Sådan kan de gamle filosoffer hjælpe dig til at blive en bedre leder

Det står ikke i ansættelseskontrakten og er heller ikke en del af jobbeskrivelsen, men alle ledere kommer ud for det alligevel: Pludselig bliver du hvirvlet ind i dine medarbejderes intime liv, fordi de selv eller nogen i familien er blevet kritisk syge, forældrene er blevet demente eller ægtefællen har forladt huset – og de nu forventer at få hjælp af dig som deres leder.

»Min erfaring er, at mange ledere er dygtige til at håndtere de eksistentielle dramaer, deres medarbejdere ramler ind i, med både mod og integritet. Men jeg har desværre også mødt mange ledere, der ikke har forstået, hvad det vil sige at have ansvaret for andre mennesker og som vender medarbejderne ryggen, når de har allermest brug for hjælp, af frygt for at arbejdet skal stå stille, men medarbejderen er hjemme for at ordne sine problemer der,« siger Camilla Sløk, der tidligere har arbejdet som præst og som de seneste 20 år har været Associate Professor på CBS, hvor hun i mere end 15 år har undervist i faget ’Eksistens og ledelse’ på masteruddannelserne.

Hun har i årevis interesseret sig for og forsket i krydsfeltet mellem ledelse og etik, ansvar og skyld og har i den forbindelse interviewet flere hundrede danske ledere om de eksistentielle dramaer og udfordringer, de har mødt i deres arbejdsliv.

»Et gennemgående træk er, at lederne ikke har problemer med økonomi og strategi og den slags ting. De er gode til Excel-ark, men ’dét med mennesker’ er næsten altid svært. Når en medarbejder får en krise, rammer det altid i en eller anden grad arbejdspladsen, og mange ledere har udfordringer med at håndtere den slags situationer,« konstaterer Camilla Sløk.

Når hun underviser bachelor- og kandidatstuderende eller ledere på uddannelsen Master of Public Governance, forsøger hun at klæde deltagerne på til at deale med medarbejdernes livskriser.

»Den måde, ledere håndterer eksistentielle dramaer, er for mig at se med til at definere, om de bliver ledere, der med integritet og mod forvalter deres lederrolle, eller om de bare glider af på deres ansvar med risiko for, at de senere bittert fortryder, at de glemte at være menneskelige,« siger Camilla Sløk.  

Filosoffer kalibrerer det moralske kompas
Både i undervisningen og i bogen ’Magt og omsorg i det eksistentielle lederskab’ tager Camilla Sløk udgangspunkt i tre kendte filosoffer: Martin Luther, Søren Kierkegaard og Jean-Paul Sartre. Det kan lyde lidt langhåret, men Camilla Sløk har gode erfaringer med at bruge de tre filosofiske ’arketyper’ til at hjælpe ledere med at få kalibreret deres eget moralske kompas.

I den ene ende af spektret bruger hun den franske filosof og forfatter Jean-Paul Sartres eksistentialistiske menneskesyn til at identificere den type leder, der mener, at mennesker er frie og dermed også kan løse deres problemer selv. I den anden ende bruger hun præsten Martin Luther, som mener, at mennesker slet ikke er frie, men er underlagt ’livets vilkår’.

»Luther taler om, at der er vilkår, vi alle rammes af; døden, lidelse, sorg og tab af kærlighed. Men også kærlighed og lykke. Disse elementer kan vi ikke selv bestemme over. Den type leder, der tænker som Martin Luther, ser sig selv og sin egen skrøbelighed i det andet menneske – altså medarbejderen – og vil derfor gerne hjælpe medarbejderen så meget som muligt, mens Sartre er den helt modsatte type, som mener, at når medarbejderne er frie, kan de sagtens selv finde ud af at løse deres problemer uden lederen,« siger Camilla Sløk.

Den tredje filosof, hun diskuterer ledelse ud fra, er danske Søren Kierkegaard, der har inspireret mange moderne coaches med sin ide om, at man skal møde mennesket, hvor det er. Ifølge Camilla Sløk stiller Kierkegaard-typen altid sig selv til rådighed i forhold til, hvad medarbejderen har brug for.

Få afklaret din egen menneskelighed
Gennem tankeeksperimenter og øvelser med afsæt i de tre filosofiske retninger ansporer Camilla Sløk de ledere, hun underviser, til at få afklaret hvor langt deres egen menneskelighed går, når de befinder sig i en situation, hvor en medarbejder er i så stor en krise, at det kan påvirke virksomhedens drift.

