Søren Holm skal gøre Danmarks største klimasynder mindre sort: »Jeg tror, at jeg kan opfattes som en brutal leder«

Da analyseinstituttet Voxmeter for nogle måneder siden bad 6.500 danskere om at udpege den største klimaskurk blandt en række danske og udenlandske brands, var der ingen slinger i valsen: Cementfabrikken Aalborg Portland fik den klart laveste score blandt alle danske virksomheder. Internationalt var det kun det russiske flyselskab Aeroflot, der scorede dårligere; faktisk blev Aalborg Portland opfattet som en større klimasynder end selv oliegiganter som Shell og Total.

Imagemålingen siger det meste om de udfordringer, Søren Holm står overfor som CEO for Aalborg Portland. Han er ansigtet udadtil på en virksomhed, der udleder 10 gange så meget CO2 som nummer to, og som både klimaeksperter og politikere derfor har stemplet som ’klimaets største fjende’.

Men Søren Holm er af den overbevisning, at det negative billede snart kommer til at ændre sig.

»Vi tror fuldt og fast på, at vi skal være en del af løsningen og ikke kun problemet. Cement og beton kan ikke kan erstattes med andre byggematerialer, så løsningen er at ændre måden, vi producerer på. Det vil vi gerne være foregangsvirksomhed på,« siger Søren Holm i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

Vil reducere CO2 med 73 procent
Helt konkret har Søren Holm meldt ud, at Aalborg Portland vil reducere sit CO2-udslip med 73 procent inden 2030. Selv efter en så markant reduktion vil virksomheden fortsat være Danmarks med afstand største klimasynder, men det gør ikke opgaven lettere at håndtere.

Aalborg Portland skal nemlig omstille sig til en helt ny måde at producere på, hvor biobrændsel og naturgas afløser kul og koks, og hvor en ny og mindre CO2-belastende cement skal erstatte den traditionelle.

Den helt store joker er en investering på 3-4 milliarder kroner – svarende til otte gange virksomhedens resultat efter skat – i CO2-fangst, en ny og stadig ret uprøvet teknologi, hvor CO2 fra røggasser opfanges og lagres permanent i undergrunden.

»Vi ved, at det er nødvendigt for vores overlevelse. Men det at stige ombord på det rigtige tidspunkt, og det at være sikker på, at markedet kan bære det, det bliver en meget, meget stor beslutning for Aalborg Portland og for mig. Hvis vi gør det forkert, kan det blive livstruende for virksomheden,« siger Søren Holm.

Aggressiv model lå klar i skuffen
Beslutningen om at skrue op for CO2-målene blev truffet sidste år efter et turbulent forløb, hvor Aalborg Portland næsten dagligt blev udskammet i medierne. På det tidspunkt havde cementkoncernen meldt et noget mindre ambitiøst mål ud, men ifølge Søren Holm blev der internt i koncernen arbejdet på en ’mere aggressiv model’.

Den kom i spil, da Aalborg Portland blev udsat for stadig mere højlydt kritik i forbindelse med valgkampen og – erkender Søren Holm – også for at komme de politiske tanker om en dansk CO2-afgift i forkøbet.

Hvorfor kom beslutningen så sent?

»Vores identitet er ikke at melde noget ud, som vi ikke kan være 100 procent sikre på, at vi kan opnå ved egen kraft. Vi skulle have løsningerne klar; vi skulle være industrialiserede omkring dem, men der var elementer, hvor vi var afhængige af andre, for eksempel skulle der være biogas til rådighed og støtten fra regeringen til CO2-fangst i Nordjylland skulle også falde på plads.«

Kan du forklare, hvorfor timingen så blev, som den blev?

»På det tidspunkt var vi simpelthen nødt til at melde ud, fordi vi kunne mærke, at opfattelsen af Aalborg-Portland gik den forkerte vej. Og samtidig kunne vi se, at vi ikke ville kunne lave den her forandring, hvis vi blev pålagt den samme CO2-afgift, som alle de andre danske virksomheder, fordi vi i forvejen betalte en europæisk afgift. Så det var en forretningsbeslutning, men også et behov for simpelthen at få sagt, hvad kan vi gøre.«

Statsminister ville lænke sig til skorstenen
Hvad er det, der driver beslutningen? Skyldes det frygt for omdømmet, at det ser ud til at være nogenlunde teknisk muligt nu – eller at det i virkeligheden bare er det rigtige at gøre?

»Det er et virkelig godt spørgsmål. Det kunne godt være, at der kunne være gået tre måneder mere, hvis ikke der havde været det pres, der var lige omkring valgkampen, hvor vi jo blev bundet tæt sammen med statsminister Mette Frederiksen, fordi hun havde sagt, at hun ville lænke sig til vores skorsten, før vi blev lukket. Det gjorde, at der blev kørt rigtig meget medie på os. Vi er en mellemstor virksomhed i Nordjylland, der producerer cement, og lige pludselig havde vi en medieomtale som Danske Bank. Det var vi på ingen måde gearet til. Derfor besluttede vi at melde målet om de 73 procent ud,« siger Søren Holm.

