Susanne Mørch Koch: »En titel gør dig til chef. Den gør dig ikke nødvendigvis til en leder«

Som leder er jeg drevet af det, man i personlighedstests kalder ’rød energi’. Jeg er resultatskabende, hurtig til at se en vej og har altid det næste mål i sigte. Men den røde energi skal også tøjles. Det måske vigtigste, jeg har lært i mine godt 20 år som leder, er, at min største styrke, farten og energien, også er det, jeg skal passe mest på med. Så når jeg mærker, at energien trækker mig mod en bestemt løsning, har jeg trænet mig i at sige til mig selv: »Nu trækker du lige vejret og hører, hvad dine kolleger rundt om bordet mener«. Det kan godt være, at jeg selv er klar til at træffe en beslutning, men nogle af mine kolleger har brug for at gå hjem og sove på det.

Selvom jeg har meget fremdrift og kan være utålmodig efter at komme videre, er jeg også en udpræget holdspiller. Jeg insisterer på, at du godt kan kombinere høje ambitioner og markante forandringer med at være lyttende og inddragende. I vores ledergruppe er vi gode til at udfordre hinanden og til at få forskellige perspektiver på bordet. Det betyder, at min energi og handlekraft bliver kvalificeret af andre dygtige mennesker.

Et konkret eksempel på, hvor vigtigt det er at kunne lytte til andre, er vores unge-board, hvor vi har samlet flere af vores unge medarbejdere, så vi er sikre på at få kvalificeret nogle af vores beslutninger. Boardet gjorde os opmærksom på, at det for en ung medarbejder kan gøre en reel forskel at få en del af lønnen udbetalt kort efter en vagt i stedet for at vente til den normale lønkørsel. Det havde vi ikke selv set på samme måde, og derfor fandt vi en løsning, så en del af lønnen nu udbetales meget hurtigt. For mig er det et godt eksempel på, hvorfor man skal invitere andre perspektiver ind, også når man selv synes, man har tænkt sig godt om.

Min far var selvstændig slagtermester i Kødbyen, så jeg er vokset op med, at man arbejder for tingene. Han stod op klokken tre om morgenen, kørte på arbejde klokken fire, kom hjem midt på eftermiddagen, sov en time, spiste med os og satte sig bagefter med regnskaberne. Ingen af mine forældre havde en længere uddannelse, så i den forstand er jeg mønsterbryder.

Jeg var 14-15 år, da min far blev alvorligt syg, og 20, da han døde. Min mor stod tilbage med mig og mine tre yngre søskende. Jeg skal passe på med at lave for meget psykologi på mig selv, men der kom tidligt en alvor ind i mit liv og måske også en fornemmelse af: Der er ikke nogen, der kan gøre det her for mig. Jeg skal selv kunne.

Jeg var spejder som barn, og allerede dengang fik jeg ledelsesopgaver. Siden har jeg haft en stærk trang til at tage ansvar og til at påvirke det, jeg er en del af. Jeg har aldrig været særlig god til bare at konstatere, at noget ikke fungerer. Jeg begynder automatisk at tænke på, hvordan det kan blive bedre, og hvad der skal til for at flytte det. På et tidspunkt opdager man, at det faktisk er en stor del af ledelsesrollen.

Jeg tror fuldt og fast på, at ledelse er noget, man gør sig fortjent til igen og igen. En titel gør dig til chef. Den gør dig ikke nødvendigvis til en leder.

Den største misforståelse omkring ledelse er, at menneskelig ledelse er det samme som konfliktfri ledelse. Det er det ikke. God ledelse indebærer også tydelige krav, svære samtaler og beslutninger, som ikke gør alle glade.  Den anden store misforståelse er, at lederen skal være den klogeste i lokalet og have svar på det hele. Lederens opgave er ikke at have monopol på de gode idéer. Den er at samle de rigtige mennesker, sætte retningen, sikre kvaliteten i beslutningerne og tage ansvaret for dem.

Jeg står meget kortvarigt i stolthed. Det lyder måske mærkeligt at sige, når man er nomineret til Årets Leder, og når Tivoli har leveret nogle af de bedste resultater i havens historie. Men sådan er det. Måske er det, fordi jeg altid har et længere perspektiv og allerede er videre til det næste, når noget er lykkedes. Men hvis jeg skal nævne ét øjeblik, hvor jeg følte ægte stolthed, så var det, da vi for nylig åbnede vores nye japansk-inspirerede område, Hikari. Det var en ekstremt kompliceret opgave, fordi to forlystelser og et helt nyt område skulle stå klar samtidig. Da jeg kunne mærke, hvordan hele organisationen lænede sig ind i det, vi havde skabt sammen, tænkte jeg: »Det er jeg stolt af«. Eller måske mere præcist: »Det er jeg dybt taknemmelig for.«

Lige da jeg tiltrådte som CEO for Tivoli, stod vi midt i coronakrisen, der havde revet det økonomiske fundament væk under fødderne på os. Der er et kendt ordsprog i militæret, der siger: »Når kort og terræn ikke matcher, så går du i terræn.« Under en krise holder din plan sjældent, fordi virkeligheden ændrer sig hele tiden, og så må du navigere efter det, der faktisk er foran dig, ikke efter kortet. Jeg har det selv fint med at gå i terræn. Nogle ledere trives bedst med et kort og en plan, men jeg er okay med at være i de situationer, hvor man ikke kan se hele vejen.

