Udmattelsen rammer mange ledere her i anden bølge

For mange ledere har først forårets og nu efterårets og vinterens coronanedlukninger været som at løbe et maraton – og lige efter du er kommet i mål, bliver du bedt om at snøre løbeskoene igen og løbe endnu længere.

Med stor usikkerhed om økonomien i mange virksomheder, skulle der i foråret rigges hjemmearbejdspladser til og findes helt nye måder at arbejde sammen på. Ledere skulle på distancen tage sig af usikre og utrygge medarbejdere. Alskens udfordringer med kunder, samarbejdspartnere og leverandører skulle håndteres sideløbende med, at man skulle tage stilling til, om man ville benytte hjælpepakkerne.

Vi kom igennem. Men med anden bølge var det forfra igen. Og det har slidt på især mange mellemledere, fordi både arbejdsmængden og det mentale pres har været uhørt stort.

»Det har været stramt. Jeg har været maks. presset«, siger Gitte Åskov Pedersen, der er administrationschef i Gangsted Advokatfirma.

Hun har ansvaret for det, der ikke handler om jura, og er personaleleder for ti medarbejdere, primært advokatsekretærer. Virksomheden er ekspert i fast ejendom og har i alt omkring 30 medarbejdere.

»Ud over det praktiske setup har jeg ansvaret for økonomien. Da nedlukningen ramte, vidste vi ikke, hvordan det ville påvirke os. I første omgang sendte vi syv medarbejdere hjem med brug af hjælpepakken, og det gav en vis usikkerhed bredt blandt medarbejderne, som også skulle håndteres«, fortæller hun.

Når Murphys lov bliver virkelighed

Arbejdsbyrden har med Gitte Åskov Pedersens ord været »skrækkelig«. Hendes forår var en bekræftelse af Murphys lov om, at alt, hvad der kan gå galt, går galt.

I de første dage af marts var hun vendt hjem fra skiferie med skader i begge knæ efter et styrt. Hun er fraskilt og har sine to børn på 7 og 11 hver anden uge. Så da skolerne lukkede ned i foråret, flyttede hun ind hos sine forældre, så hendes far kunne være lærer og børnepasser, mens hun selv tog sig af de mange opgaver på arbejdet.

Da anden bølge af corona ramte i efteråret, var man på Gitte Åskov Pedersens arbejdsplads i første omgang lidt mere liberale med hjemmearbejde. Der er godt med plads på kontoret, så man har kunnet sidde med god afstand, fortæller hun. Men med den seneste yderligere nedlukning i december strammede man op på retningslinjerne i advokatfirmaet. Alle, der kan arbejde hjemme, er nu blevet bedt om det.

»Der er stadig et efterslæb af opgaver hos mig. Jeg er selv på kontoret de fleste dage, og jeg kan se, at der kan være udfordringer med at fordele opgaverne. De, der fordeler opgaverne, ender nogle gange med at løse opgaverne selv eller fordele opgaverne til dem, der er på kontoret – selv om det burde være dem derhjemme, der løste dem«, siger hun.

»I foråret var folk bekymret for deres job. Det er de ikke længere. Til gengæld er medarbejdernes bekymring, for om de bliver smittet, større, og det har jeg skullet håndtere med de medarbejdere, som er herinde«, siger hun.

Og så er alle på kontoret ved at være godt og grundigt coronatrætte, fortæller Gitte Åskov Pedersen.

»Vi gider næsten ikke høre mere om det. Jeg har det selv sådan, at det bare er træls. Det er kun til at holde ud, fordi der trods alt er udsigt til, at det bliver forår, og der kommer en vaccine«, siger hun.

Smalltalk og relationer er ikke spildtid

Både kommunikationen og den sociale lim er blevet ramt, når alle eller en del af medarbejderne sidder hjemme. Det går igen i mange af de beretninger fra ledere, som Michael Uhrenholt, teamchef i ledelsesrådgivningen hos Lederne, har hørt de seneste måneder.