»Jeg har den grundholdning, at du skal handle mod andre, som du vil, at de skal handle mod dig selv. Mange ledere har det helt sikkert på samme måde, men i den virkelige verden kan de blive tvunget til gå på kompromis med sig selv for at nå resultater.«

For Camilla Sløk er det derfor helt afgørende for alle ledere, at de gør op med sig selv, hvor de står i forhold til livets store spørgsmål – uanset om det er kærlighed, sygdom eller død.

»Hvis du har tænkt de ting igennem, har du et solidt fundament at stå på, når en medarbejder en dag kommer grædende ind på dit kontor og fortæller, at der er sket noget frygteligt. Hvis du derimod aldrig har tænkt over det, får du selv et chok, når andre står overfor døden.«

Kriser kommer altid som et chok
Når hun præsenterer ledere – eller unge, der gerne vil være ledere – for de tre meget forskellige menneskesyn filosofferne repræsenterer, og beder dem tænke over, hvad de bedst identificerer sig med, handler det om at sætte gang i en tankeproces, der i sidste ende gerne skulle munde ud i, at lederne lærer sig selv og deres reaktionsmønstre bedre at kende, når de pludselig hvirvles ind i de dramaer, medarbejderne står i.

»Det sker jo hele tiden, at der er nogen, der skal skilles, nogen, der er syge eller nogen, der dør. Af en eller anden grund kommer det som en overraskelse for mange ledere, og fordi de ikke kender deres egen værdier, aner de ikke, hvilket ben de skal stå på, hver eneste gang det sker. Derfor forsøger jeg at skubbe mine studerende ud i en eksistentialistisk erkendelsesproces, så de ikke er fuldstændigt uforberedte den dag, de skal vælge mellem omsorgen for en medarbejder eller omsorgen for den opgave, der skal løses,« siger Camilla Sløk.

Hvor langt rækker din omsorg?
Noget af det, hun opfordrer sine studerende til at overveje nøje, er, hvor langt de selv er parat til at gå for at vise medarbejderne den omsorg, som de føler, at de er berettigede til.

»Mange ledere forlanger af deres medarbejdere, at de giver alt til arbejdet. Men som et led i den kontrakt har medarbejderne typisk også en forventning om, at deres leder giver lige så meget tilbage til medarbejderen og ikke bare mister interessen for dem, hvis de får problemer og i en periode ikke kan arbejde normalt,« siger Camilla Sløk.

I den anden ende af spektret kan det også blive et problem, hvis lederen glemmer medarbejderens opgaver.

»Det gælder om at blive ved med at have øje på bolden, altså opgaven. Ellers skal de andre medarbejdere bare arbejde endnu mere, fordi de også skal løse en kriseramt kollegas opgaver. Det er lederens ansvar at få medarbejderens opgaver uddelegeret eller sat på pause, så det ikke belaster andre.«

’Julie’ blev fyret under fertilitetsbehandling
Ud over at bruge filosofferne som pejlemærke præsenterer Camilla Sløk også sine studerende for en række af de flere hundrede case-interviews, hun har lavet med danske ledere, og opfordrer dem til at komme med nogle bud på, hvordan de selv ville have ageret i de pågældende situationer.

Nogle af casene optræder også i hendes bog og er som taget ud af en græsk tragedie, mens andre repræsenterer ret banale hverdagssituationer, som mange ledere ikke desto mindre kan have svært ved at håndtere og derfor slår sig på.

I et af eksemplerne fra det virkelige liv blev lederen ’Svend’ (alle navne er ændret, red.) opsøgt af sin medarbejder, ’Julie’, der fortalte, at hun gerne ville gå i fertilitetsbehandling. ’Det skal du bare gøre, børn er dejlige’, lød Svends ordrette reaktion. Efter nogle uger blev Julie meget dårlig af de hormonbehandlinger, hun fik, og efter et halvt år havde hun et så stort sygefravær, at Svend valgte at fyre hende.

»Julie kunne i sagens natur ikke forstå, at hun blev afskediget. Hun havde jo fået et klart tilsagn fra Svend om at give den gas med behandlingen. For mig er det et eksempel på en leder, der i situationen vælger at sige det ’rigtige’, men uden rigtigt at have gjort sig klart, hvad det egentlig indebærer,« siger Camilla Sløk.

Som ledertype hører Svend til i Luthers boldgade, konstaterer Camilla Sløk, der vurderer, at han ikke fik gjort sig klart, hvad løftet om uendelig tålmodighed med Julies fertilitetsbehandling kunne komme til at betyde.

»Og derfor kommer han til at forvirre og i sidste ende svigte hende. Han kunne undervejs have stoppet op og talt med Julie om, at enderne ikke længere kunne hænge sammen rent arbejdsmæssigt, i stedet for at Julie uden at vide det selv løb linen ud og blev fyret«.