Når du leder en succes, er opgaven en anden. Så skal du have det lange lys på og turde udfordre det, der allerede virker. Begge dele er krævende, men jeg mener faktisk, at det på mange måder er sværere at være leder, når tingene går godt. For i en krise skaber omstændighederne forandringen for dig. I medgang skal du selv skabe viljen til at forandre. Det kræver både mod og vedholdenhed og at turde stå på mål for den forandring, du selv skaber. 

Som topchef bliver du nødt til at have noget mod og noget robusthed, fordi du kommer til at træffe beslutninger, du ultimativt bliver ansvarlig for, og som kan have konsekvenser for mange mennesker. Men mod er ikke det samme som at være frygtløs. Du skal have bekymringerne med dig, fordi de får dig til at tænke dig om. Men du må ikke blive så bekymret, at du ikke tør træffe en beslutning.

Min måske vigtigste opgave er hele tiden at spørge mig selv, hvordan Tivoli forbliver relevant for den næste generation. Vi må aldrig blive så optaget af historien, at vi bliver bange for at skrive nye kapitler. Den kombination af ansvar, forretning, fornyelse og følelser er en meget stærk drivkraft for mig. Og så minder jeg mig selv om, at de fleste beslutninger ikke er irreversible. Hvis noget ikke bliver godt nok, kan man lave det om.

Når Tivoli møder offentlig kritik eller særlig bevågenhed, er det vigtigt for mig at vise organisationen, at det er mig, der går forrest. Det betyder ikke, at jeg overtager alles arbejde, tværtimod. Men i den slags situationer skal der ikke være tvivl om, at ansvaret ligger hos mig. Så er det min opgave både at lytte, træffe de nødvendige beslutninger og stå på mål for dem, også når alle ikke er enige med mig. Jeg skal stadig give plads, men som leder rykker man tættere på, når risikoen bliver større.

Jeg synes, at vi nogle gange glemmer at fortælle, at livet som leder også er bøvlet og udfordrende, og at problemerne hele tiden står i kø. Som leder er arbejdslivet sjældent helt problemfrit. Hvis du vender blikket 30 grader, ligger det næste problem, du skal tage dig af. Det kræver, at man kan trives med, at opgaven ikke er nem. Jeg siger nogle gange til min direktion: »Det er lige meget, at det er svært. Hvem har bedt om, at det skulle være nemt?« Der er jo en grund til, at det er os, de svære opgaver lander hos.

Vi har arbejdet målrettet på at få antallet af arbejdsskader ned. Det har vi gjort til en fælles prioritet på tværs af Tivoli, som går forud for alle andre hensyn. Det nytter ikke, at sikkerhed kun er noget, den enkelte afdeling eller leder går op i. Alle – fra direktionen til den timelønnede medarbejder – skal forstå, at det her er noget, vi prioriterer først.

Mit bedste råd til en nybagt leder er at bruge mindre energi på at ligne en leder og mere på at forstå den opgave, du har fået ansvaret for. Vær nysgerrig, før du bliver skråsikker. Lær forretningen, lyt til mennesker, og vær ikke bange for at spørge om det, du ikke forstår. Og vælg dine omgivelser med omhu. Dygtige mennesker, der tør udfordre dig, er ikke en trussel mod dit lederskab. De er en forudsætning for, at du bliver god. Husk også på, at du ikke skal stå uden for holdet for at lede det. Du skal kunne sætte retningen og stadig være en del af fællesskabet.

Der findes en privat Susanne, som ikke er en del af arbejdet. Nogle topledere holder faste sessioner med deres ledergruppe, hvor de fortæller, hvad der lige nu klemmer derhjemme. Det er ikke mig. Ikke fordi jeg lukker af, men fordi jeg er der for at lede andre, og så behøver mit eget liv ikke fylde i det. Jeg kan sagtens være personlig med de mennesker, jeg arbejder tæt sammen med. Vi er en ledelsesgruppe, der kender hinanden godt, og livet er langt, så der sker ting i vores privatliv, som vi står igennem sammen og hjælper hinanden med. Men for mig er der stor forskel på at være personlig og på at være privat.

Et liv som topchef kræver, at du fokuserer dit liv. Tidligere klatrede jeg høje bjerge, lavede førstebestigninger og klatrede på et teknisk højt niveau. Men på et tidspunkt flyttede klatringen fra at være noget, jeg brændte for, til en hyggehobby. Det er et bevidst afkald, så jeg kan fokusere på karriere og familie. Jeg kan heller ikke gå til fest hver aften og samtidig præstere på det niveau, jeg vil. Men en dag, når jeg ikke skal arbejde så meget, skal jeg på lange ekspeditioner igen.

Jeg arbejder meget, men jeg forsøger ikke at gøre travlhed til en identitet eller et kvalitetsstempel. Ledelse bliver ikke nødvendigvis bedre af, at kalenderen er fuld fra tidlig morgen til sen aften. Jeg lader op gennem min familie, motion, rejser og ved at opsøge steder og mennesker, der giver mig nye perspektiver. Og så værner jeg om min nysgerrighed. Jeg vil nødig blive hverken fortravlet eller bister med alderen. Man skal bevare evnen til at blive begejstret og overrasket. Det er også en del af at kunne lede.