads for sine ansatte, så gør det ekstra ondt på ham, når en medarbejder siger op.

»Jeg har mange følelser investeret i det her. Så det rammer hårdt, når en medarbejder forlader os. Nogle gange uproportionelt hårdt. Vi er jo 180. På den måde flytter en enkelt opsigelse jo ikke på det store. Men det er nok tilbage til det her med, at virksomheden er som et barn for mig. Og hvem vil ikke gerne have, at folk kan lide ens barn,« siger han.

Michael Thomsen ville indimellem ønske, at han kunne holde virksomheden »lidt mere ud i strakt arm«, som han formulerer det.

Men for en mand, der denne formiddag er klædt i de samme jordfarver, som kontoret er holdt i (eller er det omvendt?), er det løb nok kørt.

Det betyder ikke, at han ikke har noget at lære som leder. Eller at Skel.dk ikke længere skal udvikle sig, nu hvor de er blevet kåret til Årets Ejerleder, der i øvrigt ikke er hans fortjeneste, understreger han, men hele holdets.

»De gode relationer og det stærke fællesskab, hvor alle tager ansvar for virksomheden, som var det deres egen, er en stor del af forklaringen på, at vi er kommet så langt, som vi er. Så det skal vi blive ved med at dyrke og udvikle,« siger Michael Thomsen, der elsker at komme ind i frokoststuen og se medarbejderne grine og hygge sig højlydt.

»Så ved man, at man er på rette vej.«