’Lones’ leder så passivt til, at hun blev mobbet
I en anden og langt mere tragisk beretning fra det virkelige liv var ’Frederik’ leder af en administrativ afdeling med 15 medarbejdere, hvoraf de fem havde været der i mange år og gik forrest i at skabe en meget hård og rå tone. Det fik ’Lone’ at mærke, da hun blev ansat i afdelingen. De gamle medarbejdere syntes, at hun var tung i opfattelsesevnen og begyndte hurtigt at mobbe hende, fordi hun var overvægtig.

Situationen eskalerede, da Lone en dag kom grædende ind på Frederiks kontor og fortalte, at nogen havde placeret en badevægt på hendes stol og lagt et postkort med en tyk amerikansk dame på hendes skrivebord. Lone fortalte, at hun var blevet mobbet hele sit liv, men Frederik sagde, at kollegerne ikke mente noget alvorligt med det, og at det skulle hun ikke være ked af. ’Sådan er det bare’. Dagen efter sygemeldte Lone sig, og nogen tid efter fik Frederik besked fra HR om, at hun havde taget livet af sig.

Negligerede medarbejders sorg over mobning
Da Frederik fortalte historien til Camilla Sløk, var han dybt berørt over forløbet. Han fortrød, at han bare havde affejet medarbejderen, i stedet for at have lyttet til og anerkendt hendes sorg, der gik tilbage til barndommen.

Når Camilla Sløk diskuterer casen med sine elever på masteruddannelsen, bruger hun den som et klassisk eksempel på en leder, der ikke ønsker – eller formår – at bruge sin magt til at vise omsorg, men som i stedet vælger at negligere problemerne og se den anden vej. Og som derfor både afholdt sig fra at skride ind overfor den mobbende gruppe og undlod at gå ind i Lones private rum.

»Blot ved at lytte og anerkende det urimelige i, hvad der foregik, kunne han måske have fået Lone til at føle en grad af forståelse og anerkendelse for hendes svære situation,« siger Camilla Sløk, der understreger, at hun ikke mener, at lederen kan gøres ansvarlig for medarbejderens selvmord. »Når den slags sker, stiller man selvfølgelig sig selv spørgsmålet: Hvad kunne jeg have gjort? Her burde Frederik have grebet ind over for kollegerne. I det mindste kunne han så sige til sig selv, at han havde gjort, hvad han kunne for at stoppe mobningen. I stedet forholdt han sig passivt og forsøgte at håndtere situationen ved at være rent professionel og slet ikke gå ind i sagen. Det viste sig senere at være en tilgang, han havde meget svært ved at leve med,« siger Camilla Sløk.

På ’filosofskalaen’ indplacerer hun Frederik tæt på Sartre og dennes ekstreme frihedsforståelse.

»Jeg bruger normalt Sartre til at diskutere, om mennesker bare altid selv kan vælge. Men hvad skulle Lone vælge i den her ulykkelige situation? Det var først og fremmest Frederik, der som leder havde ansvaret for arbejdsmiljøet, for Lone og de andre«.

Camilla Sløks personlige helt fyrede sig selv
Historien viser også, mener Camilla Sløk, hvor vigtigt det er for ledere at turde tage de svære personlige samtaler.

»Det er svært, men alle ledere bør være klar på, at de i nogle situationer bliver nødt til at gribe dybt ind i andre menneskers liv. Det er en del af jobbet.«

Blandt de flere end 200 ledere, hun har interviewet om deres eksistentielle lederskab, er der heldigvis også eksempler på ledere, der har gjort det helt rigtige i en svær situation. Hendes egen personlige helt er en kvindelig plejehjemsleder, der for nogle år siden opdagede, at hendes personale behandlede de fortrinsvis demente beboere meget dårligt og endda gik og småtjattede til dem.

I månedsvis forsøgte lederen at rette op på forholdene, både via samtaler, kurser og afskedigelser. Da intet af det hjalp, kontaktede hun kommunen og fortalte helt ærligt, at hun ikke havde flere redskaber i værktøjskassen. ’Jeg synes, I skal lukke det’, sagde hun. Og det gjorde kommunen så.

For Camilla Sløk er det indbegrebet af godt lederskab.

»Jeg synes, at det er totalt sejt at tage konsekvensen på den måde. Hun fyrede jo sig selv og mistede sit job, fordi det var vigtigere for hende at udvise medmenneskelighed overfor de demente borgere,« siger Camilla Sløk og tilføjer så:

»Nogle gange bliver du som leder nødt til at gå så ekstremt til værks, hvis du vil være din ledelsesopgave voksen. Og derfor er det også så afgørende, at du på forhånd har gjort dig tanker om, hvad det egentlig vil sige at have ansvaret for andre menneskers liv, også når det hele sættes på spidsen og the shit hits the fan.«