Rema 1000 stormer frem i Danmark. Her er topchefens eget bud på vinderrecepten

»Hej, jeg hedder Henrik, og jeg er ny her.«

Henrik Burkals medarbejdere i den danske del af norskejede Rema 1000 ved godt, hvad klokken har slået, når deres administrerende direktør igennem 18 år, starter dagen med at præsentere sig som helt ny i virksomheden.

Det sker omtrent hver femte år, at topchefen nulstiller sig selv for at se på virksomheden med friske øjne og begynder at sætte spørgsmålstegn ved alt.

»Jeg tror da, at det kan være rimeligt træls for mine omgivelser, når jeg pludselig begynder at anfægte beslutninger, som jeg selv har været med til at træffe. Men for mig er det vigtigt både at udfordre mig selv og virksomheden. Måske er det, vi troede sidste år, ikke rigtigt længere,« lyder det fra Henrik Burkal i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med Vilje.

At møde ind som ’ny’ er kun et af mange eksempler på, at Henrik Burkal ynder at gøre tingene på sin egen måde. Han negligerer glad og gerne, hvad lærebøgerne siger er rigtigt og forkert, og kalder i stedet sin egen ledelsesstil ’management by jazz’. Som orkesterlederen ved klaveret sætter han retningen, grundtonen om man vil, men lader i øvrigt alle byde ind med deres egen fortolkning af musikken.

»Hvis verdens bedste trompetist er med i orkesteret, giver det ikke mening, at jeg står og styrer ham i detaljen. Så når vi går i gang med at spille, giver jeg over til ham, så han kan give den gas.«

Frihed sat i system
Da Henrik Burkal overtog taktstokken i Rema 1000 i 2005, solgte kæden for 2,9 milliarder kroner om året, og omsætningen var faldende. Siden da er det kun gået en vej: Opad.

Sidste år landede omsætningen for første gang på over 20 milliarder kroner, til trods for at Rema 1000 ikke længere er en traditionel discountbutik. Her har økologi og bæredygtighed, fortsat til lave priser, afløst de traditionelle discountdyder med mængdetilbud og varer i papkasser.

I et marked, der er præget af benhård konkurrence, har Rema 1000 så godt fat i den lange ende, at kæden for nylig købte 114 af Aldis butikker, efter at den tyske konkurrent besluttede at trække sig ud af det danske marked. Handlen er dog betinget af konkurrencemyndighedernes godkendelse.

Forklaringen på succesen handler i høj grad om den måde, kæden er bygget op på og de store frihedsgrader, som ’management by jazz’ giver. Rema 1000 er franchisebaseret, og hver enkelt købmand ejer sin butik og kan derfor drive den, som han vil. ’Frihed sat i system’, kalder Henrik Burkal det.

»Man taler rigtig meget om stordriftsfordele i vores branche, men alt for lidt om smådriftsfordele. Vi har et overordnet koncept for kæden, men hver enkelt købmand kan tilpasse det til, hvordan kunderne lige præcis er, hvor købmanden er. De kan derfor reagere meget hurtigere end nogen computer på et hovedkontor, fordi de kender og elsker deres kunder og deres egen butik.«

Gør ledelse så enkelt som muligt
I en verden, hvor ledelseseksperter udgiver den ene bog efter den anden med avancerede ledelsesmodeller, repræsenterer Henrik Burkal modpolen. Han opfatter ledelse som et håndværk, ikke en videnskab, og forsøger at gøre det så enkelt som muligt.

»Nogle gange, når vi taler om ledelse, så bruger vi nogle meget svære ord. Det bryder jeg mig egentlig ikke om. Det er jo ikke svært at gøre mennesker små ved at sige et eller andet, der lyder utroligt fancy. Jeg er tilhænger, at vi arbejder med, hvor vi skal hen, og hvordan vi skal gøre det, og så i øvrigt sætte folk fri til at løbe med bolden.«

Til gengæld er han meget bevidst om, at han i rollen som leder kan have en meget stor indflydelse på folks liv og udvikling.