»Lederne er ramt af nedlukningerne på samme måde som mange medarbejdere. Man savner kollegaerne, og der er en masse koordinering, som er bøvlet. Oveni er Lederne også ramt, fordi de skal løse en række ekstraordinære opgaver og er samtidig frarøvet flere af deres ledelsesværktøjer«.

»Alt det, du normalt kan fornemme på medarbejdernes kropssprog og opførsel, er taget ud af ligningen«, siger han.

Den ansvarlighed og arbejdsomhed, som kendetegner mange ledere, har også en bagside, som er blevet tydelig under nedlukningerne, mener Michael Uhrenholt. Mange ledere oplevede i starten, at de blev langt mere effektive, men det var en kortsigtet gevinst.

»Jeg talte med en leder, som tidligere brugte 20 timer om ugen på møder. Da møderne blev flyttet til Teams, var det reduceret til seks timer. Men det er en kortsigtet gevinst. For den tid, du bruger til smalltalk og relationer, er ikke spildtid. Det er en investering, selv om vi har svært ved at måle effekten af det«.

»Oveni kommer, at lederne også har behov for pauser, hvor du henter en kop kaffe og får snakket med en kollega. Som leder vil du næsten altid have masser af opgaver i bunken. Men det har ikke været en holdbar løsning at knokle løs, når man sparede tid på kortere møder. For alt for mange er der en udmatning oven på flere måneder med for hårdt arbejde«, siger Michael Uhrenholt.

Tag arbejdstøjet på – også på hjemmekontoret

Hans beskrivelse passer godt på Gitte Åskov Pedersens oplevelser.

»For mig var noget af det svære ved at arbejde hjemme, at der var en meget uklar grænse mellem, hvornår jeg var mødt på arbejde, og hvornår jeg gik hjem. Og der var opgaver nok til at arbejde 24-7«, siger hun.

Som hjemsendt er struktur på hverdagen et kardinalpunkt, fortæller erhvervspsykolog Lene Flensborg fra virksomheden Organisation.

»Selv om du arbejder hjemme, skal du have arbejdstøjet på og mentalt møde på arbejde mellem otte og fire. Det kan være OK at gå en tur midt på dagen. Pointen er, at man også på hjemmekontoret skal skille arbejde og fritid«.

»Mange ledere skal samtidig lære, at de ikke i samme grad kan have styr på detaljerne. Her er man nødt til at prioritere og så leve med, at der er områder, som er uden for ens kontrol«, siger hun.

Lene Flensborg ser en afgørende forskel på nedlukningen i foråret og gentagelsen i efteråret.

»I foråret var der mange nye udfordringer. Det lykkedes med digitale møder, og trods diverse besværligheder opretholdt mange virksomheder produktion og omsætning. Der er ingen tvivl om, at det var hårdt arbejde for mange ledere, men der var også en stolthed og følelsen af, at ”vi gjorde det”, hos mange«.

»Da vi så kommer på den anden side af sommeren, og andenbølgens nedlukning rammer, kommer der en udmattelse, også fordi der er lang udsigt til normale tilstande«, siger hun.

Gode råd fra krigsfange

Skal man håndtere en krisesituation som coronanedlukningen, skal man se realiteterne i øjnene og indrette sig efter, at situationen med hjemmearbejde kan vare længe, og at der kan komme tilbageslag, som det er sket i store dele af landet med de skærpede restriktioner i december.

Lene Flensborg henviser til det, man kalder Stockdale-paradokset med navn efter en amerikansk pilot, som overlevede efter at have været krigsfange i Vietnam i godt syv år.

Da han blev spurgt, hvad der var nøglen til overlevelse, pegede han på, at optimisterne, som troede, at de meget snart ville komme hjem, ofte bukkede under, fordi de igen og igen blev skuffede. Ifølge James Stockdale var der langt flere overlevende blandt de krigsfanger, som både havde et håb og samtidig så de brutale kendsgerninger i øjnene.

Michael Uhrenholt går et skridt videre. Ledere skal se virkeligheden i øjnene. Men de skal ikke opføre sig som krigshelte. Snarere tværtimod.

