Torben Larsen giver job til mennesker, andre vælger fra: »Men vi er ikke en social institution«

Jeg voksede op på et landbrug som en af fem brødre. Det var et fælles projekt, hvor alle havde nogle pligter. Uanset om man var seks eller tolv år, skulle man bidrage med noget. Det var bare sådan, det var. Når jeg tænker tilbage i dag, er jeg ikke i tvivl om, at en del af min måde at drive virksomhed på kommer derfra. Jeg lærte tidligt, at der er brug for alle, og at alle kan bidrage med noget.

Jeg tror grundlæggende på, at alle mennesker gerne vil lykkes. Men det er ikke alle, der har fået de samme muligheder. Derfor har vi gjort det til en del af Give Steels DNA at ansætte mennesker, som andre virksomheder har valgt fra. Nogle af dem har en plettet straffeattest eller kommer direkte fra fængslet. Andre har bare aldrig rigtig fået fodfæste nogen steder. Vi har over 600 medarbejdere, og cirka 60 af dem er det, vi kalder CSR-ansættelser. Det tal svinger hele tiden, for der kommer nye til, og andre kommer videre.

For mig handler det om noget større end Give Steel. Jeg føler mig privilegeret over at drive virksomhed i et samfund, som generationer før os har bygget op, og med det følger også en pligt til at bidrage. Vi kan ikke bare forvente, at kommunen eller det offentlige løser problemerne. Alt for mange mennesker står uden for fællesskabet, også arbejdsfællesskabet, og her kan virksomhederne gøre en forskel. Vi er forskellige og passer ikke alle ned i den samme kasse. Derfor har vi brug for et arbejdsmarked, der kan rumme forskellige mennesker. Nogle gange skal der faktisk overraskende lidt til for at flytte et menneske fra overførselsindkomst til et job, hvor det skaber værdi.

Vores sociale profil skal ikke misforstås, for jeg er også en leder, der stiller krav. Give Steel er ikke en social institution. Vi ansætter mennesker, fordi vi tror på, at de kan skabe værdi, men nogle har brug for mere støtte, mere tillid eller lidt længere tid til at komme i gang. Det betyder ikke, at forventningerne til dem er lavere. Når de først er en del af virksomheden, bliver de mødt af de samme krav som alle andre. For mig handler det om respekt. Man hjælper ikke et menneske ved at stille færre krav, men ved at give det en reel mulighed for at leve op til dem.

Jeg kan ikke få mig selv til at afvise et menneske på grund af et stykke papir. Et CV eller en straffeattest fortæller ikke, hvem vedkommende er, eller hvad vedkommende kan blive til. Når nogen banker på hos os, bruger jeg hellere en halv time på at forstå det menneske, der står foran mig, end at kigge på papiret og sige nej på forhånd.

Når vores CSR-vejleder er i tvivl om, hvorvidt vi skal ansætte et menneske med nogle svære ting i bagagen, bliver vedkommende inviteret ind til en samtale på mit kontor lørdag morgen klokken 07.00. Det fungerer næsten som en test i sig selv. De fleste dukker faktisk op.

Når jeg sidder overfor dem, interesserer jeg mig for hele deres historie. Hvordan gik det i skolen? Hvorfor droppede du ud af 7. klasse? Hvor er dine søskende? Hvad laver din mor og far i dag? Hvor har du boet? Jo mere vi ved om det menneske, vi ansætter, jo bedre kan vi hjælpe det, når det kommer i gang. Nogle af de unge, jeg møder, kommer med en næsten tom værktøjskasse. De har aldrig lært helt grundlæggende ting, som mange andre får med hjemmefra.