»Det står i vores filosofi, at vi arbejder for en vinderkultur. Der er ingen af os, der er født med selvtillid, men vi har måske været så heldige at møde nogen, som har troet på os. Det er vores allervigtigste opgave som leder at hjælpe det enkelte menneske til at forløse sit eget potentiale, give dem nogle mestringsfølelser, og hjælpe dem op, når de er faldet,« siger Henrik Burkal og tilføjer:

»Vi siger i vores virksomhed, at vi tror på at bygge store mennesker, som vi ansporer til handling gennem tillid. Det vil sige, at vi skal skabe de her tillidsrum eller frihedsrum, hvor de så kan vokse sig store. Men så har jeg også forventninger om, at man bruger de frihedsgrader til, at man tager ansvar og handler og skaber resultater.«

Ansatte kan vise, hvad de virkelig kan præstere
Det lyder jo meget flot. Hvad betyder det i praksis?

»Tit når vi taler om værdidrevet ledelse, som vi arbejder med, så lyder det måske lidt hippieagtigt. Men i virkeligheden er det jo en præstationskultur. Vi skaber nogle rum, som den enkelte kan gå ind i og vise, hvad de i virkeligheden kan præstere.«

Det lyder som noget, der også stiller en masse krav til nogle medarbejdere, der selv skal skabe rammerne.  Hvordan sikrer man sig, at man har de medarbejdere, der kan det?

»Hvis du tager vores virksomhed, så har vi nogle meget, meget tydelige rammer. Vi drømmer stort, vi har et tydeligt koncept, vi har nogle tydelige værdier, og så har vi nogle tydelige finansielle rammer for, hvordan vi driver vores virksomhed. Inde i det rum vil vi gerne sætte den enkelte leder eller det enkelte menneske frit, så de ligesom kan bruge sig selv på deres egen måde til at skabe store resultater. Jeg ser mig selv i min lederrolle som en maler, der prøver at male et billede af en fremtid, som er attraktiv for dem, der skal med, for at vi kan lykkes med det. Og jeg maler det tilpas tydeligt til, at man kan se sig selv i det, men også tilpas utydeligt til, at man kan male sig selv ind i det. Så det er det, der egentlig ligger i det.«

Rekrutterer mennesker med kant
Og hvordan finder du ud af, hvem det er, der kan finde ud af at male sig selv ind på en måde, der også matcher ind i dit billede?

»Rekruttering er jo en svær ting. Det er ikke alle, der har det i sig fra start. Det er ikke alle, som har oplevet at få de frihedsgrader eller de rum, de kan præstere i. Vi prøver at rekruttere nogle mennesker med kant, som kan være med til at flytte noget. Så vil det jo typisk være sådan, at virksomheden prøver at gøre de her mennesker lidt runde, for at de kan passe ind. Men det er vigtigt for os, at man faktisk bevarer sin kant, så det kan flytte os som virksomhed. Så det vi leder efter, er nogle mennesker, som ikke er ens med vores værdier, men som er i sammenklang med vores værdier, hvis man kan sige det sådan.«

Pengene skal ikke forsvinde
Det udstrakte selvstyre og frisættelsen af de enkelte medarbejdere er kun den ene side af mønten. Den anden handler om alt det bagvedliggende og systemiske som indkøb, logistik og marketing – alle sammen ting, som administrationen tager sig af.

Her er der meget høje krav til effektivitet, understreger Henrik Burkal, og nævner som eksempel, at kæden i grove tal tjener 2,5 krone hver gang en kunde bruger 125 kroner i den lokale Rema-butik. Hvis Rema 1000 bruger blot 11 minutter mere per palle, der kører igennem lageret, er overskuddet væk.

Hele logistikdelen og hele det der med at sørge for, at tingene kører så smooth, at man kan leve af at tjene 20 øre pr. vare, det kræver vel noget andet end jazz?

»Absolut. I logistikdelen er der klart noget konsekvens-pædagogik. Bestiller du før kl. 10, så får du dine varer. Hvis det sker det efter kl. 10, så får du ikke nogen varer. For ellers forsvinder pengene.«

Sidste år distribuerede Rema 1000 2,3 millioner paller varer, og kørte halvanden til to gange rundt om jorden hver dag med lastbilerne. Og logistikken skal bare virke, ellers forsvinder pengene ud af systemet, fastslår Henrik Burkal.