Som leder skal man også kunne vise sin sårbarhed. Man skal turde fortælle både medarbejdere og sin egen leder, at tingene er svære, pointerer han.

Nedlukningen i foråret ramte midt i revisionsbranchens højsæson, hvor man har travlt med at gøre regnskaberne for de mange små og mellemstore virksomheder færdige. Oven i det gav nedlukningen ekstra travlhed med rådgivning af kundevirksomhederne, og yderligere arbejde fordi en del af hjælpepakkerne var betinget af revisorerklæringer.

Stig Kofoed er en af de ledere, som det ramte hårdt. Han har 15 medarbejdere i sit team, og som det er typisk for branchen, er det en blanding af helt unge trainees, der typisk arbejder sammen med mere rutinerede kollegaer, så der er et lille hold på to-tre medarbejdere på hver sag.

»Normalt har jeg kunnet tage en tur ned ad gangen og koordinere opgaverne. Her var det ret klart, at tingene ikke flød på samme måde, når vi ikke sad sammen fysisk. Nogle af de unge manglede opgaver, og de mere erfarne havde en tendens til at gøre tingene selv, fordi det tog længere tid at uddelegere, når man sad hver for sig«.

»Jeg selv brugte tid på at tale med alle i teamet løbende. Det løste noget af problemet, men det tog tid. Vi er en branche, hvor vi registrerer alle timer, og jeg kan se, at jeg har brugt langt flere timer på ledelse end normalt«, siger Stig Kofoed.

Og så var følelsen af sammenhold ét af ofrene ved nedlukningen.

»Vi er vant til at have travle perioder, hvor en del af os er på arbejde til ud på aftenen. Her samles vi og spiser pizza sammen. Midt i travlheden giver det en holdånd og følelse af samhørighed, den får du ikke, når folk sidder og knokler derhjemme«, siger han.

Trinvis nedlukning i anden bølge

I efteråret valgte Inforevision i første omgang blot at henstille til de ansatte om i et vist omfang at arbejde hjemme, men man lukkede ikke ned som i foråret.

»Da anden bølge ramte i starten af efteråret var det nærmest ikke til at overskue, hvis vi skulle have samme strikse tilgang«, siger Stig Kofoed.

Men hen over efterårsmånederne er der alligevel droslet ned for samværet. Fælles morgenmad og et socialt arrangement, som ellers er kutyme, når der kom nye kollegaer, blev på et tidligt tidspunkt aflyst sammen med julefrokosten, og da regeringen meldte nye skærpede regler ud den 7. december, var Inforevision på forkant. I samme uge havde man lukket kantinen, og de medarbejdere, som sad man på et to- eller trepersoners kontor, skulle aftale, hvem der kom ind, så der højst sad én person på hvert kontor.

Også kundekontakten er berørt, så man som udgangspunkt undgår fysisk kontakt, og dermed er man tæt på at være tilbage ved situationen i foråret, fortæller Stig Kofoed.

Ledere på dobbelt overarbejde

Stig Kofoeds og Gitte Åskov Pedersens oplevelser flugter med resultaterne i forskningsprojektet Mental Sundhed og Arbejdsfællesskaber under coronakrisen (MESA), som psykolog og forsker Malene Friis Andersen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er projektleder for.

»Lederne har været på overarbejde på to måder. Tidsmæssigt, fordi der har været mange ekstraordinære opgaver. Og følelsesmæssigt, fordi man har skullet håndtere medarbejdere, som måske var ængstelige og bange for at miste jobbet eller blot savnede den kollegiale kontakt«.

»Lederne har skullet håndtere både medarbejdernes og deres egen følelsesmæssige reaktion, og det har været et ekstra pres. Det er én af de pointer, vi kan se i projektet«, siger hun.

MESA-projektet bygger på dybdegående interviews med 116 ledere og medarbejdere.

Hvor man normalt først går ud med den brede formidling i kølvandet på en videnskabelig artikel, har man vendt proceduren om, fortæller Malene Friis Andersen. Resultaterne fra projektet kan ses på coronatrivsel.dk.

