PostNord-direktøren måtte bede om kun at blive udsat for tre jokes om sit kriseramte selskab ved middagsselskaberne

Da Peter Kjær Jensen i 2016 blev ny direktør for det voldsomt udskældte PostNord Danmark, måtte han igen og igen lægge øre til mere eller mindre morsomme bemærkninger – eller deciderede spydigheder – om det kriseramte selskab. Så mange, at han til sidst følte sig nødsaget til at sætte et dogme op for de øvrige gæster, når han var ude til sociale sammenkomster:

»Jeg var nødt til at sige, at man kunne lave tre jokes per aften om PostNord, men så gad jeg heller ikke høre mere.«

Nødvendigheden af at rationere vittighederne siger en del om den opgave, Peter Kjær Jensen påtog sig som øverste chef for PostNord Danmark, på et tidspunkt, hvor selskabet var tæt på at konkurs. Danskerne var stort set holdt op med at sende breve, underskuddene var enorme, og den i dag 53-årige CEO erkender blankt, at han nærmest overtog et fallitbo.

»Vores image var frygteligt dårligt, vores medarbejder-engagement var det værste i verden, vi havde en omsætning, der var faldende og et resultat, der var uhyre dårligt. Når man har ramt bunden på den måde, er der ikke andet at gøre, end at starte med at fortælle historien om, hvad vi vil bygge op, og hvordan vi vil gøre det. Og at der faktisk er tale om en transformation og ikke en afvikling,« siger Peter Kjær Jensen i podcasten Ledelse med Vilje og tilføjer:

»Jeg vil da gerne indrømme, at jeg var ret bekymret, inden jeg tiltrådte. Havde jeg det, der skulle til for at løse opgaven, og var det overhovedet muligt at få det her vendt rundt?«

Kunsten at være glad for milliontab
Efter flere runder med massefyringer og en strategiændring væk fra breve og over til pakker og logistik, har Peter Kjær Jensen stille og roligt drejet selskabet væk fra afgrunden. Undervejs har den ellers meget konkurrenceprægede CEO måttet lære at acceptere, at et underskud på flere hundrede millioner kroner faktisk kan være en god ting, hvis resultatet året før var endnu værre og der i øvrigt kan mærkes en positiv udvikling.

»Jeg tror egentlig ikke, at jeg ville have fået lige så meget glæde eller stolthed af at tage noget fra at tjene 100 millioner til 200 millioner, som jeg har fået af at tage noget, som har tabt en milliard til ’kun’ at tabe 100 millioner,« lyder det fra Peter Kjær Jensen, der er ekstremt stolt af det, han og resten af organisationen har præsteret:

»Man kan vel sige, at vi har taget PostNord Danmark fra katastrofens kant til en nogenlunde velfungerende, robust virksomhed, som faktisk er en af de største i Danmark, og også en virksomhed, som begynder at levere nogle rimelige resultater. Jeg er sgu virkeligt stolt af det, vi har præsteret.«

Tog jobbet for børnebørnenes skyld
Peter Kjær Jensen betegner sin indsats i PostNord Danmark som ’forandringsledelse på turbo’.

»Det kan du kun lykkes med, hvis du skaber en korpsånd, en følelse af, at det er os mod resten af verden: ’Hvis vi ikke alle sammen er med nu, så lukker vi!’ Alle ansatte skal være følelsesmæssigt committede til at være med på den her rejse.«

Når han overhovedet valgte at droppe en ellers succesrig Mærsk-karriere til fordel for et på papiret håbløst projekt, handlede det, siger han i dag, først og fremmest om udfordringens skala og ønsket om at gøre en forskel.

»Jeg tog det her job, populært sagt, fordi jeg jo skal have noget, jeg kan fortælle til børnebørnene, hvis jeg nogensinde får nogen. Og så tiltalte udfordringen mig; det at komme ind og kigge på en forretning, som var ’teknisk død’ på det tidspunkt, og som var direkte på vej mod en konkurs. Dén kulturrejse og den performancerejse syntes jeg var utroligt spændende.«

Har PostNord overhovedet en fremtid?
Transformationen har bestemt ikke været uden bump på vejen. Massefyringer har hørt til dagens (u)orden, og Peter Kjær Jensen har måttet kæmpe for at få medarbejderne til at tro på, at PostNord Danmark overhovedet havde en fremtid. Det er han lykkedes med, mener han selv, fordi han fra starten meldte ud, hvor alvorlig situationen var og hele tiden har kunnet pege mod det punkt i horisonten, som organisationen skulle sigte efter.