Hvordan får man så balanceret og forklaret sine medarbejdere, hvornår det er vi spiller jazz, og hvornår det er vi spiller klassisk musik 100 procent efter partituret?

»Du kan sige, at virksomheden har nogle forskellige dele. Noget, som er meget systemisk, og noget, som er meget autonomt. Det systemiske er jo ligesom hangarskibet, hvor det er vigtigt, at når flyvemaskinen kommer op, så er der faktisk raketter på, og det hele er koordineret. Det er alt om logistik, indkøb, IT og alt det, der ligger inde i baglandet. Og så har vi en masse motortorpedobåde ude lokalt, som handler om, at udstyret er rigtigt, og at vi har kaptajnen på plads. De skal sørge for at navigere og agere i det lokale vand,« siger Henrik Burkal.

Kulturchok i it-branchen
Han er selv vokset op i en købmandsfamilie, hvor han med egne ord ’fik ketchup i blodet’, og har haft en karriere med fuld fart på fra starten af. Allerede inden han blev færdig på universitetet i Odense, ’søgte’ han sit første voksenjob som landechef for Netto i Tyskland.

»Man skal jo starte et sted,« lyder det grinende fra Henrik Burkal, men han tænkte: ’Jeg taler flydende tysk – måske de kan bruge mig’. Til sin egen overraskelse blev han tilbudt jobbet som administrationschef samme sted, selv om han er uddannet i marketing. Et par år senere rykkede han op som nummer to i Netto Tyskland, men skiftede så til it-virksomheden CCI og et solidt kulturchok. Når han i Netto sagde ’hop’, lød svaret: ’Hvor højt?’. I CCI svarede de højt uddannede specialister: ’Hvorfor det?’.

»Det var frustrerende i starten. Som leder i dagligvarer kendte jeg og havde selv prøvet mange af opgaverne. Men nu stod i en virksomhed, hvor medarbejderne rent ud sagt var meget dygtigere til alt det faglige, end jeg var.«

Henrik Burkal indså, at han måtte finde en ny måde at være leder på, som handlede om at få mennesker til at få lyst til at bevæge sig et sted hen sammen, hvor de hver især kunne bringe det i spil, som de var gode til. Kort sagt: Værdibaseret ledelse, hvor menneskene sættes fri.

»Så for mig var der virkelig meget læring i det. Jeg tror, at det har betydet rigtig meget for min udvikling som leder. Da jeg valgte at gå til dagligvarehandlen igen (som administrerende direktør i Rema 1000, red.), var min drøm sådan set at lave en kombination af det bedste fra begge verdener, nemlig systemdriften fra dagligvarer og så det her med at sætte mennesker fri, som vi oplevede i it-branchen,« siger Henrik Burkal.

Det perfekte match
Efter 18 år på posten føler han stadig, at der er masser han skal nå i Rema 1000, som han betegner som det perfekte match til hans egne værdier og ambitioner.

Vil du overhovedet kunne passe ind et andet sted end Rema 1000 efter 18 år her?

»Ja, det tror jeg godt, jeg kunne, men det har jeg ikke nogen planer eller ambitioner om. Det er jo tit man taler om, at som topchef skal du flytte dig efter et antal år. Men det her er jo en helt anden virksomhed, end da jeg startede. Dengang solgte vi for 2,9 milliarder. Sidste år solgte vi for 20 milliarder. Dengang var vi 3.000 mennesker, nu er vi 16.000. Vi havde ikke vores egen logistik, nu har vi vores egen logistik. Så vi er et helt andet sted som virksomhed,« siger Henrik Burkal.

Hvis han en dag skulle føle, at jobbet bliver en anelse for rutinepræget, og det hele kører lidt for smooth, kender han selv kuren. Så møder han ind om morgenen og siger:

»Hej, jeg hedder Henrik, og jeg er ny her.«