Svend Brinkmann har fået nok af snakken om de bløde ledelsesværdier: »Ledelse handler om magt, hvorfor forsøger vi at skjule det?«

Professor Svend Brinkmann kan godt acceptere, hvis hans chef en gang imellem spørger ham: ’Hvordan går det?’ Det ser han som et udtryk for almindelig medmenneskelighed eller bare reel, faglig interesse i hans virke som forsker og underviser.

Men der er en klar grænse.

Hvis chefen begynder at bore i, hvordan det går med hans ægteskab, hans børn eller andre private ting, sætter Svend Brinkmann foden ned.

»Der er mange ledere i dag, der mener, at det er deres opgave at være en slags sjælesørger for deres medarbejdere, og derfor påtager en form for psykologfunktion. Det er efter min mening ikke det, ledelse handler om. Ledelse handler om magt. Om retten til at ansætte og afskedige, men af en eller anden grund forsøger vi at skjule, at det er sådan og pakker det ind i alle mulige eufemismer om psykologisk tryghed og vigtigheden af at vise sårbarhed,« lyder det fra Svend Brinkmann.

Den 49-årige psykolog, forfatter, radiovært og foredragsholder har selv været chef med dertilhørende MUS-samtaler, trivselsmålinger og bullshit-lingo en masse, som han udtrykker det. I dag er han stadig forskningsleder, blandt andet for Ph.d.-studerende, men hans ’rigtige’ cheftid er forbi. »Heldigvis«, konstaterer han med et skævt smil. For han mener selv, at han var en dårlig en af slagsen.

»Jeg er i bund og grund ret konfliktsky og vil helst have, at alle bare har det godt, så vi kan koncentrere os om arbejdet. Det er bare ikke altid sådan, det er at være leder.«

Meget varm luft
Selv om han i dag kun har en slags udvidet mellemleder-funktion, afholder det ham ikke fra at have meget stærke meninger om, hvordan ledelsesdiskursen har udviklet sig de senere år. For eksempel er han mere end almindeligt skeptisk over de mange nye ledelsesfilosofier og -skoler, der dukker op med jævne mellemrum. Når alle den ene dag bekender sig til psykologisk tryghed og selvledelse, for så at gå all in på sårbarhed og autenticitet dagen efter, står han af.

»Der er for mig at se rigtig meget varm luft i de mange forskellige ledelsesdogmer, som popper op hele tiden. Lige pludselig skal alle på de samme kurser, læse de samme bøger og praktisere det samme. Det er jo der, det går hen og bliver en industri,« lyder det fra Svend Brinkmann.

’Myten om generation Z’
Som et særligt grelt eksempel fremhæver han, hvad han betegner som ’myten’ om, at de såkaldte Generation Z’ere (unge født mellem 1995 og 2012, red.) skulle være særligt sårbare og krævende, og derfor kræver en særlig ledelsesform. Svend Brinkmann læste for nylig nogle metaanalyser, hvor samtlige forskningsstudier om emnet var samlet. Konklusionen var helt entydigt, siger han, at der ikke var nogen forskel på Z’erne og andre generationer.

»Det er simpelthen en myte, der er skabt for, at man kan sælge bøger, kurser og konferencer. Folk elsker at snakke om, hvor anderledes Z’erne er, men for mig er det at sammenligne med samfundsvidenskabelig astrologi.«

Skal ikke omklamre ansattes følelsesliv
Noget af det, Svend Brinkmann reagerer kraftigst på, er, når ledere mener, at det er deres opgave at blande sig i deres medarbejderes ve og vel. For slet ikke at tale om, når ledere insisterer på at udvikle deres ansattes personlighed. Hvis en medarbejder bliver ramt af sygdom eller andre kriser, skal lederen hjælpe og bistå, men ud over det skal de ikke ’omklamre medarbejdernes følelsesliv’, som Svend Brinkmann udtrykker det.

»Der er i dag en forventning om, at du livet igennem skal udvikle dig personligt; lære dig selv at kende, som man kalder det, og det er noget, din nærmeste leder skal hjælpe dig med ved at grave rundt i din psyke, så du kan blive den bedste udgave af dig selv. I min optik er der tale om en udviklingstvang, som jeg synes er helt misforstået,« siger Svend Brinkmann.

Han har ikke det fjerneste imod, at mennesker forsøger at arbejde med sig selv, for eksempel via meditation eller andre teknikker, men det kan aldrig være en leders opgave at gøre det, mener han.

»Jeg stejler altid, når jeg hører ledere tale om, at de skal være ledere for ’hele mennesket’. Måske vi var bedre tjent med, at vores chefer kun er ledere for en tredjedel af mennesket, svarende til den tid, man er på arbejde. Så kan vi gemme de mere intime menneskelige relationer til vores børn og ægtefæller,« lyder det fra Svend Brinkmann.