Det er meget nemt at være fordømmende og sige, at de unge ikke gider, ikke kan komme op om morgenen eller ikke interesserer sig for noget. Men vi undervurderer ofte, hvor stor betydning det har, hvad man har fået med hjemmefra. Det har været afgørende for min egen vej, og det er langtfra alle, der har fået de samme muligheder. De færreste tænker over, hvor meget, mor og far betyder for hvad vi er blevet. Dine stærke sider, dine svage sider, din succes, det kommer fra det, din mor og far har smidt i din rygsæk.

Jeg voksede selv op med en meget hård far, og ros var ikke noget, vi fik ret meget af. Jeg husker meget præcist den første gang, jeg oplevede, at der faktisk var noget, jeg var god til. Som nyuddannet landbrugsmaskinmekaniker var jeg som 21-årig ude hos en kunde for at reparere en maskine. Jeg løste opgaven, kunden var glad, og da jeg kørte derfra, tænkte jeg: »Fuck, du er jo god til noget.« Det var første gang i mit liv, jeg for alvor fik den følelse.

Når en medarbejder ikke lykkes i jobbet, starter jeg med at kigge på os selv. Har vi gjort det, vi skulle? Har vedkommende fået den nødvendige støtte, sparring og mulighed for at udvikle sig? Det ansvar kan vi som ledere ikke løbe fra. Men når vi har gjort alt det, kommer der også et tidspunkt, hvor man må erkende, at det ikke fungerer. Omsorg betyder ikke, at alle kan blive i enhver rolle.

Jeg tror på, at den måde, vi behandler mennesker på, kan mærkes på forretningen. Når medarbejdere bliver mødt med tillid og respekt, får man ofte loyalitet tilbage. Vores sygefravær har i mange år ligget meget lavt, og samtidig er vi vokset til over 600 medarbejdere. For mig er socialt ansvar og en sund forretning derfor ikke modsætninger. De mennesker, vi hjælper ind på arbejdsmarkedet, skal skabe værdi ligesom alle andre, og det gør mange af dem.

For mig handler god ledelse grundlæggende om, at man holder af de mennesker, man er leder for. Man skal være synlig og til stede, og medarbejderne må aldrig være i tvivl om, at de betyder noget for virksomheden. De skal kunne mærke, at de er vigtige.

Jeg kan navnene på langt de fleste medarbejdere. Det er vigtigt for mig. Jeg vil gerne kunne stå i kantinen og sige: »Tak for i dag, Lars. Tak for i dag, Ivan.« Det er en lille ting, men det skaber en forbindelse. Jeg holder af dem, og derfor vil jeg også gerne vide, hvem de er.

Jeg stiller også krav til mine ledere om at være tæt på deres medarbejdere. En årlig MUS-samtale kan aldrig erstatte den relation, man skal have resten af året. Mine ledere skal løbende sætte sig ned og tale sammen med deres folk, om arbejdet, selvfølgelig, men også om familien, fodbold eller hvad der ellers fylder. Det afgørende er, at man oprigtigt interesserer sig for det menneske, man sidder overfor. Hvis interessen ikke er ægte, kan medarbejderen mærke det med det samme.

Jeg siger nogle gange til mine ledere: Hæld en kop kaffe op, skub stolen væk fra bordet, læg telefonen væk og sæt dig til at lytte. Ikke noget hastværk, brug den halve time, det tager. Når pulsen kommer ned, kommer man tættere på hinanden, og så får man også den viden, man har brug for som leder. Ledelse må ikke blive et skema med nogle flueben, man krydser af én gang om året.

Da jeg lige var blevet leder for første gang som 25-årig – ene og alene fordi jeg kunne få fem kroner mere i timen, i øvrigt - lavede en medarbejder en fejl, som satte os alvorligt tilbage og gjorde det svært at nå vores deadline. Jeg var rasende indvendigt, men i stedet for at skælde ham ud, sagde jeg: »Det her er min fejl. Jeg har ikke forklaret det godt nok.«æ Han vidste jo godt selv, at han havde lavet fejlen, men min opgave var at få holdet i mål. Det lykkedes, og jeg lærte noget, som har fulgt mig lige siden: Som leder kommer man nogle gange længere ved at lægge sig ned og sætte sig selv i anden række.

