Sådan bruger du din sårbarhed som en styrke

Hvis ikke du kan svare ’ja da!’, er du som mange ledere. For ledere er jo ansat til at stå i spidsen, udstikke kursen, have hånden på roret – og alle de andre klicheer, der tilsammen tegner et klassisk billede af lederen som en, der er ovenpå og har styr på det hele. Et billede, mange ledere har svært ved at frigøre sig fra, men ifølge psykolog Klaus Harries er der gevinst at hente, ved at vise sine mere sårbare sider også:

»De ledere, der er i stand til at vise sårbarhed, træder ind i organisationen på en lidt anden måde. Ledelse kan godt blive en distanceret disciplin, hvor lederen kun er uden for eller på kanten af gruppen. I sårbarheden ligger en evne til at træde ind i gruppen som det menneske, man er; det giver et nærvær, som er tillidsskabende,« siger Klaus Harries, der arbejder med ledelsesudvikling som partner i firmaet Mobilize Strategy Consulting.

Når ledere viser, at vi ikke har styr på alting, er det ifølge Klaus Harries sårbart.

»Sårbarhed er at gøre sig udsat følelsesmæssigt, at bringe sig selv i en situation, hvor der er et fravær af sikkerhed. Det er at have modet og styrken til at stikke de ømme tæer ud med en risiko for at blive trådt over dem,« siger han.

Men sårbarheden kan være ubehagelig at være i.

»Den er forbundet med skam, med det lidt pinlige. Jeg hører ofte ledere tale om følelsen af at have ”snydt” sig til succes. Har man det sådan, kan det være skamfuldt at blive konfronteret med sin manglende formåen, fordi ”nu afslører de mig”. Så hellere lade som om, man har styr på det,« siger Klaus Harries.

Den fornemmelse kender Monica Vildbæk rigtig godt. Hun har været telesalgs- og kampagnechef i 2,5 år i virksomheden Plandent, der leverer udstyr, it og uddannelse til tandlægeklinikker.

»Når jeg anerkender, at jeg har fejl og mangler, eller når jeg står ved, at jeg kan være magtesløs, så føler jeg mig virkelig sårbar. Det kan godt være, at det er mig, der sætter rammen og viser vejen, men når jeg sætter ord på, at der er ting, jeg ikke kan kontrollere, så føler jeg mig sårbar,« fortæller hun.

Menneske til menneske

Alligevel er der god grund til at bringe sig selv i lige netop den situation. Når du viser, at du er menneskelig, oplever dine medarbejdere oplever dig som et menneske, og reagerer på dig tilsvarende. Det oplever Monica Vildbæk med sine medarbejdere:

»Vi kommer i øjenhøjde. Når jeg for eksempel kan se, at en af mine sælgere kæmper med at nå sine mål, og jeg i stedet for bare at udstikke ordrer om at fikse det, siger: ”Sådan var det også for mig engang. Hvad gør vi?”, så kommer vi ud på den anden side – menneske til menneske. Jeg tror, jeg får mere respekt fra mine medarbejdere, når jeg bruger mig selv,« siger hun.

Det giver også et arbejdsmiljø med både større tryghed og bedre produktivitet, siger hun:

»Når jeg deler de her ting med mine medarbejdere på den rigtige måde, så skaber det et meget stærkt sammenhold og fællesskab. Og derfra kan vi skabe resultater.«

Kompleksitet kalder på sårbarhed

Respekt, tryghed og tillid er altså effekter af, at du som leder viser sårbarhed. Og i en verden, hvor forandringerne kommer hurtigere, end du kan nå at klappe stavelserne i for-an-drings-led-el-se, er det vigtigere end nogensinde at kunne sætte sig selv på spil som leder, mener Klaus Harries.

»Sårbarhed er strategisk vigtigt lige nu. Idet kompleksiteten stiger, stiger faren ved at agere, som om vi kan lave en analyse og ”regne ud” hvad der er strategisk rigtigt også. Vi er nødt til at forholde os nøgternt til, hvad der faktisk foregår, frem for hvad vi godt kunne tænke os, der foregik,« siger han.

Han illustrerer sin pointe ved at skitsere forskellen mellem tekniske og adaptive problemer. Tekniske problemstillinger er der, hvor vores tidligere erfaringer kommer os til hjælp; vi har metoder og teknologier til at løse dem.

Adaptive problemstillinger er grundlæggende nye; her kan vores erfaringer, tidligere viden og teknologier ikke hjælpe os, vi må i stedet ændre vores for-forståelser og antagelser – vores kultur.

»Den slags problemer får organisationer i stigende grad, og hvis vi ikke kan være sårbart nøgterne om, hvad de handler om, men i stedet er forblændet af andres eller eget ideal om, at vi som ledere altid kan ”regne den ud”, så er risikoen, at vi bliver i det, vi vidste i går, og ikke får taget bestik af en radikal ny situation«.

»Det er ubehageligt at stille sig sårbart frem, men det er vigtigt for læring. Det er bedre at stille sig sårbart og nøgternt frem i det nye end at blive hængende i det gamle, som giver ro, men er baseret på en præmis ude af trit med omverdenen«, siger Klaus Harries.

Farvel til som-om-ledelse

Når ledere lykkes med det svære arbejde, stiller de ikke sig selv i centrum, men giver i stedet en håndsrækning til fællesskabet, understreger Klaus Harries.

»Vi træder ind i organisationen som de mennesker, vi er, om den opgave, vi har, frem for at udøve ”som om”-ledelse, der iscenesætter lederen som en, der har styr på alt. Det handler om at mobilisere potentialet og give plads til sin organisation«.