»Der er behov for at få den brede viden og redskaber ud. Hvis det er et maratonløb at komme gennem coronakrisen, vil vi gerne være et vanddepot, hvor man kan hente vand og få en energibar«, siger hun.

Stærke relationer er et godt fundament

Forskningsprojektet peger også på, at medarbejderne har brug for deres leder eller mellemlederne. Under nedlukningen har der været røster, som mente, at arbejdet under nedlukningen viste, at mange medarbejdere fint kunne styre og planlægge arbejdet, men den konklusion kan Malene Friis Andersen ikke bakke op om.

»Vores undersøgelse peger på, at medarbejderne har efterspurgt mere ledelse. Der er brug for både planlægning og kommunikation. Hele coronasituationen har været en krise, som hele tiden udviklede sig. Medarbejderne har haft brug for ledere, der både udviste handlekraft og inddrog medarbejderne på forskellige tidspunkter«, siger hun.

MESA-projektet bekræfter samtidig tidligere forskning, der peger på, at virksomheder og teams med stærke relationer har langt lettere ved at komme igennem.

»Fællesskabet mellem kollegaer er vigtigt, og hvis det er stærkt, kan det også lette presset på lederen. De gode relationer er andet og mere, end at man har det rart med hinanden. Hvis man kan række ud og få hjælp fra kollegaer, når man er i tvivl om en opgave, og hvis man er god til sparring i teamet, bliver nye udfordringer under en krise som coronanedlukningen ikke så voldsomme«, siger Malene Friis Andersen.

Mette Klein, der er HR- og kommunikationschef i landinspektørvirksomheden LE34, peger på et styrket fællesskab i organisationen og en god dialog i ledelsen som én af de positive erfaringer fra coronanedlukningen.

Hun har bygget kommunikationsafdelingen op i virksomheden, hvor hun i dag er leder af et kommunikationsteam på fem medarbejdere.

Udskydte opgaver

»Vi har hele vejen tilstræbt transparens og ærlighed over for alle medarbejdere og har talt meget ind i behovet for, at alle bidrager til fællesskabet, hvis vi skal klare os igennem krisen«, siger hun.

»Der har været mange ekstraopgaver, og vi har måttet udskyde en række planlagte projekter. På HR-siden har jeg været nede i HR-jura og overenskomster, fordi vi skulle være forberedt, hvis vi skulle benytte hjælpepakker, hvilket heldigvis ikke blev tilfældet«.

»Vores direktion har været afsender på løbende coronaopdateringer og retningslinjer med bistand fra mig. Ud over at jeg selv kunne konvertere halvanden times transport til arbejdstid, så har det været afgørende for min motivation, at jeg hele vejen igennem har kunnet stå inde for det, vi gjorde«, siger hun.

Tag telefonen

LE34 har 400 medarbejdere fordelt på 23 kontorer i Danmark og tre i Sverige. Virksomheden lever af opgaver med timeafregning.

»Jeg har oplevet, at vi er kommet styrket igennem krisen, fordi vi har måttet optimere alle steder. Det har naturligvis været krævende, men nu har hele organisationen en fornemmelse af, hvad vi kan klare sammen«, siger Mette Klein.

Hun peger på kommunikationen med medarbejderne som et af de afgørende områder. Især det mere uformelle går nemt tabt, når man kun mødes digitalt.

Gitte Åskov Pedersen har samme pointe:

»Vi har koordineret på digitale møder, men du mister noget af det kreative. Den halve tanke, som du lufter med sidemanden, kommer ikke frem på et Teams-møde«, siger hun.

Lene Flensborg kan sagtens genkende det problem fra sin dialog med en række ledere. Hendes bedste bud på en løsning er at bruge gammeldags teknologi.

»Brug telefonen. Teams og de andre digitale løsninger er gode til koordinering, hvor det er to-the-point. Når vi skal blande vores arbejdsmæssige koordinering med smalltalk, fungerer telefonen bedre. Jeg har ikke videnskabelige forklaringer på, hvorfor det er sådan«.

»Mit bedste bud er, at telefonen er et medie, hvor vi er vant til at snakke om både det private og det professionelle«, siger hun.