Han er urokkelig i sin tro på, at koncernen nok skal lykkes med at leve op til målet.

»Der er stadig elementer, der er usikre, men vi tror på, at vi lykkes med det,« siger Søren Holm og henviser til, at Aalborg Portland de seneste to år har reduceret udledningerne med ca. 360.000 ton til lige under 2 millioner. 

Der er dog stadig lang vej til målet om at reducere med tre fjerdedele og maksimalt udlede 600.000 ton CO2 i 2030. Og endnu længere til at blive noget, der bare minder om en grøn virksomhed. Aalborg Portland vil derfor også i de kommende år være Danmarks ubestridt største enkeltudleder af CO2 – og Søren Holm vil nogle år endnu bliver opfattet som en ’klimaskurk’.

Trådte frem som ’klimaets største fjende’
Inden CO2-debatten eksploderede, viste han sig kun sjældent i medierne og lod sine direktører om at håndtere pressen. Men da den store reduktionsplan skulle præsenteres, gik han selv frem i forreste linje.

»Jeg har ikke på nogen måde søgt at få den opmærksomhed. Jeg har trivedes med at arbejde på de interne linjer og støtte, udfordre og lave strategi sammen med mine direktører. Men jeg besluttede mig for selv at træde frem og tage en rolle i det, fordi det både skulle ledes fra mit bord og via vores ejere, fordi det også er så stor en beslutning for vores ejere.«

Hvordan føltes det så at træde frem som ’klimaets største fjende’?

»Det føltes bedre, end jeg havde regnet med. Jeg havde selvfølgelig tænkt, at nu bliver jeg et ansigt på en virksomhed, som er opfattet som den store klimasynder. Men da jeg fik kontakt til journalister, klimaråd og tænketanke, var der en forståelse for, at det her er en virksomhed med 135 års anciennitet, der med troværdighed kan sige, at vi gerne vil være en del af løsningen.«

Pres på organisationen kan virke brutalt
I dag bruger Aalborg Portland-direktøren mindst halvdelen af sin arbejdstid på at beskæftige sig med CO2-målet. Simpelthen fordi han ved, at virksomhedens overlevelse afhænger af, om man når i mål. Og af om det lykkes at få organisationen med på omstillingen.

»Det her fylder rigtig, rigtig meget. Og for hver måned bruger jeg mere og mere tid på det,« siger Søren Holm, der gerne medgiver, at situationens alvor af og til kan mærkes på den måde, han driver organisationen fremad på. For eksempel når han hele tiden presser på, så hans tekniske folk kan levere løsningerne hurtigere.

»Jeg tror, jeg kan opfattes som en brutal leder. Når vi drøfter noget meget faktuelt eller noget, som virkelig betyder noget, kan jeg godt glemme, hvem jeg er, og den autoritet jeg sidder med. Og så er jeg så meget på sagen, at jeg lidt glemmer mennesket,« siger Søren Holm.

Og hvad gør du så, hvis du bagefter tænker: Her gik jeg for langt?

»Det værste er jo nok, at langt hen ad vejen tror jeg ikke altid, at jeg opdager det. Det kræver nogle kolleger, der en gang imellem prikker mig på skulderen og siger: ’Søren, bemærkede du, hvad der skete i det rum, vi var i lige før?’ Det gjorde jeg typisk ikke, fordi jeg var så meget på sagen. Men så vil jeg gå hen og tale med den pågældende medarbejder, eller den kollega, som jeg måske har været lige lovlig ivrig overfor.«

Hvor tit sker det? 

»Jeg håber, at det sker færre og færre gange, fordi jeg trods alt bliver mere og mere bevidst om mit lederskab i kraft af, at det nu har varet i over 20 år. Men i starten skete det rigtig ofte. De ambitioner, man har som helt ny leder, gør jo, at man jagter alt, hvad man kan jagte. Det tror jeg er meget klassisk. Så der er antallet af konflikter markant større.«

Holder private problemer for sig selv
Selv om han altså medgiver at være i besiddelse af en vis brutalitet, ser Søren Holm i lige så høj grad sig selv som ’en meget menneskelig leder’, der connecter med og får energi fra de mennesker, han er sammen med. Han er på mange punkter en meget klassisk tænkende leder, der for eksempel ikke kunne drømme om at vise sine lederkolleger eller medarbejdere, at han har en offday.

»Dér er jeg nok lidt professionel i min tilgang. Hvis jeg har noget privat, der fylder, lægger jeg det ikke over på medarbejderne. Det er mit problem, og det holder jeg ude af ligningen.«

Har du samme forventning til dem, du arbejder sammen med – at de ikke kan vise, hvis de har en dårlig dag?