»Tænk, hvis vi kunne gå på arbejde og bidrage med det, vi er og har, frem for et ideal uden knaster og sprækker. Formår vi at gøre det, sænkes skuldrene, vi kan lette på masken, og alle kan bidrage med det, de hver især kan. Det er ikke altid behageligt, men det skaber mere tryghed til at bidrage, også kritisk konstruktivt«, siger Klaus Harries.

Sådan oplever Monica Vildbæk det også:

»Jeg ser det som en kæmpe kvalitet, at jeg kan arbejde på den måde. Det handler om, at jeg virkelig kan vise mine kollegaer og mine medarbejdere, at jeg kan fejle, at jeg har brug for hjælp – og at jeg kan tage imod den«.

»Jeg er afhængig af andre, fordi jeg ikke kan gøre det hele selv. Det gør mig tryg, at de forstår, at jeg ikke er fuldkommen. Jeg skal ikke gå og tænke på, om de finder ud af, at jeg ikke kan det hele, for det ved de godt i forvejen«, siger Monica Vildbæk.

Bedre feedback

Monica Vildbæk oplever, at den kultur smitter af på medarbejderne:

»En sidegevinst ved at arbejde med sårbarhed er, at det giver en super god feedbackkultur på kontoret, ikke bare mig og medarbejderne imellem, men også medarbejder til medarbejder«.

»De er så gode til at rose og glæde sig på hinandens vegne, men de er også gode til lige at vende sig om og sige: »Jeg hørte, du sagde det og det, men det er sådan her, det er«. Modtageren ved, det er sagt i den bedste mening og uden hoveren, og afsender ved, at det bliver taget godt imod og opfanget udelukkende positivt«.

»De er også rigtig gode til at dele viden, de holder den ikke for sig selv for at fremstå bedre. De bruger hinanden til at lære nye ting og lærer af deres egne og hinandens fejl«, fortæller hun.

Brug sårbarheden bevidst

Men er der virkelig kun godt at sige om at vise sin sårbarhed som leder?

»Sårbarhed er en praksis – den er noget, du skal bruge intentionelt«, understreger Klaus Harries.

»Det handler ikke om, at vi skal krænge vores følelser ud alle sammen. Slår sårbarheden over i skrøbelighed, bliver det lederen, som kommer i centrum. Det fjerner fokus fra opgaven og bliver demotiverende for medarbejdere«.

»Sårbarhed er noget, du som leder kan bruge, hvor du bevidst bringer dig selv i spil, fordi du kan se, at det i situationen kan være med til at styrke fællesskabet i forhold til opgaven. Den gode tvivl om dilemmaer i opgaven, der er så central for mange ledere, bliver på den måde til noget, fællesskabet må forholde sig nøgternt til, tale om og tage medansvar for håndteringen af«, siger han.

Tårer i øjnene var for meget

For Monica Vildbæk ligger en vigtig pointe i ikke at krænge følelserne ud.

»Vi skal ikke være for kammeratlige, for så kan sårbarheden kamme over. Det handler ikke om venskab eller særlige privilegier. Sårbarhed er en anerkendelse af egne fejl og mangler, men ikke noget sølle a la: ”Jeg sad og tudede hele aftenen, fordi min egen chef var ond ved mig”«.

»Når jeg beder mine medarbejdere om at støtte mig, er det altid fagligt. Jeg skal håndtere problemer med andre ledere andre steder i organisationen«, understreger hun.

Grænsen for, hvor tæt på, hun kan komme, uden at det bliver for skrøbeligt, kender hun, fordi hun har været ude at mærke den.

»Jeg har en medarbejder, som havde været meget syg i en periode, og vi var nødt til at tage en snak om det. Da kunne jeg pludselig mærke, at jeg fik tårer i øjnene, og dér var jeg kommet for langt ud«.

»Vi kom mægtig fint igennem det, og jeg har ikke mistet noget respekt, men det er stadig for meget for mig. Jeg er nødt til at kunne tage de her samtaler uden at blive sådan rigtig følelsesmæssigt berørt«, fortæller Monica Vildbæk.

Gør ikke medarbejderne usikre

Samtidig er det vigtigt, at medarbejderne ikke bliver i tvivl om, hvem der er leder.

»Du må ikke gøre dine medarbejdere usikre. Det er simpelthen så vigtigt, at der ikke er slinger i valsen; mine medarbejdere skal vide, at jeg har nettet under dem. For hvis de tvivler på det, bliver det kaotisk. Alle bliver usikre,« siger Monica Vildbæk.

Deri ligger også en god portion timing, siger Klaus Harries.

»Se på, om gruppen og relationen er moden til det. Der kan være så meget usikkerhed og spænding i en gruppe, at hvis lederen viser sin usikkerhed og spænding, falder den sammen, og engagementet går fløjten«.

»Nogle gange har vi brug for en stærk leder, der på gruppens vegne siger: »Det her skal vi nok komme igennem, jeg har styr på det«. Også selv om de på indersiden er ligeså skræmte som alle andre. Men det er lederens lod og en vigtig egenskab«.

»Man skal bare være reflekteret over, om man trækker ”jeg har styr på det”-kortet op ad skuffen for at beskytte sig selv eller for at beskytte gruppen. Det første kan nemlig kvæle potentialet i organisationen«, siger Klaus Harries.

For de fleste ledere er det dog ikke for meget sårbarhed, der er udfordringen.

»Sårbarhedsdelen er venstrebenet for de fleste ledere – det er den anden side, der ligger mest naturligt«, afslutter Klaus Harries.