Opgør med det altopslugende arbejdsliv
Han vil også gerne komme med et korrektiv til dogmet om det altopslugende arbejdsliv, hvor ledere forventer, at medarbejderne ser arbejdet som et kald og derfor i jobopslag efterspørger ’fleksible, omstillingsparate typer, som lever for at arbejde, kan holde mange bolde i luften og elsker at stå på brændende platforme’, som Svend Brinkmann grinende udtrykker det.

»Det er jo et udtryk for et billede af et arbejdsliv, som lederne måske selv går rundt med, men som ikke tager højde for, at rigtig mange egentlig bare gerne vil have et job for at tjene til huslejen og for at få mad på bordet.«

Sat ret meget på spidsen mener Svend Brinkmann, at ledere – i en tid, hvor der ellers er et stort fokus på alle former for diversitet – har glemt en vigtig en af slagsen: ’Diversitet angående holdninger til arbejde’.

»Jeg mener helt alvorligt, at ledere skal lære at favne, at der er medarbejdere, der ser jobbet som et lønarbejde og ikke som et kald. De glæder sig til at få fri, så de kan komme hjem til det ’rigtige’ liv. De kunne også lige så godt arbejde et andet sted og skifter formentlig job, hvis de får bedre løn og arbejdsvilkår. Men det er vel også okay?«

Tilbage til den gamle bondekultur
Ifølge Svend Brinkmann kan vi med fordel lade os inspirere af industrialiseringens begyndelse, hvor parolen for lønmodtagerne lød på 8 timers arbejde, 8 timers frihed og 8 timers hvile.

»Der var noget elementært sundt i, at man dengang realiserede sig selv i fritiden; det havde ikke noget med arbejdet at gøre. I dag er vi jo nærmest gået tilbage til den gamle bondekultur, hvor man forventes at arbejde – eller som minimum tænke på arbejde – konstant, præcis som den lille husmand, der for flere hundrede år siden måtte passe sine dyr og marker døgnet rundt.«

Når Svend Brinkmann kan tage sig i at drømme sig tilbage til fortiden, er det ikke udtryk for en romantisk forestilling om, at alt var bedre i de gode gamle dage. Det handler i højere grad om at søge tilbage til nogle værdier, som vi måske har glemt lidt undervejs. Han mener således, at både indførelsen af det grænseløse arbejdsliv, og det konstante pres for at realisere sit eget potentiale, kan være en del af forklaringen på, at så mange lider af stress eller sågar depression og andre psykiske lidelser.

»Når du hele tiden bliver konfronteret med, at du er ikke god nok, uanset hvordan du præsterer, og hvor hårdt du arbejder, og at der derfor er brug for endnu mere udvikling for at nå et ikke-defineret mål i det fjerne, kan du ende et rigtig dårligt sted.«

God ledelse er at tage magten på sig
Hvis vi accepterer din præmis om, at ledere ikke skal være sjælesørgere og skal afholde sig fra at tvangsudvikle deres medarbejdere, hvad er så god ledelse for dig?

»God ledelse er først og fremmest at være bevidst om og tage ansvar for den magt og den autoritet, du har. Som leder har du magten til at ansætte og afskedige folk; det er ikke noget, du kan delegere eller gemme ad vejen. Det er et ansvar, du skal stå ved. Magt og autoritet er nogle benhårde fænomener, men hvis alle kender og respekterer spillereglerne, som skåret ind til benet handler om, at det er lederen, der bestemmer, ligger der også en tryghed i det. Hvis man prøver at maskere, at den magt er til stede i rummet, for eksempel ved at uddelegere en del af den i selvstyrende grupper eller indføre selvledende organisationer, ender det i noget rod, hvor strukturerne bliver tågede og uklare.«

Ledere skal tage magten på sig, siger du. Men hvordan undgår vi så, at magten korrumperer og – som vi ved fra magtteorien – at absolut magt korrumperer absolut?

»Det er derfor, vi skal give magten til dem, der ikke vil have den. De bliver også korrumperede, men det sker langsommere. Og sandsynligheden for, at de bliver rigtigt korrupte, er lille.«

Ifølge Svend Brinkmann siger det engelske udtryk ’take office’ rigtig meget om, hvad ledelse handler om – eller burde handle om. Udtrykket bruges typisk inden for politisk ledelse, når man for eksempel udnævnes til minister. Det betyder egentlig, at man får et kontor, men ordet kommer af det latinske ’oficium’, som betyder ’pligt’.