»Jeg tror, at det, der kendetegner mig som leder, er, at jeg er meget klar i mælet. Jeg håber, at jeg bliver set som visionær og inspirerende, og jeg tror faktisk, at jeg bliver set som en autentisk leder. Jeg putter ikke med noget; jeg siger tingene, som de er. Jeg synes, at jeg taler med respekt for dem, jeg taler til, men også med en selvtillid i forhold til, hvor jeg gerne vil hen. Frem for alt vil jeg fremhæve, at jeg tror, jeg også bliver set som en leder, der har en plan, som vi hele tiden bevæger os mod.«

Undervejs i processen har kommunikation – og masser af den – været helt afgørende. Fra starten gjorde han det klart for alle medarbejderne, at de gode gamle dage, hvor posten kunne ’printe penge med breve’ aldrig kommer tilbage.

»Jeg fik nok lidt medvind på troværdighedskontoen ved at sige på det allerførste stormøde, at vi skulle være færre, og at det ville betyde, at vi skulle afskedige rigtig mange mennesker.«

Fyrede på hovedkontoret først
Da den første store fyringsrunde skulle eksekveres, blev hver tredje af alle ledere og administratorer afskediget som de første på en og samme dag. Det kom som et chok for mange.

»Vi havde en historie med at fyre rigtig mange mennesker i produktionen, men ikke så meget i vores administration. Men jeg meldte ud, at vi denne gang tog det oppefra og ned, og derfor startede med hovedkontoret.«

Først bagefter kom turen til resten af organisationen ude i landet, og her kom Peter Kjær Jensen med en meget klar melding: Han bad alle, der blev fyret, om at blive i jobbet helt indtil den dag, de skulle fratræde.

»Jeg tog den faktisk en lille smule længere og sagde: Et kvarter før I er færdige, går vi ud og spiser kage og drikker kaffe og siger tak for den her gang. Og så skal I for øvrigt være vores største ambassadører, efter I har forladt virksomheden, for ellers så virker redningsaktionen ikke.«

For Peter Kjær Jensen var budskabet til de fyrede helt afgørende – også for dem, der blev tilbage.

»Når man har en organisation, der føler, at virksomheden er i afvikling, hvordan gør man det så til noget, hvor man har lyst til at kæmpe fremadrettet? Det gør man ved at fortælle historien om, at det ikke er en virksomhed i afvikling, men at det faktisk er en virksomhed, som er i en gigantisk transformation. Og man gør det ved at understrege, at vi har brug for, at alle gør alt, hvad de kan hver eneste dag, for at det her skal lykkes – også dem der skal forlade os.«

140.000 kilometer i bilen
For at banke budskabet ud i alle hjørner af koncernen, kørte Peter Kjær Jensen på to år 140.000 kilometer i sin bil for at besøge hver en afkrog af virksomheden – og for at forklare, hvad der skete og hvorfor.

»Jeg har været på alle lokationer i Danmark, mange af dem 10-15 gange, for at tale direkte til folk og forklare, hvad det er, vi gør, hvorfor vi gør det, hvornår det kommer til at ske, og hvad der kommer til at ske. Uanset om det good eller bad news, vil jeg hellere have, at vi har det face to face.«

I dag er de fysiske besøg suppleret med andre virkemidler, blandt andet en medarbejderapp, hvor alle ansatte kan høre topchefen udlægge teksten, ofte med en god portion humor og selvironi, når han for eksempel omtaler sig selv som ’ham den tykke fra København’.

»Jeg har ikke noget problem med at kaste mig selv under bussen, for det kan man også bruge som et ledelsesværktøj. Så gør det ikke så ondt, hvis man peger lidt fingre ad andre, når der er noget, man gerne vil have gjort anderledes.«

De omfattende afskedigelser – PostNord Danmark gik 21.000 ansatte i 2007 til godt 6.000 i 2019 – har Post-direktøren bestræbt sig på at gennemføre ’ordentligt og med respekt hele vejen igennem’. Måske derfor føler han også, at der i dag er en meget stærk korpsånd trods de mange fortrædeligheder, medarbejderne har oplevet.

