Som ung leder fyrede Louise en medarbejder med kold distance: »Det ligger stadig i mig som en form for skam«

»Det er muligt, at det var den bedste løsning, men måden, det skete på, var helt, helt forkert.«

Louise Sparf sidder på sit kontor i det indre København og tænker tilbage på den dag for ti år siden, hvor hun som leder af en afdeling i Skat for første gang skulle fyre en medarbejder. Dengang abonnerede hun på et markant anderledes ledelsessyn end i dag, fortæller hun. »Det handlede ikke særlig meget om mennesker, men om fremdrift, hastighed og resultater,« siger hun.

Under sig havde hun 35 medarbejdere, som hun netop havde overtaget ansvaret for, heriblandt en ung, nyuddannet kvinde, som ifølge Louise Sparf mistrivedes i jobbet og langt fra leverede det, hun skulle.

I sin iver efter at skabe flotte resultater havde Louise Sparf ikke øje for, forklarer hun, at situationen med den unge medarbejder var en opgave, hun skulle prioritere højere end ministerindstillinger, direktionsmøder og turnusrapporter. Efter et par korte samtaler med den pågældende medarbejder nåede hun frem til, at en fyring var den bedste udvej. Hun kontaktede HR-afdelingen, fik styr på opsigelseskontrakten og indkaldte medarbejderen til et møde.

Her fik den unge kvinde overbragt den tunge besked. Og blev så ellers sendt ud ad døren med et »sig til, hvis jeg kan hjælpe med noget«.

Få minutter efter var Louise Sparf på vej til sit næste møde.

»Jeg troede bare, at jeg skulle oppe mig, tage mit lederskjold på og få det eksekveret,« siger Louise Sparf og smiler opgivende.

I dag mener hun, at hun greb situationen helt forkert an. Ikke bare til selve samtalen, men også i forløbet op til.

»Jeg skulle have taget en åben og ærlig snak med hende lige så snart, jeg opdagede, at der var problemer. En snak, hvor jeg ikke alene pegede på de ting, som jeg var utilfreds med, men hvor jeg også gav mig tid til at lytte til hendes version af sagen. Men det var jeg for konfliktsky til på det tidspunkt. Og havde også alt for travlt.«

Havde hun vendt problemerne med medarbejderen tidligere i forløbet, havde en fyring måske helt kunne været undgået, mener hun.

»Hun var nok fejlcastet til stillingen. Men hun var både kvik og en god kollega. Så hvis jeg havde givet mig tid til at forstå, hvad hun brændte for, og hvad hendes kompetencer var, kunne vi måske have brugt hende et andet sted i organisationen. Uanset hvad ville det have hjulpet hende at vide, at problemet lige så meget var, at vi fra starten ikke havde fået defineret jobbet og opgaverne tydeligt nok.«

Den rette balance
I stedet blev medarbejderen sendt afsted med »et stort hak i tuden«, som Louise Sparf udtrykker det. Og det føler hun stadig skam over i dag.

»Jeg havde slet ikke mig selv med i processen, og derfor fik jeg ikke vist hende den empati og respekt, som jeg burde have gjort,« siger hun.

»Du er nødt til at stoppe op og mærke efter, om du har gjort alt, hvad du har kunnet for at hjælpe medarbejderen. Jeg havde godt på fornemmelsen, at det ikke var min finest hour, men alligevel drønede jeg bare derudaf uden at give mig tid til at snakke med hende. Og så kommer man hurtigt til at fremstå kold og kynisk.«

Men er der ikke også en grænse for, hvor medfølende man skal være?

»Uden tvivl. Som leder skal du altid være professionel. Men det betyder ikke, at du skal tage en maske på og få det overstået. Hvis du har givet dig selv tid og ro til at reflektere over situationen, vil det smitte af på hele processen. Du bliver mere nærværende og kan bedre sætte dig ind i den situation, som du sætter medarbejderen i.«

Grænsen bliver overskredet, mener Louise Sparf, hvis du som leder overtager medarbejderens følelser. »Men omvendt skal medarbejderen heller ikke have en oplevelse af, at du er på vej ud ad døren, så snart beskeden er overbragt. Du skal være til stede i rummet og turde kigge den anden i øjnene. Og være parat til at rumme den reaktion, der nu kommer. Kort sagt være ærlig, nærværende og rummelig, men uden at lege psykolog.«

Brugt som reference
Louise Sparf nåede at være leder og direktør i Skat i fem år, inden hun sagde op og begyndte i et større it-konsulenthus, hvor hun først var direktør og senere blev forfremmet til CEO. Hun har aldrig måttet iværksatte større fyringsrunder, men har undervejs måttet opsige en halv snes medarbejdere, primært fordi opgaverne havde ændret sig og fordrede en anden type faglighed.