»Så når vi siger ’han eller hun sætter sig i hjørnekontoret’, siger vi faktisk, at man påtager sig en forpligtelse. Man får magt til at bestemme og til at tilrettelægge andre menneskers arbejde. Og det er jo for mig det helt afgørende, vi kan lære af antikken, af stoikerne og af de gamle traktater om statsmandskunst: At være leder er at være forpligtet og påtage sig et ansvar.«

Forskellen på autoritet og autoritær
Hvis man skal forstå ledelsens væsen helt ind i kernen, er det ifølge Svend Brinkmann også vigtigt at forstå forskellen på at være en autoritet og være autoritær.

»God ledelse er at lede med autoritet, men det er noget helt andet end at være autoritær. En autoritær person udnytter sin magt over andre til at trumfe sin vilje igennem og er frygtet, men ikke respekteret, hvorimod en leder med autoritet har magt, fordi vedkommende kan noget helt særligt.«

Ifølge Svend Brinkmann forstår den gode leder, at det er vigtigt at turde tage afstand til sine medarbejdere og optræde som … en autoritet. Det er ikke ensbetydende med, at lederen ikke skal interessere sig for sine ansatte som mennesker. Men lederen skal hele tiden være opmærksom på, at relationen er baseret på magt.

»Det er en helt særlig relation, og det betyder for eksempel, at det er svært at etablere venskaber. En dag skal du måske afskedige ham, du spiller squash med.«

Forandring for forandringens skyld
Når Svend Brinkmann iagttager ledelseslandskabet fra sin berømte briks, spiller det i høj grad ind på hans vurderinger, at ledere i disse år skal formå at navigere i stormfulde farvande, præget af pandemier, klimahændelser og et mere end almindeligt usikkert verdensbillede. Men når ledere af den grund taler om ’forandring som eneste konstant’, slår han bak. Netop i så usikre tider, som vi befinder os i nu, er der ikke brug for, at ledere konstant indfører forandring for forandringens skyld, mener Svend Brinkmann.

»If it ain’t broke, don’t fix it. Det er virkeligt noget, jeg går ind for. Og jeg synes, at der er en sygdom i den måde, mange ledere agerer på: De vil med vold og magt ind og sætte deres eget aftryk, og det betyder altid nye måde at gøre tingene på.«

Ifølge Svend Brinkmann burde man i stedet opfinde begreber som ’vedligeholdelsesledelse’ eller ’konsolideringsledelse’.

»Det har jeg ikke fundet nogen håndbog, der beskriver, for det er alt sammen forandringsledelse. Men i en tid, hvor det hele tilsyneladende ramler om ørene på os, skulle vi måske overveje at lægge den evindelige snak om forandringsledelse på hylden. Det er selvfølgelig lidt dramatisk sagt, men måske er det bedste, vi kan gøre lige nu at forsøge at redde stumperne lidt. Prøve at redde nogle af de grundlæggende institutioner i vores samfund, og prøve at bevare nogle relativt velfungerende arbejdspladser, så vi kan få et godt arbejdsliv og skabe noget, der har værdi for fællesskabet. I min optik er det derfor det modsatte af forandringsledelse, hvor man brænder hele lortet ned med jævne mellemrum, der er brug for.«

At blive ved med at gøre det samme er ikke rutine
Bliver det ikke et meget stillestående og museumsagtigt erhvervsliv og samfund, hvis lederne kun skal vedligeholde herfra?

»På engelsk er der en omfattende litteratur om det, man kalder ’the maintainers’ (vedligeholderne, red.), og hele pointen er, at det kræver utroligt stor opfindsomhed at vedligeholde noget i en verden, der forandrer sig hele tiden. At blive ved med at gøre det samme, er ikke bare rutine. Det er noget, der kræver kæmpe indsats og overblik. Og der er jo faktisk nogle ting, vi gerne vil have, skal forblive det samme. Vi vil gerne bevare et demokrati, vi vil gerne bevare gode arbejdspladser og en velfærdsstat, mange af os i hvert fald. Okay så, hvordan skal vi organisere os sammen? Hvordan skal det ledes, så det kan bevares?«

’Bevar for at forandre!’
Så indtil verden er tilbage i en normal tilstand, hvis det nogensinde sker, er det bedste ledere kan gøre at få lidt ro på og droppe alle forandringer for en tid?

»De Konservative havde engang et slogan, der hed, at man skal forandre for at bevare. Det, jeg taler for, er måske næsten det modsatte: Det er at bevare for at forandre. Der er selvfølgelig ting, der skal ændres, og ting der skal forbedres. Men for at vi kan forbedre verden, bliver vi nødt til at bevare et fundament, som vi er nogenlunde enige om og kan stå på. Når eller hvis verden bliver normal igen, kan vi så lægge planer for, hvordan vi kommer videre herfra,« lyder det fra Svend Brinkmann, professor, psykolog, forfatter m.m.