Stress-forebyggelse: Trivsel er en forudsætning for performance

Et kodeks for hvad god ledelse er og en værktøjskasse, der hjælper ledere med de svære samtaler. Det er konkrete eksempler på de stress-forebyggende tiltag, der optræder i hvidbogen "Sådan forebygger du stress som et element i bæredygtig ledelse", som Ledernes Hovedorganisation og PFA har udgivet på baggrund af erfaringer fra 24 topledere, HR-professionelle samt førende ledelsesforskere og psykologer.

Heri fortæller en række virksomheder om tiltag, der skal bremse stress, før det eksploderer i sygemeldinger til skade for både medarbejdere og virksomhedens bundlinje. For medarbejdere, der mistrives, performer ganske enkelt dårligere. 

En af de cases der indgår i hvidbogen er virksomheden Lindab, der laver komponenter og ventilationssystemer til byggebranchen. Hos Lindab har man udviklet et kodeks for, hvad man forstår ved god ledelse. Alle ledere har givet håndslag på det, og alle medarbejdere kender det. 

»Vi har netop færdiggjort ’God Ledelse version 2.0’, som lige er blevet præsenteret«, fortæller administrerende direktør Mette Brøndum.

»Ingen må nemlig være i tvivl om, hvad virksomheden forstår ved god ledelse«, siger hun. 

»Nogle kan mene noget og andre noget andet. Derfor lavede vi for fem år siden bogen ’God Ledelse version 1.0’ som alle medarbejdere og ledere i Lindab har fået udleveret og gennemgået«.

De rette ledere

Lindabs bog definerer god ledelse ud fra en figur illustreret med hoved, krop og ben.

»Hovedet symboliserer drømmene og ambitionerne. Kroppen, som er formet som et hjerte, symboliserer mentaliteten, hvor vi med entusiasme og engagement kæmper for sagen. Og benene symboliserer handling. Vi kan ikke have ledere, der kun køber ind på én eller to af delene. Det er essentielt at kunne lede på alle tre områder«, siger Mette Brøndum. 

Lederens adfærd er afgørende for, om man kan blive i sin lederstilling eller overhovedet få en lederstilling i Lindab, siger Mette Brøndum. Hun uddyber, hvilken adfærd de gerne ser hos lederne i Lindab:

»Vi ønsker ikke konfliktskyhed, dårlig kommunikation, trang til kontrol og en ‘jeg har altid ret-attitude’. Til gengæld vil vi gerne have ledere, der formår at give frihed under ansvar, er gode til at anerkende succeser og til at finde og udvikle potentialet i de enkelte medarbejdere«.

Denne konkrete og konsekvente tilgang har betydet, at Lindab enkelte gange har måttet finde en anden rolle til en leder, eller at man er gået hver til sit, hvis personen ikke matchede kodekset, fortæller Mette Brøndum. 

»Bare fordi man er en god sælger eller tekniker, er man jo ikke nødvendigvis en god leder«, siger Mette Brøndum og fortæller om en medarbejder, der selv valgte at kaste håndklædet i ringen.

»Jeg havde givet en tekniker en ledelsesopgave, og han kom tilbage og sagde: ‘Jeg orker ikke at høre om barsel, ferie og alt muligt andet bøvl. Jeg gider ikke være leder mere.’ Respekt for det«. 

Overhalet af virkeligheden

En af hovedpointerne i hvidbogen er, at man både skal have fokus på trivsel og performance. For har man ikke god trivsel, rammer det bundlinjen. 

Hos Jyske Bank viste to undersøgelser, at medarbejdere, der mistrives, performer op til 25 procent dårligere. De viste også, at lederne faktisk godt kan spotte mistrivsel hos en medarbejder, men at de famler eller tøver i forhold til at gøre noget ved det.

»Enten fordi man ikke helt ved, hvad man skal gøre. Eller måske fordi man først lige har tid om tre uger, fordi der er noget andet, der presser sig på i forhold til forretningen. Så er der pludselig gået 3-4 uger, uden man får handlet på det, og så risikerer man at blive overhalet af virkeligheden«, siger arbejdsmiljøkonsulent Sine Møller.

Det bliver først rigtig tydeligt, når medarbejderen sygemeldes, og det er også her, det bliver rigtig problematisk – både for medarbejderen og virksomheden.

Sæt ind tidligt

Jyske Bank har derfor arbejdet med indsatsen ‘Træd Tidligt Til’, fortæller Sine Møller, der har ledet projektet.

Ledere og HR-repræsentanter udviklede en værktøjskasse med flere trin, hvoraf det første arbejder med, hvordan man kan håndtere stress i opløbet.

»Første trin rummer blandt andet en dialogguide, som hjælper lederne med at tage snakken med medarbejderne. Der er konkrete bud på, hvordan det kan være godt at indlede en samtale og spørge ind på en måde, så det hverken bliver omklamrende eller bebrejdende. Altså en hjælp til at være omsorgsfuld uden at være terapeutisk«, siger Sine Møller. 

Værktøjskassen rummer også symptomlister, men langt de fleste ledere ved udmærket, når der er noget galt. Derfor handler hele øvelsen om at skabe en bevidsthed, siger Sine Møller.

»Vi har jo ikke et fysisk produktionsapparat. Vi er en arbejdsplads med videns-medarbejdere, og det betyder, at man som leder konstant skal tage stilling til medarbejdernes tilstand. Derfor ligger den her værktøjskasse også åbent på vores intranet tilgængeligt for alle. Så det ikke er noget eksklusivt en leder hiver op af hatten, men simpelthen en del af måden vi arbejder på«, siger Sine Møller. 

Ledelse fra morgenstunden

Her er Sine Møller inde på noget, som også er en hovedpointe i hvidbogen: Nemlig at tænke trivsel som en del af alt, hvad man gør som organisation og gøre det til en lige så integreret del af tænkningen som performance. For som der står: 

»Ingen virksomhed er sat i verden alene for at skabe trivsel for sine medarbejdere«.

Hos Lindab har man været igennem en klar kulturændring. Hvert år deltager virksomheden i konkurrencen ’Great Place to Work,’ og har været nomineret som en af landets bedste arbejdspladser tre år i træk. Sidste år var dem, der forbedrede sig mest, fem produktionsledere fra Lindab. Sine Møller bemærker:

»Det er fantastisk flot, fordi det var i produktionen, at det var sværest at finde tid til god ledelse for fem år siden. Men der er sket en klar kulturændring i hele virksomheden. Der er mange ting, vi ikke behøver tale om mere, fordi det er blevet naturligt at prioritere god ledelse«.