»Nej. Jeg har en højere grad af forståelse for, at de har et behov for at være hele mennesker. Og jeg opfordrer faktisk til, når vi starter ved ledermøderne, at vi lige siger, hvordan vi har det. Men det er lidt af et paradoks for mig. På den ene side vil jeg ikke lægge mine belastninger over på dem, men jeg har også brug for, at de føler, at det er et trygt rum, hvor de kan sige, hvordan de har det, så jeg kan arbejde ud fra det. Men jeg vil så også sige, at jeg forventer mere af mine ledere, end af medarbejderne ude i linjen.«

Større krav til seniorledere
Søren Holm har, fortsætter han, en forventning om, at seniorledere har ’kontrol på sig selv’, og – ligesom han selv – undlader at belemre organisationen med private problemer.

»Det er vigtigt, at det, lederne sender videre, ikke giver negativ energi, eller skaber konflikt eller frustration eller frygt ud i organisationen. Dér kan jeg bedre acceptere, at medarbejdere, der ikke er ledere, eller ikke er uddannet inden for ledelse, kan slå lidt mere med halen. Det skal der være plads til.«

Søren Holm er også meget fast i kødet, når han afviser, at han nogensinde kunne finde på at blive privat ven med medarbejdere eller ledere.

»Det tror jeg ikke, at jeg har været. Jeg har brugt privat tid sammen med nogle. Men fordi jeg ved, hvordan jeg binder mig til mennesker, og hvor meget, jeg føler for mennesker, er jeg også bevidst om, at det ikke må blive mere end en professionel relation. Jeg skal kunne bibeholde min dømmekraft. Og det tror jeg ikke at jeg kan, hvis jeg kommer alt for tæt med en kollega. Det skylder jeg vores ejer ikke at komme.«

Lærervikariat gav lyst til ledelse
Lysten til at lede og motivere blev første gang vakt i Søren Holm, da han efter gymnasiet fik et vikariat på en folkeskole og til sin egen overraskelse opdagede, at han kunne lide at stå foran 25 børn i en femteklasse, der ellers havde ry for at have et par meget urolige elementer.

»Jeg oplevede helt intuitivt, at jeg fik fat i de her børn og kom i øjenhøjde med dem. Jeg havde ikke oplevelsen af, at de var vanskelige, men opdagede tværtimod, at de bare skulle motiveres på den rigtige måde og vises tillid. Jeg fik også en fornemmelse af, at jeg gjorde noget for de her elever, der kom til at gøre en forskel i deres liv, fordi de ellers ville have haft det svært.«

Den erfaring trækker han stadig på, selv om han i sidste ende valgte et liv som lærer fra, til fordel for en karriere i det private erhvervsliv.

»Det, der interesserer mig, er at flytte mennesker, tage fat i dem, gøre en forskel og rykke sig sammen. Forskellen er bare, at jeg gør det med voksne mennesker.«

’Brutalitet’ har hjulpet karrieren
Den første erfaring med personaleledelse fik han umiddelbart efter studiet, da han blev chef for 50 ansatte i Dansk Supermarked. I 2006 skiftede han til Aalborg Portland, og her er han støt kravlet højere og højere op ad karrierestigen, indtil han for fem år siden blev øverste chef.

Har det været med til at hjælpe din karriere på vej, at du har den der målrettethed, der nogle gange kan opleves som en brutalitet? 

»Ja, det har det nok, fordi det er blevet set, og der har været en energi i det, og det har skabt nogle resultater,« lyder det fra Søren Holm. Han vedkender sig dog gerne, at hans lidt hårde personlighed nogle gange har gjort tingene vanskeligere for ham, end de egentlig burde have været.

»Der er helt klart nogle steder, hvor det har sat mig tilbage, og hvor jeg kunne have undgået nogle konflikter og ikke havde behøvet sætte hårdt mod hårdt.«

Kolde nordboer kontra stolte italienere
Som et konkret eksempel nævner Søren Holm, at Aalborg Portland er en del af en koncern, der er italiensk ejet, og som har en noget anden ledelseskultur. Det har af og til givet anledning til sammenstød.

»Når man er meget direkte og eksekverende i mødet med en italiensk kultur, som er raffineret og stolt, og du skyder fra hoften og sådan set udstiller dem, der sidder på den anden side, så tvinger du dem til at til modangreb. Helt konkret har det betydet, at implementeringen af fælles IT-systemer har trukket ud, fordi det kunne have været håndteret meget mere elegant,« siger Søren Holm.

Han understreger, at det som oftest ikke er de menige medarbejdere, der møder den meget direkte eller brutale udgave af Søren Holm.

»Det er kun dem, jeg er tæt på, og som jeg har de helt særlige, tætte relationer med, der oplever det her. Det er ikke, hvis jeg står foran vores timelønnede. Det er i det lukkede rum med de tætte kolleger, hvor det kan have fuld effekt. Så der vil nok være folk, der ser det her og tænker, at ’Søren er da langt mere omsorgsfuld og moderat, end han bliver fremstillet nu’. Det håber jeg i hvert fald,« siger Aalborg Portland-chefen.

Han er helt på det rene med, at de næste år bliver de måske mest afgørende i Aalborg Portlands historie. Og at det i sidste ende er koncernens overlevelse, der er på spil.

»Derfor kan vi ikke fejle på det her. Det er umuligt,« fastslår Søren Holm.