Hun lærte med årene at sætte tempoet ned og prioritere opgaven på en helt anden måde, når hun skulle opsige en medarbejder. Selv om det ifølge Louise Sparf aldrig bliver et »easy job« at fyre en medarbejder, har hun senere i sit arbejdsliv oplevet, at hun blev bedre til at håndtere netop denne del af ledergerningen. Faktisk så god, at flere af de medarbejdere, hun har opsagt, senere har brugt hende som reference, når de skulle søge job og stadig er gode bekendte.

Hvorfor tror du, at folk, du havde fyret, valgte at bruge dig som reference?

»Fordi det ikke bare var farvel og tak. Jeg gav mig tiden til at lytte, men også forklare dem på en ordentlig og ærlig måde, hvad det handlede om. Og så forsøgte jeg at starte en dialog om, hvordan vi kunne hjælpe dem videre på den bedst mulige måde. En fyring er jo ikke bare en slutning, men også en start på noget nyt,« siger Louise Sparf og tilføjer, at hun blandt andet har hjulpet en fyret medarbejder videre til et job, hvor hans kompetencer ifølge hende blev sat langt bedre i spil.

Fyret som topchef
Den samme oplevelse havde hun langt fra selv, da hun blev fyret i stillingen som CEO. En fyring, hun på mange måder kunne ønske sig var foregået på en anden måde.

Alt så godt ud udefra, forklarer hun. Forretningen var i fremgang. Der var tilvækst af både medarbejdere, opgaver og kunder. Og medarbejdertrivslen var god. Men Louise Sparf og de to ejere var ikke enige om alt – blandt andet om den ledelsesstil, som skulle være fremherskende i virksomheden.

En mandag ved frokosttid dukkede bestyrelsesformanden uanmeldt op på Louise Sparfs kontor. 15-20 minutter senere stod Louise Sparf på gaden, fyret med øjeblikkelig virkning. Hun mener, at fyringen ikke alene foregik unødvendigt distanceret, men også var uheldigt timet.

Fredagen før havde virksomheden nemlig holdt julefrokost. Her havde hun stået og fortalt medarbejderne om, hvor fantastisk det gik i virksomheden, delt julegaver ud og takket for året til en ejerkreds, der »allerede havde dømt mig ude, men ikke fundet mandsmodet til at sige det til mig,« som Louise Sparf formulerer det.

Det havde været mere respektfuldt at overbringe beskeden, så snart valget var truffet, mener Louise Sparf.

Vidste du, at der var en fyreseddel på vej?

»Nej,« siger hun med det samme. »Jeg vidste godt, at der var nogle alvorlige ting, vi skulle have løst for at kunne fortsætte. Men vi kom aldrig dertil, hvor vi virkelig fik taget fat om roden på problemet,« forklarer Louise Sparf, der blandt andet havde forslået at gøre brug af en ekstern rådgiver for at styrke dialogen og samarbejdet mellem hende og den daværende COO og hovedejer, som dog ifølge hende »undveg« forslaget.

Og det ærgrer hende. »Der kan selvfølgelig være mange gode grunde til, at man må stoppe samarbejdet, men en opsigelse må aldrig blive udløst af, at man er konfliktsky. Man skal turde snakke om de uenigheder, der måtte være, for på den måde at give hinanden en chance. Og det sted følte jeg aldrig, vi nåede hen til,« siger hun.

Husk dem, der sidder tilbage
Ifølge Louise Sparf, der i dag er bestyrelses- og ledelsesrådgiver, er det i en fyringsproces også afgørende, at du som leder har fokus på de medarbejdere, der sidder tilbage.

»Medarbejderne tolker enormt meget på, hvordan du sender folk ud ad døren. Det siger jo en masse om dig som leder. Hvis du gør det med teflon og kold distance, som jeg selv gjorde som helt ung leder, vil tilliden og opbakningen til dig ikke være særlig stor,« siger hun.

»Omvendt vil de respektere dig og din beslutning på en helt anden måde, hvis de har haft en oplevelse af, at du har været nærværende og til stede – ikke kun som leder, men også som menneske.«

Som ’menneske’?

»Ja, at du ikke bare har holdt en kold distance, men har haft dit hjerte med i processen. At du har givet dig tiden og roen til at reflektere over situationen. Og har taget en åben og ærlig snak med medarbejderen undervejs. Og tager den ærlighed med ud i kommunikationen til organisationen – vi kan ikke gemme os væk bag ”gensidig aftale”. Alt det, jeg selv glemte, da jeg skulle opsige en medarbejder for første gang. Men som jeg heldigvis lærte siden hen og nu forsøger at give videre til andre ledere,« siger hun.