Jeg har brug for at være i kontrol. Det kan måske lyde mærkeligt, når jeg samtidig er meget optaget af at uddelegere, men jeg skriver rigtig mange gule sedler. Når nogen kommer til mig med noget, skriver jeg det ned med det samme, fordi det er vigtigt for mig ikke at glemme noget. Det værste, der kan ske, er næsten, at nogen skal spørge mig om den samme ting to gange. Det kan jeg ikke leve med. Så jeg har brug for mit eget system til at sikre mig, at jeg følger op på det, folk kommer til mig med.

Jeg møder ind på arbejde syv dage om ugen klokken 05.00 om morgenen. Det har været en vane i mange år. Jeg starter altid med at gå en tur rundt i produktionen, så jeg lige kan sige godmorgen til natholdet. Det er vigtigt for mig som leder, at de føler, jeg viser dem noget respekt, og derfor er det godt at komme rundt og give dem et klap på skulderen.

Da jeg var yngre, kunne jeg have perioder, hvor jeg arbejdede 100 timer om ugen. Det gør jeg ikke længere. Nu bliver det måske til 70 timer. Men jeg har også lært, at man ikke kan være en god leder, hvis man ikke passer på sig selv. Det er jeg blevet bedre til. Jeg sørger for at få sovet og spist rigtigt, og så er jeg begyndt at cykle meget, efter vi begyndte at sponsere et cykelhold (Team Give Steel, red.). En lang tur på raceren er godt, når man har et kontorarbejde.

Jeg forsøger at skære al unødvendig støj fra. Under coronaen besluttede jeg for eksempel at droppe Tv-nyhederne, og jeg har ikke set en nyhedsudsendelse siden. Når jeg sidder i bilen, hører jeg af og til tre minutters Radioavis, men det er stort set det. Det gør, at jeg kan fokusere på virksomheden i stedet for at gå og bekymre mig om alt muligt, jeg alligevel ikke kan gøre noget ved. Hvis der sker noget ude i verden, som har direkte betydning for Give Steel, skal informationen nok nå mig, blandt andet gennem Dansk Industri.

Jeg går grundlæggende ikke op i status. Jeg kører rundt i en gammel Volkswagen Touran, der har kørt over 570.000 kilometer. Når jeg ankommer til DI's topmøde, ruller der store BMW'er, Audi'er og Porscher ind. Det er fint nok, men jeg har ikke selv brug for at signalere noget på den måde. Min gamle bil holder oppe ved personaleindgangen, og jeg går ind ad den samme dør som vores timelønnede. Det giver mig mulighed for at møde nogle flere mennesker, sige godmorgen og tak for i dag. Jeg kunne aldrig finde på at købe en bil som statussymbol. Det er simpelthen ikke det signal, jeg gider sende. Jeg vil bare gerne blive ved med at være den, jeg er.

Jeg er glad for, at mine døtre er blevet en del af virksomhedens fremtid. Min yngste datter er 22 og er lige blevet leder i vores kvalitetsafdeling med ansvar for omkring 20 medarbejdere. Min ældste har også arbejdet her i flere år og har planer om at vende tilbage, når hun er færdig med sit studie. Om en af dem en dag får lyst til – og har evnerne til – at sætte sig i min stol, ved jeg ikke. Men det er et kæmpe privilegium for mig som 62-årig, at de gerne vil være en del af virksomheden.

Vi har arbejdet meget bevidst med generationsskiftet og blandt andet lavet en familieforfatning. For mig er det afgørende, at vi kan skelne mellem familien og ejerskabet. Familien er det vigtigste. En virksomhed må aldrig få lov til at ødelægge relationen mellem os. Hvis mine piger en dag skal føre Give Steel videre, skal det være, fordi de selv vil det, og fordi de er de rigtige til opgaven.