Sådan fik Berit hjælp til at gøre sit arbejdsliv som leder meget lettere

»Det viste sig jo, at det som regel ikke brænder mere på end, at det godt kan vente til næste morgen.«

Berit Riise Larsen, Business Coordinator Manager hos det danskejede MBP Solutions, sidder på sit hjemmekontor i Hillerød i Nordsjælland og fortæller om den periode, hvor arbejdsdagene var – for – lange, og hvor hun var nervøs for, hvad der ville ske, hvis hun sagde nej til at tage ekstra opgaver på sig. Det er her fra kontoret, hun som regel passer jobbet i virksomheden, der blandt andet tilbyder håndtering af affald og biprodukter fra fødevareindustrien. For eksempel ved at lave biobrændsel ud af brugt madlavningsolie.

Berit Riise Larsen havde aldrig haft ledelsesansvar, da hun i 2020 fik ansvar for 23 ansatte placeret i syv forskellige lande. Hendes tilgang var, at hun stort set altid skulle være tilgængelig for medarbejderne, også for kollegerne i USA, der tager hul på dagen, når det tæt på fyraften i Danmark. Det på trods af, at hun samtidig skulle have snor i en række KPI’er, og på trods af at hun som regel gerne overtog opgaver, for eksempel når nogen skulle på ferie. Selvom det lykkedes både at være tilgængelig, klare driftsopgaver og opfylde KPI’er, måtte hun sande, at noget skulle være anderledes.

»Jeg blev meget operativ hele tiden. Det var svært at få tid til at fokusere på KPI’er, og hver dag lagde jeg to-tre timers arbejde udover almindelig arbejdstid,« fortæller Berit Riise Larsen.

Derfor takkede hun ja, da hendes egen leder spurgte, om der var noget, hun havde brug for i sin nye lederrolle. Nærmere bestemt blev hun nysgerrig på virksomhedens tilbud om et forløb, hvor hun kunne tale om arbejdslivet med en sparringspartner.

»Vi er jo en del ledere i firmaet, som jeg alle sammen kan spare med, og vi er gode til at bruge hinanden. Men firmaet ville gerne give mig mulighed for at tale med en udefra, fordi det måske kunne give noget ekstra.«

De konkrete mål
I 2023 fik hun i løbet af fem samtaler med rådgiver Bjarne Henning Jensen i forløbet Ledersparring Plus skudt sig ind på, hvad hun skulle arbejde på at ændre og ikke mindst hvordan. Fra møde til møde var der konkrete ‘lektier’, som hun kalder det, og ved hver samtale med sparringspartneren, skulle hun redegøre for, om hun havde nået målet. De blev enige om, at hun skulle have som mål at afsætte fokustid hver dag, nærmere bestemt fire timer midt på dagen, hvor kollegerne ikke kunne forvente at få svar på henvendelser. Mails og opkald ville i stedet blive besvaret morgen og eftermiddag. Samtidig skulle hun blive bedre til at uddelegere opgaver, i stedet for at være så meget inde over den daglige drift. Som tidligere Business Coordinator – samme gruppe medarbejdere hun nu var blevet leder for – havde hun masser af erfaring med de operationelle arbejdsopgaver, og derfor var den hurtige løsning ofte, at hun selv tog over, hvis nogen skulle på ferie eller var væk af andre årsager.

»Så kunne jeg jo sidde i et par uger og være backup for en medarbejder, som var på ferie samtidig med, at jeg skulle være leder.«

Slut med 24-7
Det hjalp at høre en anden sige, at det var ok, at hun tog en lederbeslutning om at give opgaverne til nogle andre.

»Man kan godt have fingrene nede i tingene ligesom før, man blev leder, men det skal jo slet ikke være i samme omfang. Jeg var ikke så god til at sige: ‘Den opgave kan jeg ikke tage’. Det skulle jeg have lidt hjælp til, selvom man jo er i sin gode ret til at sige sådan. Og det var nødvendigt, at jeg fik lagt mine tidligere opgaver så meget til side som muligt, for at jeg kunne fokusere på min ledelsesopgave,« siger Berit Riise Larsen.

Konkret meldte hun ud i organisationen, at hun forventede at arbejde anderledes fremover. Nu ville hun uddelegere flere opgaver og indføre fokustid for sig selv, fordi der var andre ting, der var vigtige at bruge tid på udover det operationelle. Det mødte stor accept hos medarbejderne rundt om i verden, og det viste sig at få stor indflydelse på hendes eget arbejdsliv at dreje på de håndtag.

»Pludselig var jeg ikke længere på nærmest 24-7, som jeg havde været vant til.«

Men beslutningen var svær og næppe en, hun havde taget uden at blive opfordret til det.

Hurtig accept
»Det var rigtig svært i starten, fordi jeg tænkte, om jeg nu var en dårlig leder. Jeg tror, at noget af det, medarbejderne har lagt mærke til tidligere – og har sat pris på – var, at uanset hvornår man skrev eller ringede til mig, så var jeg tilgængelig. Men fordi jeg forventningsafstemte med dem, og de vidste, hvordan det ville foregå fremadrettet, så blev det ret hurtigt accepteret, og jeg mødte kun opbakning.«

En anden del af ‘lektierne’ var at gøre status hver fredag eftermiddag: Var ugens mål om at holde fokustid og uddelegere blevet overholdt? Hvad havde hun nået i løbet af fokustiden? Havde det været produktivt, eller var tiden brugt på noget andet? Den fredagsstatus holder hun fast i, selvom sparringen er overstået.

»Det sidder nærmest på rygraden nu. Jeg afstemmer, hvad jeg har fået ud af ugen og af den fokustid, der var sat af. I begyndelsen var det generel fokustid hver dag, men siden begyndte jeg konkret at skrive, at det for eksempel om tirsdagen er en bestemt KPI, jeg skal fokusere på.«

Kræver dedikation
Berit Riise Larsen råder til, at man kun skal gå ind i ledersparring, hvis man kan dedikere sig til det, og man skal overveje, om en person uden for organisationen kan give noget andet end lederkollegerne.

»Du skal være til stede fuldt ud under de samtaler. Du skal lytte og stole på, at han eller hun ved, hvad de taler om. Jeg skal ikke kunne sige, om jeg kunne have fået det samme ud af det ved at tale med nogen i firmaet, men jeg tror, at man får nogle andre input, hvis man får fat i en udefra, som hører, hvordan ens hverdag ser ud. Gerne en, der selv har været leder og kan trække på de erfaringer.«

Med Berit Riise Larsens ord er der ikke sket nogen ulykker ved, at hun tog de vigtige beslutninger om at planlægge og fokusere sin tid, at uddelegere og forventningsafstemme.

»Det har virkelig betydet meget. Der er jo ikke noget, der er brændt ned, så det fungerer. Desuden har jeg målt på tid en almindelig arbejdsdag nu, og det har jeg ikke haft i årevis.«