»Det er imponerende så meget smerte, medarbejderne har kunnet udholde de sidste 4-5 år, fra mig og fra omverdenen. Det har været pivhårdt, men jeg synes, at det er lykkedes at få folk til at købe ind på projektet, og i dag er vi jo faktisk et sted, hvor virksomheden vokser igen, og hvor vi også tjener penge.«

Fængsel og stofmisbrug
Peter Kjær Jensen kommer fra en baggrund, der er så langt fra de bonede erhvervsgulve, som tænkes kan. Han voksede op i en skilsmissefamilie i Randers, hvor moderen arbejdede i administrationen på Randers Centralsygehus. Pengene var små, men værdierne klare:

»Der var en holdning til, at tingene skulle gøres ordentligt, og at vi altså ikke accepterer, at du gør komplet åndssvage ting,« erindrer Peter Kjær Jensen.

Mange af de børn og unge, han omgikkes under opvæksten, har efterfølgende siddet i fængsel eller er døde af stofmisbrug. En vigtig lære for Peter Kjær Jensen om, at det var op til ham selv at få noget godt ud af sit liv.

»Hvis du ikke selv sørgede for at holde dig nogenlunde på den rigtige vej, var der alle muligheder for, at det kunne gå galt. Det lærte mig, at det, jeg skal med mit liv, det skal jeg selv skabe.«

Lærte at binde slips og gøre karriere
Det liv, Peter Kjær Jensen skabte for sig selv, tog sit udspring i shippingverdenen. Efter at have gået på Handelsskolen i Randers, begyndte han som trainee i A.P. Møller – Mærsk i 1989. Det blev en brutal transformation, men også ekstremt lærerig.

»Jeg havde jo aldrig set et slips, da jeg ramte København, og at forsøge at binde det og iføre sig skjorte og jakkesæt var en massiv udfordring.«

Peter Kjær Jensen kom dog hurtigt efter dresscoden, og slog ind på et hastigt opadgående karrierespor, der placerede ham i en række attraktive lederstillinger i det lyseblå rederi, blandt andet som landechef for Mærsk Line i Argentina, Paraguay og Uruguay, og som latinamerikansk chef for Mærsk Logistics og COO for Mærsk-datterselskabet Damco.

Meget tidligt fandt han ud af, at han var i besiddelse af et ekstremt konkurrencegen.

»Jeg er stensikkert meget kompetitiv, men forhåbentlig i dag lidt mindre destruktivt, end tidligere.«

Hvad mener du med ’destruktivt?

»Tidligere i mit liv havde jeg ikke noget problem med at vinde, hvis en af mine kolleger tabte. Der var fint, for så vandt jeg jo. Jeg havde slet ikke øje for, nok fordi jeg var så ung og drevet, om nogen blev ramt undervejs. Forhåbentlig tænker folk omkring mig, at sådan er det ikke helt længere. Nu har jeg det faktisk bedst med, at holdet vinder, det er vigtigere, end at jeg selv gør det,« lyder det fra Peter Kjær Jensen.

Slut med de dårlig post-jokes
Der er stadig et stykke vej til, at man kan tale om, at PostNord Danmark for alvor har vundet kampen. Men for Peter Kjær Jensen er det en kilde til både lettelse og stolthed, at han ikke længere behøver fortælle sine ansatte, at det ’hele går hele af helvedes til, men dog lidt bedre end i går’, som meldingen oppefra har lydt i lange perioder.

Fakta er nemlig, at logistikforretningen de sidste par år er vokset så meget, at det har kompenseret for det fortsatte fald i brevmængden. Og at PostNord Danmarks benhårde satsning på digitalisering er begyndt at vise resultater.

»Så nu har vi en fortælling om, at virksomheden vokser igen; vi ansætter folk, i stedet for kun at reducere hele tiden, og de sidste par år er vi begyndt at tjene penge. Vores image er stadig blandt de dårligste, men det er faktisk lidt unfair for at være helt ærlig,« lyder det fra Peter Kjær, der som en ekstra bonus ikke længere behøver bede folk ved sociale sammenkomster om at holde igen med de dårlige post-jokes.

»Dem hører jeg slet ikke mere. Og der er faktisk generelt meget mere positiv feedback end dårlig,« lyder det fra Peter Kjær Jensen.